Разработка рекомендаций по совершенствованию управления конкурентоспособностью организации розничной торговли ооо "вигас". Методика определения конкурентоспособности работников на рынке труда Факторы личной конкурентоспособности работника

Оценку конкурентоспособности персонала следует осуществлять исходя из его конкурентных преимуществ, которые бывают внешними по отношению к персоналу и внутренни
ми. Внешнее конкурентное преимущество персонала определяется конкурентоспособностью организации, в которой работает конкретный рабочий, менеджер или специалист. Если у организации высокий уровень конкурентоспособности, то и персонал имеет хорошие внешние условия для достижения высокого уровня конкурентоспособности. Внутренние конкурентные преимущества персонала могут быть наследственными и приобретенными. Только исключительно одаренные люди в меньшей мере зависят от внешних условий.
Примерный перечень качеств персонала и их весомость по категориям персонала приведены в табл. 8.2.
Оценку конкурентоспособности конкретной категории персонала рекомендуется осуществлять по формуле
n m
кп =?1(lt;*А)/5п-gt;1,0, (8.1)
i=i j=i
где Кп - уровень конкурентоспособности конкретной категории персонала; / - 1, 2,..., п - количество экспертов; j - 1,

1. .., ш - количество оцениваемых качеств персонала; щ - весомость у-го качества персонала; ру - оценка /-м экспертому"-го качества персонала по пятибалльной системе; 5п - максимально возможное количество баллов, которое может получить оцениваемый индивидуум (5 баллов - п экспертов).

Устанавливаются следующие условия оценки экспертами качества персонала:

• качество отсутствует - 1 балл;
• качество проявляется очень редко - 2 балла;
• качество проявляется не сильно и не слабо - 3 балла;
• качество проявляется часто - 4 балла;
• качество проявляется систематически, устойчиво, наглядно - 5 баллов.

1. Оценка конкурентоспособности товаров

1. Методика оценки конкурентоспособности однопараметрических машин и оборудования. Конкурентоспособность анализируемого объекта (товара, услуги) желательно измерять количественно, что позволит управлять ее уровнем. Для измерения конкурентоспособности анализируемого объекта необходима качественная информация, характеризующая: 1) полезный эффект данного объекта и конкурирующих объектов за нормативный срок их службы; 2) совокупные затраты за жизненный цикл объектов.

Условный пример оценки конкурентоспособности приведен в табл. 8.4.
Таблица 8.4
Пример оценки конкурентоспособности воздушных поршневых компрессоров производительностью около 20 м3/мнн.

На конкурентоспособность «выхода» организации оказывают влияние качество ее «входа» и качество процесса (организационно-технического уровня производства), а также качество сервиса товара у потребителя.

1. Методика оценки конкурентоспособности товара по системе 11111 - 55555. Ранее нами было доказано, что конкурентоспособность товара следует оценивать по четырем главным статичным факторам (первый уровень дерева целей): качество товара, цена товара, качество сервиса товара на конкретном рынке, эксплуатационные затраты на использование товара. Результативность статичных факторов определяют динамичные факторы - качество управления процессами (пятый фактор).

1. без учета весомости факторов;
2. с учетом весомости факторов.

1. Экспертная оценка конкурентоспособности товара (услуги). Для оценки конкурентоспособности с учетом весомости факторов создается экспертная группа из высококвалифицированных специалистов численностью не менее 5 человек (один из руководителей или главный менеджер, конструктор, маркетолог, технолог, экономист).

1
Качество сервиса (КС) Эксплуатационные затраты (ЭЗ)
После формирования экспертной группы выполняется подготовительная работа, включающая издание приказа (распоряжения) об организации оценки конкурентоспособности, знакомство с методикой управления конкурентоспособностью (например, по данной книге), сбор и обработку исходных данных для оценки. Затем строится система баллов для оценки (рис. 8.1) (в примере не учтен внешний динамичесткий фактор - качество управления).
Система баллов наглядно показывает, что каждому фактору конкурентоспособности эксперт может присвоить от 1 до 5 баллов. Весомость факторов равна от 4 (качество товара) до 1 (эксплуатационные затраты). Допустим, экспертная группа из 5 человек каждый фактор оценила баллами, приведенными в табл. 8.5.

Экспертная оценка факторов конкурентоспособности товара
Таблица 8.5
Конкурентоспособность товара, определенная экспертным путем по системе баллов, будет равна
Wn
Кт = -1 f ¦¦¦¦ х aJ , (8.6)
где Kj - конкурентоспособность товара (значение колеблется от 2 до 10); п - количество экспертов; Бу - экспертная оценка і-м экспертом j-ro фактора конкурентоспособности товара; Uj - весомость j-ro фактора (от 4 до 1); 5 - максимальная оценка фактора.
Подставив в формулу (8.6) данные из табл. 8.5, получим:
„ (3+ 3 + 3 + 3 +4)/ 5 . (3+ 3 + 3 + 3 +4)/ 5 „
Кт = - -- х 4 + - -- х 3 +
т 5 5
(4+ 4 + 3 + 4 +4)/ 5 . (3+ 4 + 3 + 4 +3)/ 5 ,
+ - -- х 2 + -- х 1 =
5 5
= 2,88 + 1,92 + 1,52 + 01,68 = 7,0.
Таким образом, экспертная группа конкурентоспособность товара оценила в 7 баллов из 10, т. е. у организации имеются значительные резервы (30%) повышения конкурентоспособности товара по всем направлениям.

1. Методика анализа конкурентоспособности товара (услуги) по многоугольнику и экспертному методу. Порядок анализа конкурентоспособности товара по многоугольнику предлагается следующий:

1. устанавливается перечень показателей конкурентоспособности товара;
2. устанавливаются (выбираются) нормативные значения показателей конкурентоспособности товара;
3. устанавливается весомость показателей конкурентоспособности товара исходя из стоимости их достижения и важности в обеспечении конкурентоспособности;
4. собирается и обрабатывается исходная информация о показателях конкурентоспособности товаров (приоритетного конкурента и анализируемого) в соответствии с рекомендациями, изложенными в п. 8.2;
5. строится многоугольник конкурентоспособности товаров: наружный круг - нормативы, увеличенные на 20% (на случай перевыполнения норматива), внутренние точки на радиальных лучах - приведенные значения показателей конкурентоспособности товара.

1. назначения (например, производительность конвейера; производительность грузового автомобиля; эстетичность, удобство, функциональность обуви; физико-химические свойства молочных продуктов и т. д.);
2. надежности - безотказность, долговечность, ремонтопригодность, сохраняемость;
3. экологичности;
4. эргономичности;
5. эстетичности (дизайна);
6. технологичности;
7. стандартизации и унификации;
8. патентной чистоты и патентоспособности;
9. совместимости и взаимозаменяемости;
10. безопасности (механической, термической, электрической, электромагнитной, химической, биологической, радиационной, пожарной, взрывобезопасности);
11. сертификационные данные (когда и кем выдан, вид, срок действия).

1. имидж (бренд) изготовителя;
2. юридическая надежность изготовителя;
3. финансовая надежность (устойчивость) изготовителя;
4. качество информации о товаре;
5. качество упаковки товара;
6. качество обслуживания торговой организации;
7. качество доставки и установки (монтажа) товара;
8. качество гарантийного обслуживания товара;
9. качество ремонта (восстановления) товара;
10. качество мониторинга и диагностики рыночного механизма и др.

МЕТОДЫ ОЦЕНКИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОБЪЕКТОВ П„ 4200

1. конкурент опережает рыночные нормативы по ресурсным показателям (цена и затраты на эксплуатацию меньше, чем по нормативам), но отстает по всем качественным показателям;
2. анализируемый образец уступает нормативам и конкуренту по всем интегральным показателям (частные показатели здесь не анализируются);
3. многоугольник конкурентоспособности позволяет только наглядно представить, но не оценить положения конкурентов и организации-изготовителя по любым установленным нами показателям. Многоугольники можно строить по любой группе показателей, в любой области, но только одного уровня иерархии. Например, ошибочно, с точки зрения свойства иерархичности системного подхода, строить многоугольник по следующей группе показателей: качество товара, его надежность, долговечность, цена, прибыль от продаж, так как качество и цена являются факторами (показателями) первого уровня факторов конкурентоспособности, надежность и прибыль - второго, долговечность - третьего.

1. когда все факторы влияют на результативную функцию прямо пропорционально и
2. влияние всех факторов на функцию по силе одинаковое. В экономике подобное совпадение случаев исключено. В данном примере с повышением интегральных показателей качества конкурентоспособность товара повышается, а с увеличением ресурсных показателей, наоборот, падает. К тому же степень влияния (весомость) перечисленных показателей на конкурентоспособность разная; по нашей оценке, по Пэ она равна

1. 35, Ц - 0,20, Кс - 0,10, Зэ - 0,15, Ку - 0,20.

Анализ данных табл. 8.7 показывает, что уровень конкурентоспособности товара конкурента не «дотягивает» до требований рынка (норматива) на 4,8%, а анализируемого образца - на 20,5%. Изготовителю анализируемого образца необходимо улучшить свою работу по всем направлениям, особенно по повышению качества управления (отставание от норматива на 20%), качества товара (отставание на 15%) и качества сервиса (на 10%). Напоминаем, что основными показателями качества управления являются научная обоснованность управленческих решений (анализ экономических законов, применение научных подходов и принципов, методов и моделей), соблюдение законов организации и принципов управления, адаптивность, синергичность, организованность, влияние факторов времени (скорость, ускорение, продолжительность и др.).
Кроме рассмотренных методов оценки конкурентоспособности товаров, можно применять матрицы Нильсена. Основу метода составляет таблица оценки коммерческого успеха нового товара. Метод предусматривает:
а) комплексную оценку конкурентоспособности с использованием совокупности групповых критериев - товарных, сбытовых, рыночных, производственных;
б) градацию уровня коммерческого успеха по трем группам - «ниже среднего», «средние», «выше среднего»;
в) характеристику признаков по каждому единичному критерию анализируемого товара для отнесения к одной из групп. Метод в большей мере применим для оценки тактической или фактической конкурентоспособности.
Применение методов наименьших квадратов сдерживает главный критерий: число исходных данных по вертикали матрицы должно быть в три раза больше числа факторов - аргументов.

Оценка конкурентоспособности персонала осуществляется по тем параметрам, которые имеют значение для работодателя:

Количественные показатели - доля расходов на персонал в сравнении со средними значениями по отрасли, доля расходов на персонал в общей структуре затрат организации, средняя результативность, размер компенсационного пакета в среднем для одного работника, уровень использования персонала и рабочего времени;

Качественные показатели - кадровый потенциал, компетентность персонала, доля особо талантливых работников, их организационные способности, развитие различных компонентов системы управления персоналом, степень командообразования в компании.

Параллельно следует использовать различные показатели оценки уровня конкурентоспособности персонала (табл. 17)

Таблица 17 - Показатели оценки уровня конкурентоспособности персонала

При этом конкурентоспособность персонала непосредственно связана с его компетентностью.

При оценке деловых качеств работника вместо термина «профессионализм» используется новый термин «компетентность», который подразумевает, помимо собственно профессиональной, технологической подготовки, целый ряд других компонентов, имеющих в основном внепрофессиональный или надпрофессионаяльный характер. Это:

Представления;

Человеческие качества;

Состояние здоровья.

Именно они находят отражение в новых требованиях к человеческому ресурсу со стороны работодателя и рекомендациях ЮНЕСКО о переходе от классическое понимания человеческих ресурсов к концепции компетентности человека.

Компетенция выступает такой единицей, с помощью которой можно оценить способность человека к эффективному выполнению конкретной работы.

Компетенция - это такая часть компетентности, с помощью которой можно измерить готовность человека к выполнению определенной работы. У нее есть две стороны: одна обращена к работе, а другая - к человеку. Если мы говорим о компетенции должности (рабочего места), то имеем в виду требования, необходимые для успешного выполнения работы. Если мы говорим о компетенции сотрудника, то имеем в виду его готовность к выполнению работы с требуемым уровнем качества. Например, проводить переговоры или анализировать финансовые показатели.

Т.о. компетентность - это то, что должно быть достигнуто, а компетенция - это как себя вести, чтобы достичь целей.

Компетенции могут быть очень разными, по сути, это собирательное имя для многих видов характеристик человека. Модель компетенций дает возможность создать набор критериев, который непосредственно связывает широкий спектр конкретных видов деятельности. Каждая компетен­ция - это набор родственных поведенческих индикаторов, которые объединяются в один или несколько блоков, в зависимости от смыслового объема компетенции.Это находит отражение в модели компетенции.

Различают пять уровней развития компетенций.

Е - компетенция не развита (неудовлетворительный уровень, развитие обязательно, но затруднено). Работник не владеет необходимыми навыками и не старается их применять. Уровень Е является неудовлетворительным, поскольку сотрудник не только не проявляет навыки, но и не понимает их важность и не пытается их развивать.

D - компетенция недостаточно развита (нормальный уровень, требуется и возможно развитие). Работник частично проявляет навыки, входящие в состав компетенции. Пытается, стремится проявлять нужные навыки, понимает их необходимость, но у него это не всегда получается. Если специалист соответствует уровню D - это нормально, предполагается, что он должен развиваться.

С - базовый уровень, необходимый и достаточный для специалиста. Он дает представление о том, какое именно поведение и какие именно способности предполагаются данной компетенцией. Базовый уровень является оптимальным для эффективной работы менеджера среднего звена.

В - сильный уровень развития компетенции (требуется только для руководящего звена). Предполагается особо высокий уровень развития навыков. Сотрудник владеет сложными навыками, способен активно влиять на происходящее, проявлять соответствующие навыки в ситуациях повышенной сложности. Этот уровень предусматривает способность человека заранее предвидеть и предотвращать негативные события.

А - лидерский уровень развития компетенции (требуется для высшего менеджмента). Данный уровень развития компетенций необходим только для руководителей, которые по своим должностным обязанностям могут принимать стратегические решения. Достижение руководителем лидерского уровня развития компетенции означает, что он не только сам проявляет необходимые навыки, но и создает возможности для других сотрудников развивать данную компетенцию. Руководитель, обладающий уровнем развития компетенций А, организует специальные мероприятия, задает нормы, правила, процедуры, которые способствуют проявлению данных компетенций.

Для оценки конкурентоспособности персонала принципиальное значение имеет оценка совместного участия работников в общем трудовом процессе, развития внутригрупповых экономических отношений, специализации и кооперирования труда.

Оценка конкурентоспособности персонала проходит в несколько этапов:

1. Определение целевой оценки.

2. Формирование параметров оценки: психофизиологические, профессиональные, квалификационные, ценностно-мотивационные свойства человека.

3. Определение признаков и показателей оценки по каждому из параметров.

4. Определение приоритетов для организации по каждому направлению оценки.

5. Разработка шкалы оценки по каждому признаку и показателю.

6. Определение нормативного значения показателей оценки и степени важности каждого параметра, а также нормативного значения общего показателя конкурентоспособности.

7. Оценка конкурентоспособности конкретных работников организации, сравнение значений между собой и с нормативом.

Разработаны специальные методические материалы по проведению балльной оценки конкурентоспособности персонала. Они изображены на рисунке 3.

Рис. 3. Методические материалы по проведению балльной оценки конкурентоспособности персонала

Оценку конкурентоспособности конкретной категории персонала рекомендуется осуществлять по формуле:

где: Кп - уровень конкурентоспособности конкретной категории персонала;

i=1,2; п - количество экспертов;

j~ 1, 2,...; т ~ количество оцениваемых качеств персонала;

ɑi- весомость j-го качества персонала; … оценка i-м экспертом j-го качества персонала по пятибалльной системе;

5n- максимально возможное количество баллов, которое может получить оцениваемый индивидуум (5 баллов - и экспертов).

Устанавливаются следующие условия оценки экспертами качества персонала:

Качество отсутствует - 1 балл;

Качество проявляется очень редко - 2 балла;

Качество проявляется не сильно и не слабо - 3 балла;

Качество проявляется часто - 4 балла;

Качество проявляется систематически, устойчиво, наглядно - 5 баллов.-

Комплексная оценка персонала описана в методике А. Я. Кибанова - доктора экономических наук, заведующего кафедрой управления персоналом Государственного университета управления.

В комплексной оценке рассматриваются два направления деловых качеств работников.

Первое направление характеризует самого работника, как носителя знаний, способностей и умений, и его уровень квалификации.

Второе направление включает выполнение работ и функций, оцененное по результатам, по конкретным нормативным показателям, т. е. результаты труда работников оцениваются с учетом уровня сложности выполняемых ими функций.

Оценка деятельности работника также проводится путем объединения двух частных оценок на основе комплексного показателя.

Комплексная оценка определяется по формуле

Ко = ЛК + РТ, где ЛК - личные качества и характеристики работника;

РТ - результат труда работника с учетом уровня сложности выполняемых им функций.

Каждый элемент комплексной оценки характеризуется своим набором признаков и имеет соответствующую шкалу для их количественного измерения.

Комплексная оценка получается на основе таких показателей оценки, как - профессиональных и личностных качеств, уровня квалификации, сложности работ и результатов труда.

Оценка личностных качеств сотрудников при всей кажущейся простоте связана с отсутствием возможности объективного подхода в части проявления свойств личности в процессе достижения целей и преодоления проблем снижения рисков.

Оценка персонала с помощью частных показателей результатов труда работника является одним из эффективных методов оценки деятельности работника за определенный промежуток времени. Оценка персонала помогает определить эффективность выполнения той или иной работы сотрудника, позволяет установить соответствие рабочих показателей установленным требованиям. Кроме того, процесс оценки помогает выявить как индивидуальные проблемы работника, так и общие, характерные для всего коллектива.

В последние десятилетия явление конкуренции прочно обосновалось в нашем сознании. Вместе с ним в нашу жизнь вошло и понятие конкурентоспособности. Все чаще специалисты в области управления персоналом употребляют данный термин в отношении работников. Каким образом можно оценить конкурентоспособность персонала компании и может ли кадровая служба помочь повысить трудовой потенциал?

ПЕРСОНАЛ КОМПАНИИ: НЕ ЧИСЛОМ, А УМЕНИЕМ

В настоящее время в экономической науке имеется множество определений понятия конкурентоспособности. Качество персонала представляет несомненный интерес для менеджмента, поскольку это одно из важнейших звеньев конкурентоспособности компании в целом. Эффективность деятельности предприятия во многом определяется способностями и квалификацией его работников. Анализируя факторы, влияющие на развитие современных оганизаций, многие эксперты и практики на первое место по значимости ставят именно характеристику кадрового состава. Высокий уровень конкурентоспособности предопределяет выигрыш в борьбе за предпочтения потребителей: повышается вероятность, что покупатель выберет продукцию или услуги, которые производит данная компания.

В трудовых отношениях конкуренция имеет место по различным направлениям:
между работниками за рабочие места и должности;
между работодателями (в какой-то мере - государствами, регионами, отраслями) за работников, особенно высококвалифицированных и результативных.

Понятие конкурентоспособности персонала связано с функционированием рынка труда, как внешнего, так и внутреннего (внутрифирменного). На внешнем рынке труда конкурентоспособность лица зависит от предложения и спроса. На нее также влияют и технологии, используемые работодателем при подборе кандидата на должность.

Основная проблема заключается в том, что не всегда высокие профессионально-личностные качества кандидата на определенную должность в организации гарантируют получение этой должности в реальности.

Толковый словарь

Вполне возможен и такой вариант, когда менее квалифицированный работник, предъявляющий относительно низкие требования к уровню доходов, оказывается более конкурентоспособным на рынке труда по сравнению с работником, имеющим высокую квалификацию и запрашивающим более высокую оплату.

Внутрифирменная конкурентоспособность работника определяется совокупностью его профессионально-личностных качеств, благодаря которым он обеспечивает необходимые количественные и качественные трудовые показатели.

Основная дилемма в рамках проблемы конкурентоспособности персонала состоит в том, что работник стремится получить максимально возможную оплату за свой труд, в то время как работодатель направляет все усилия на снижение издержек на персонал. Такая ситуация особенно актуальна, когда организация придерживается стратегии «лидерства в издержках», что позволяет ей выигрывать в конкурентной борьбе за ценовые предпочтения потребителей своей продукции.

ФАКТОРЫ КОНКУРЕНЦИИ в ТРУДОВЫХ ОТНОШЕНИЯХ

Основываясь на направлениях конкуренции в трудовых отношениях, упомянутых выше, можно выделить факторы, влияющие на напряженность конкуренции и уровень конкурентоспособности со стороны работодателя и работника (рис. 1).

В современных условиях среди факторов, повышающих престиж работодателя, особенно актуальны денежные и еще такой фактор, как соответствие трудовых отношений требованиям законодательства. Неслучайно во многих объявлениях о вакансиях говорится об «оформлении по Трудовому кодексу». Данное условие повышает конкурентоспособность организации в глазах потенциальных кандидатов и нередко влияет на их выбор.

Правда, следует отметить, что конкурентная борьба за квалифицированных и результативных работников, с одной стороны, и за должность и уровень вознаграждения - с другой, может вестись как добросовестными, так и недобросовестными методами. В первом случае информация работодателя об условиях труда, уровне заработной платы, карьерных перспективах, а также описание работником собственных знаний и навыков отражают реальное положение дел, во втором - имеются существенные отступления от действительности, и не в лучшую сторону. Соответственно у обеих сторон возникает потребность оценить и сопоставить предложения с реальной ситуацией.

Кстати сказать

Общая характеристика основных факторов конкуренции в трудовых отношениях

Разграничивая понятия конкурентоспособности с позиции работодателя и с позиции работника, следует, на наш взгляд, говорить о характеристике персонала (позиция работодателя) и самооценке работника (персонифицированная конкурентоспособность с позиции личности).

ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА С ПОЗИЦИИ РАБОТОДАТЕЛЯ

Оценка конкурентоспособности персонала осуществляется по параметрам, имеющим значение для работодателя, а именно:
количественные показатели (доля расходов на персонал в общей структуре затрат организации, доля расходов на персонал в сравнении со средними значениями по отрасли, размер компенсационного пакета в среднем для одного работника, средняя результативность, уровень использования персонала и рабочего времени и др.);
качественные показатели (компетентность персонала, кадровый потенциал, доля особо талантливых работников, их организационные способности, степень командообразования в компании, развитие различных компонентов системы управления персоналом и др.).

Для оценки конкурентоспособности персонала принципиальное значение имеет оценка синергических свойств, которые проявляются в результате совместного участия работников в общем трудовом процессе, специализации и кооперирования труда, развития внутригруппо-вых экономических отношений.

Конкурентоспособность персонала напрямую связана с эффективностью бизнеса, а ее поддержание и развитие направлено на достижение целевых ориентиров организации (рис. 2 ).

ПАРАМЕТРЫ ПЕРСОНИФИЦИРОВАННОЙ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ

Для оценки конкурентоспособности работников используются профессионально-квалификационные и личностные показатели. Как правило, оценка персонифицированной конкурентоспособности проводится в период отбора кандидатов на вакантную должность, при принятии решений о планировании карьеры, изменении системы вознаграждений, организации обучения и развитии компетенций фирмы.

Концепция поддержания конкурентоспособности персонала

В определенной степени оценка персонифицированной конкурентоспособности известна работникам кадровых служб российских организаций. Особенно это справедливо для компаний, которые строят оценку персонала исходя из профиля компетенций, получившего развитие в последние годы. Вместе с тем, по нашему мнению, оценка конкурентоспособности является следующим этапом более высокого уровня.

ЭТАПЫ ОЦЕНКИ

Оценка конкурентоспособности работников организации представляет собой последовательность нескольких взаимосвязанных этапов.

Этап I. Определение целей оценки.

Этап II. Формирование параметров оценки: психофизиологические, профессиональные, квалификационные, ценностно-мотивационные свойства человека.

Этап III. Определение признаков и показателей оценки по каждому из параметров.

Этап IV. Определение приоритетов для организации по каждому направлению оценки.

Этап V. Разработка шкалы оценки по каждому признаку и показателю.

Этап VI. Определение нормативного значения показателей оценки и степени важности каждого параметра, а также нормативного значения общего показателя конкурентоспособности.

Этап VII. Оценка конкурентоспособности конкретных работников организации, сравнение значений между собой и с нормативом. Для проведения оценки конкурентоспособности персонала организации рекомендуется использовать вспомогательные материалы, которые могут быть представлены в табличном виде (см. табл.).

Признаки и показатели конкурентоспособности разрабатываются для целей оценки под требования конкретной организации. Итоговое значение нормативного показателя конкурентоспособности персонала формируется с учетом приоритетов организации, желаемого балла и весового коэффициента каждого показателя. При этом весовой коэффициент показывает значимость желаемого свойства персонала для конкретной организации.

Итоговое значение весовых коэффициентов по оцениваемым показателям всегда приравнивается к единице.

Оценить физиологические параметры конкретного человека довольно просто, хотя по такому признаку, как состояние здоровья, необходима дополнительная информация, которая имеется не всегда. Квалификационные параметры и ценностно-мотивационные свойства работника требуют исследований по каждому из направлений оценки. Методика проведения подобных исследований выходит за рамки настоящей статьи.

Комплексная оценка конкурентоспособности персонала предполагает совмещение оценки конкурентоспособности со стороны организации и персонифицированной оценки работника.

Высокий уровень конкурентоспособности работников конкретного предприятия означает для работодателя повышенный уровень расходов на персонал, так как высококвалифицированным специалистам нужны и соответствующие условия труда, уровень доходов, возможности для развития и самореализации. Кроме того, мероприятия по повышению конкурентоспособности персонала требуют подчас немалых материальных затрат, и не только на обучение, планирование карьеры и удержание высококвалифицированных сотрудников, но и, собственно, на исследования по оценке конкурентоспособности.

Методические материалы по проведению балльной оценки конкурентоспособности персонала

Для оптимизации затрат на исследование, поддержание и повышение конкурентоспособности персонала предварительно выделите категории работников, являющиеся значимыми, системообразующими или дефицитными для конкретной компании, и проводите оценку только указанных категорий.

Комплексная оценка конкурентоспособности работников может осуществляться как силами сотрудников службы управления персоналом, так и с привлечением сторонних специалистов из консалтинговых организаций, оказывающих услуги в этом направлении.

Таким образом, оценка конкурентоспособности персонала имеет не только чисто теоретическое, но и сугубо прикладное значение для формирования кадровой политики, а также для выбора оптимальных мотивационных механизмов, позволяющих в полной мере развивать и использовать кадровый потенциал организации для повышения ее результативности, успешности, а значит, и конкурентоспособности.

Лекция 9. Анализ конкурентоспособности персонала.

9.1 Понятие и сущность конкурентоспособности персонала.

9.2 Методика оценки и система показателей конкурентоспособности. персонала

9.3 Конкурентоспособность персонала на рынке труда.

Основной целью любой фирмы в условиях рыночной экономики является сохранение и расширение своих позиций на рынке (или его сегменте), рост или, по крайней мере, стабильное получение прибыли. Это возможно только при ориентации на максимизацию прибыли, главным средством достижения которой выступает обеспечение высокой конкурентоспособности.

Все большую актуальность эта проблема приобретает для российских организаций, прежде всего в тех сферах экономики, где начинает формироваться конкурентная среда. Конкурентоспособность фирмы – это ее реальная и потенциальная способность изготавливать и реализовывать товары или оказывать услуги, которые по ценовым и неценовым (качественным) характеристикам более привлекательны для покупателей, чем товары и услуги других фирм-конкурентов.

В условиях рыночной экономики одной из важнейших стратегических задач организации является обеспечение своей конкурентоспособности. Ее решение связанно с реализацией ключевой цели кадровой политики – повышением конкурентоспособности персонала

Понятие конкуренции и конкурентоспособности – одно из основных в современной теории и практике стратегического управления .

Конкуренция – это процесс управления субъектом своими конкурентными преимуществами для достижения победы или других целей в борьбе с конкурентами за удовлетворение объективных или субъективных потребностей в рамках законодательства либо в естественных условиях .

Конкурентоспособность – это способность конкурировать, а конкурентные преимущества – это те преимущества, которые позволяют конкурировать. То есть, конкурентные преимущества - это проявляющиеся у конкурентных субъектов факторы конкурентоспособности .

В наше время во всем мире конкурентоспособность стала одним из важнейших понятий, которые определяют успешность хозяйствующего субъекта на внешнем рынке, однако современная мировая экономическая наука до сих пор не может дать как единой общепринятой трактовки содержания категории "конкурентоспособность", так и единого общепринятого подхода к методам ее оценки и формирования .

Характеристики персонала, связанные с конкурентоспособностью и уровнями квалификации, имеют влияние на состояние нематериальных активов предприятий. Важно учитывать, что подавляющее большинство нематериальных активов организации продуцируется персоналом при различной роли в формировании элементов этих активов социально-демографических и профессионально-квалификационных групп работников. Это связанно с дифференциацией личных и профессиональных компетенций работников (рис.9.1).

Рис.9.1 – Схема дифференцированного развития конкурентоспособности на базе нематериальных активов

В системе обеспечения конкурентоспособности отдельное внимание уделено стратегическому маркетингу как первой функции управления .

Одной из основных задач управления персоналом является обеспечение эффективной занятости работников по уровню их конкурентоспособности, что предполагает:

ü поддержание обоснованной дифференциации трудовых доходов наемных работников в зависимости от уровня их конкурентоспособности;

ü обеспечение условий труда, позволяющих работнику реализовать свои потенциальные возможности;

ü учет специфики социально-психологических потребностей работников различного уровня конкурентоспособности при разработке мер социальной политики .

Достаточное время в отечественной экономической литературе конкурентоспособность организации рассматривалась в аспекте кадровой обеспеченности и качеством ее кадрового состава, ведь чем выше уровень квалификации и способностей сотрудников – тем выше шансы организации повысить качество продукции и эффективность ее производства, использовать нововведения в своей деятельности и удовлетворять запросы потребителей .

Эволюция взглядов на роль человека в экономической системе общества в целом, а также в производстве товаров и услуг различного рода, привела к переходу от анализа роли персонала в обеспечении конкурентоспособности организации к определению сущности явления и категории конкурентоспособности самого персонала.

Проявление конкурентоспособных преимуществ определяется внешними и внутренними условиями. Специалист, который находится в конкурентоспособной среде, начнет сам стремиться соответствовать данной среде. Внешние условия, как правило, являются решающими при достижении конкурентоспособности. Фатхутдинов Р. А. классифицировал конкурентные преимущества на наследственные и приобретенные.

Рассмотрим более наглядно наследственные и приобретенные конкурентные преимущества персонала в таблице 9.1.

Таблица 9.1. – Внутренние конкурентные преимущества

Можно относить в какой-то мере условно конкурентные преимущества сотрудников к наследственным или приобретенным. К примеру, способность к определенному виду деятельности развивается по мере накопления опыта в данной сфере. Остальные аспекты способности - талант, одаренность, гениальность - в большей мере считаются наследственными. Физические данные человека среднестатистически определяются наследственными факторами . Человек тренировкой и другими способами может улучшить свои наследственные параметры.

Рассмотрим основную классификацию конкурентоспособности персонала: неустойчивая, временная (полуустойчивая), устойчивая .

От уровня уникальности потребительной стоимости товара конкурентоспособность персонала (работника) может быть :

1) Эксклюзивная конкурентоспособность работника предполагает развитие такого личностного потенциала, который наиболее соответствует высшему уровню качества труда и тем самым обеспечивает максимальную выгоду. Работодатель, ориентированный на эту конкурентоспособность несет дополнительные расходы и усилия по привлечению и созданию условий для эффективного использования работников;

2) Диверсификационная конкурентоспособность работника определяет качество труда, которое широко доступно на рынке труда и предлагается по низким ценам. В основе этой конкурентоспособности лежит подготовка к профессиональной деятельности широкого профиля, без узкой специализации, предусматривающей способность исполнителя выполнять простые, повторяющиеся трудовые приёмы и действия, которые легко запомнить;

3) Селективная конкурентоспособность работника является промежуточной между двумя названными выше видами. Она ориентирована на такого работодателя, который предлагает работу, требующую более низкой квалификации, чем та, которой обладает собственник рабочей силы.

Различия в характере потребительского спроса на рабочую силу характеризуют четыре вида конкурентоспособности: перспективная, явная, иррациональная, латентная.

В зависимости от особенностей кадровой стратегии и кадровой политики можно выделяется конкурентоспособность:

При найме;

При стимулировании труда;

При зачислении в резерв кадров на руководящую должность;

При обучении;

При продвижении на вышестоящую должность;

При высвобождении т.д.

В связи с характером мобильности рабочей силы выделяется внутриорганизационная и внешняя конкурентоспособность персонала, которые в зависимости от предмета конкурентоспособности бывают трех видов: физическая, внутрипрофессиональная и межпрофессиональная.

Признавая тот факт, что в целом ряде случаев повышенная конкурентоспособность работника ведет к росту его трудовой мобильности, «подтачивает» лояльность по отношению к организации в связи с востребованностью во внешней среде, нельзя отрицать, что без конкурентоспособности сотрудников нет и не может быть конкурентоспособности персонала.

Для организации принципиальное значение приобретает различение таких понятий как конкурентоспособность работника и конкурентоспособность персонала. При этом конкурентоспособность работника, относящегося к кадровым сотрудникам, далеко не всегда автоматически повышает конкурентоспособность персонала организации. Поэтому содействие росту уровня конкурентоспособности отдельных сотрудников должно осуществляться избирательно и иметь своей целью рост конкурентоспособности персонала в целом. Только в этом случае целесообразно расходовать на эти цели ресурсы организации.

Высокий уровень конкурентоспособности работника позволяет ему выдержать конкуренцию со стороны реальных и потенциальных претендентов на его рабочее место или самому претендовать на другую, более престижную руководящую должность. С позиции работника, уровень его конкурентоспособности – это показатель устойчивости его положения в организации . С позиции организации, оценка уровня конкурентоспособности персонала необходима для определения устойчивости его деятельности и направленности инвестирования, привлечения, отбора, распределения, перераспределения работников и, в целом, для эффективной организации управления персоналом.

Шагалина Дарья Александровна, студент, ФГБОУ ВО «Оренбургский государственный университет», г. Оренбург[email protected]

Бурдюгова Ольга ВасильевнаКандидат педагогических наук, доцент кафедры управления персоналом, сервиса и туризма ФГБОУ ВО «Оренбургский государственный университет», г.Оренбург

[email protected]

Конкурентоспособность персонала организации:факторы влияния и инструменты управления

Аннотация.В статье рассмотрены аспекты конкурентоспособности человеческих ресурсов,представлены основные факторы, влияющие на человеческие ресурсы, а также представлена характеристика инструментов управления персоналом для создания конкурентного преимущества организацииКлючевые слова:конкурентоспособностьчеловеческих ресурсов, человеческие ресурсы, конкурентоспособность человеческих ресурсов.

В современном обществе общий уровень развития и доступностидостижений техники и технологийнастолько высок, что только за их счет выиграть в конкурентной борьбе на рынке невозможно. Требуется использование более мощного, перспективного и эффективного ресурса, каковым может быть только человек с его творческим и физическим потенциалом, способностью не только к воспроизводству своей рабочей силы, но и к саморазвитию.Конкурентное преимущество возникает тогда, когда организация создает ценности для потребителей, выбирает рынки, на которых может превзойти конкурентов, представляет для последних движущую цель. Важнейшие факторы в достижении конкурентоспособности организации: инновации, качество и управление затратами, что зависит от качества человеческих ресурсов в организации.Развитие человеческих ресурсов и управление трудовым потенциалом организации, которое проявляется в непрерывном обучении в процессе производственной деятельности, повышении квалификации, дает возможность организации получить дополнительные и даже уникальные конкурентные преимущества. Наличие большего числа конкурентных преимуществ обуславливает лучшие, по сравнению с конкурентами, результаты, поэтому стремление к получению дополнительных конкурентных преимуществ является стратегической целью организации. Конкурентоспособные человеческие ресурсы обеспечивают эффективное использование всех иных ресурсов организации: технических, организационных, материальных, финансовых и информационных. По мере автоматизации процессов, компьютеризации, конкурентоспособность организации все в большей степени зависит от профессиональных знаний и опыта своих сотрудников. Использование новейшего оборудования и внедрение новых технологий невозможно без квалифицированных кадров. Уровень профессионализма человеческих ресурсов все активнее влияет на способность фирм реагировать на перемены в технологической среде и усиление рыночной конкуренции на рынке.Организации, нацеленные на эффективную деятельность, нуждаются в высококвалифицированных кадрах. Специалисты, должны быть подготовлены владеть необходимыми навыками и умениями, которые обеспечат эффективность производственного и управленческого процесса.Высокий уровень конкурентоспособности работников не только является одним из условий эффективной деятельности организации, но и обеспечивает его обладателям определенный уровень личной экономической безопасности и социальной устойчивости. Эффективно работающие, конкурентоспособные организации –залог экономически благополучного государства, что в свою очередь является фундаментальной основой социальной и экономической безопасности.Таким образом, способность привлекать и удерживать человеческие ресурсы требуемой квалификации является одним из ключевых факторов успешного развития. Уровень развития организации, узнаваемость бренда, его имидж, организационная культура привлекают человеческие ресурсы, а также позволяют удерживать сотрудников, уменьшая текучесть кадров.В связи с вышесказанным возникает необходимость детального изучения человеческих ресурсов организации как фактора ее конкурентоспособности. В экономической литературе существует понятие конкурентоспособность трудовых ресурсов.Конкурентоспособность человеческих ресурсов представляет собой комплекс психофизиологических, профессиональноквалификационных, ценностномотивационных и стоимостных характеристик трудовых ресурсов, определяющих их успешность на конкурентном рынке.Под конкурентоспособностью работников следует понимать, конкурентоспособность трудового коллектива, формируемого совокупностью качественных и количественных характеристик отражающую степень их соответствия (несоответствия) требованиям рынка труда (внутрифирменного и внешнего) позволяющую расширить ресурсные возможности организации и повысить ее конкурентоспособность.Конкурентоспособность человеческих ресурсов на рынке труда многие авторы сводят к конкурентоспособности работника, имеяв виду эгоуровень проявления.Ее определяют как способность к индивидуальным достижениям в труде, представляющим вклад в достижение организационных целей. Это показатель «селекции»наемных работников в зависимости от потенциальной эффективности использования тех человеческих ресурсов, которыми они обладают в деятельности организации. Основу конкурентоспособности составляют характеристики индивидуальных человеческих ресурсов –структура и качество человеческого капитала, такиекак: –физические способности, здоровье, внешние данные (биофизический капитал); –интеллектуальные, умственные, творческие способности, знания и умения, профессиональный опыт (интеллектуальный капитал); –психологические качества, моральные и нравственные установки, ценности, стереотипы мышления, взгляды на жизнь, личные мотивации (моральнопсихологический капитал); –происхождение, связи, фамилия, статус, принадлежность к сообществам (социальный капитал); –коммуникативные способности,умение находить общий язык и «подстраиваться» (коммуникативный капитал) и т.д.В результате анализа, посвященных данной теме, быливыделены три подхода к определению понятия «конкурентоспособность работника». (Таблица 1)

Таблица 1Подходы к определению понятия «конкурентоспособность работника»

ПодходКонкурентоспособность работника –это…АвторыРелятивистскийобладание такой профессией или специальностью и такими качествами рабочей силы, которые дают работнику преимущество в борьбе с конкурентами за вакантное рабочее место.Шатохин А.Г.

комплексная характеристика работника, определяющая его сравнительные позиции на внутреннем рынке труда по отношению к другим работникам (в конкурентный момент времени).Озерникова Т.Г.

свойство работника успешно конкурировать на рынке труда с работниками, которые имеют аналогичную профессию, специальность, уровеньквалификации .Кибанов А.ЯСубъектоцентристскийсовокупность врожденных и приобретенных свойств, включающих психофизиологические, профессиональноквалификационные и деловые качества, которые позволяют реализовывать трудовой потенциал.Тарасова Л.А.

степень развития комплекта используемых в процессе трудовой деятельности способностей индивида и его квалификации. Томилов В.В.

степень развития профессиональной компетентности работника как качественной характеристики его индивидуальной рабочей силы. Галузо Е.АКонгруэнтныйспособность к индивидуальным достижениям в труде, представляющим вклад в достижениеорганизационных целей. Она определяется качеством рабочей силы, соответствующейрыночной потребности .Сотникова С.И.

интегральная характеристика трудового потенциала работника, отражающая степень соответствия уровня развития составляющих трудового потенциала требованиям конкретного рабочего места в конкретный момент времени, позволяющая данному работнику с той или инойстепенью уверенности рассчитывать на сохранение своей занятости. Хлопова Т.В.

Ю. Г. Одеговуказывает, помимо умственных и физических характеристик, влияющих на ресурсы человека и определяющих их качество,на такие факторы, как: честность, порядочность, совестливость, ответственность, дисциплинированность, инициативность, физическое и душевное здоровье, законопослушность, богобоязненность, патриотизм, честолюбие, стремление к карьере и т.п.К важным компонентам человеческих ресурсов он относит здоровье,потенциал трудовой мобильности, репутацию, запас мотиваций. Их неразвитость умаляет ресурсы личности.Однако если высокий интеллектуальный потенциал–неоспоримое конкурентное преимущество, то остальные элементы человеческого капитала могут как ослаблять, так и усиливать конкурентоспособность работника.Все зависит от требований,предъявляемых работодателем и особенностей бизнеса. Например, возрастные характеристики человеческих ресурсов оцениваются рынком неоднозначно:гдето требуется приобретаемые с годами серьезность и опыт, гдето –восприимчивость к новому и мобильность. То же касается норм морали, нравственных установок, внешних данных претендентов.С позиции работника уровень конкурентоспособности –это показатель устойчивости его положения в организации. На конкурентоспособность человеческих ресурсов влияют следующие факторы (рисунок 2).

Рис. 2. Факторы, влияющие на конкурентоспособность человеческих ресурсов

В зависимости от характера выполняемых трудовых функций, выделяют конкурентоспособность управленческих работников и конкурентоспособность остальных категорий работников.Анализируя факторное влияние на повышение конкурентоспособности человеческих ресурсоврассмотрим систему показателей внутрифирменной конкурентоспособности, которая включает группы показателей количества и качества конкурентоспособности работников, разработанных Мамаевой Е.В. (рисунок 3)

Факторы, влияющие на конкурентоспособность человеческих ресурсовСоциальноэкономическиеТерриториальные

хозяйственный механизм;

воспроизводство населения;

подготовка квалифицированной рабочей силы;

трудовое законодательство; распределение

перераспределение рабочей силы по отраслям и регионам

природноклиматические условия;

развитостьсоциальнобытовой инфраструктуры;

сбалансированность рабочих мест и трудовых ресурсовОрганизационные

организациятруда;

нормирование труда;

оплата и стимулирование;

психологический климат коллектива;

традиции коллектива

Рис. 3. Система показателей внутрифирменной конкурентоспособности работников (разработано Мамай Е.В.)

Учитывая вышесказанное, следует отметить, что задача развития и укрепления конкурентоспособности управленческих кадров является составной и неотъемлемой частью задачи повышения конкурентоспособности организации. Инвестирование капитала в систематическое обучение, повышение квалификации, развитие компетенций управленческих кадров создает предпосылки для получения организации уникальных конкурентных преимуществ перед другими участниками рыночных отношений.Как один из видов направления конкурентной стратегии, стратегия управления персоналом может являться и самим конкурентным преимуществом, поэтому в зависимости от составляющих конкурентного преимущества управления персоналом используются различные инструменты для создания конкурентного преимущества организации, которые представлены в таблице 2.Конкурентоспособность работниковКачественные показателиКоличественные показателиБазовые(наследственные)ВторичныеЧастныеПрямыеКосвенныеПоказатели физиологических характеристикПоказатели психомотивационных характеристикИндивидуальнопсихологические качестваПоказатели профессиональноквалификационных характеристикПоказателиспецифических характеристикПоказатели образовательного уровняПоказатели маркетингового потенциала Культурнокоммуникационного потенциалаФинансового потенциалаОбеспеченностьКадровый оборотУдовлетворенностьтрудовой деятельностьюАдаптация работниковПоказатели деловых качеств работникаПоказатели нравственных характеристикИнновационного потенциалаТаблица 2 Инструменты для создания конкурентного преимущества организации

Составляющие конкурентного преимущества управления персоналомИнструменты управления персоналом для создания конкурентного преимуществаЗнание внешней среды

анализ влияния внешней среды на систему управления персоналом, распределение ресурсов и адаптацияСоблюдение интересов целевых аудиторий

увеличение клиентской базы путем установления тесных связей с целевыми клиентами;

помощь линейным менеджерам в реализации стратегии посредством наращивания организационных возможностей;

создание явного конкурентного преимущества для сотрудников и обеспечение наличия у сотрудников необходимых навыков и способностей для выполнения своей работы.Создание систем и технологий управления персоналом

осуществление управления бизнеспроцессами, связанными с персоналом таким образом, чтобы создавать конкурентное преимущество;

осуществление управления процессами,связанными с управлением результатами работы, чтобы создавать конкурентное преимущество;

осуществление управления процессами, связанными с информацией, чтобы создавать конкурентное преимущество;

осуществление управления процессами, связанными с организацией работы, чтобы создавать конкурентное преимущество.Развитие ресурсов службы управления персоналом

четкий процесс стратегического планирования для осуществления инвестиций в управление персоналом в соответствии с целями организации;

формирование стратегии и политики управления персоналом в соответствии со стратегией организацииПрофессионализм в управлении персоналом

четкое распределение ролей и обязанностей в службе управления персоналом;

инвестирование в сотрудников с целью обеспечения им необходимого обучения и развития

Представляется, что для поддержания требуемого уровня конкурентоспособности организации в целом и конкурентоспособности человеческих ресурсов в частности в организациях необходимо создавать эффективную систему управления человеческими ресурсами,поскольку система управления человеческими ресурсами нацелена на решение более широкого круга задач, чем традиционные отделы кадров. Функции современных системуправления человеческими ресурсамиотличаются от функций отделов кадров

традиционные отделы кадров зачастую только реализуют кадровую политику и координируют деятельность работников предприятия.При переходе к рыночным условиям сложилось, что работник не будет работать в компании с полной отдачей, или же покинет ее, несмотря ни на какие стимулы, принятые в данной организации,поэтому функции современных служб управления человеческими ресурсами значительнорасширяются.Современные системы управления человеческими ресурсами призваны решать широкий круг задач:

стратегическое планирование трудовых ресурсов (определение потребности в работниках, изучение рынка трудовых ресурсов, наем и учет работников);

формирование новых трудовых отношений;

регулирование конфликтов;

обучение работников;

управление карьерой;

анализ и развитие способов стимулирования и мотивации труда на основе изучения опыта других предприятий;

формирование конкурентоспособной организационной культуры;

развитие организационных структур управления;

создание качественных условий труда;

правовое и информационное обеспечениеработников;

социальное развитие человеческих ресурсов. Если система управления человеческими ресурсами ориентируется на выполнение перечисленных функций и задач, то организация получает возможность положительно влиять на итоговые показатели работы.Однако следует отметить, что наличие качественных человеческих ресурсов, способных эффективно комбинировать все виды ресурсов организации определяет лишь потенциальную возможность формировать дополнительные конкурентные преимущества и повышать конкурентоспособность организации. Реализация данной потенциальной возможности зависит от эффективности управления человеческими ресурсами, то есть от используемых персонал –технологий.

Ссылки на источники1.Герчикова,И.Н. Менеджмент: учебное пособие. –М.: ЮНИТИ, 2009.–С.2123.2.Карташова, Л. В.Управление человеческими ресурсами. М.: Издво ИНФРАМ, 2013. –235 с..3.Кибанов, А.Я.Управление персоналом организации. –М.: Издво ИНФРАМ, 2010. –С. 84.4.Мамай,Е.В.Повышениеконкурентоспособностиработников как одно изперспективных направлений развития организации / Е. В.Мамай; рук.работы Е. В. Яковлева// Вестник НГУЭУ. –2014. –№ 4.

с.7983.5.Миляева, Л. Г. Управление конкурентоспособностью персонала организации в условиях реализации компетентностногоподхода / Л. Г. Миляева, Е. Н. Бавыкина // Вестник НГУЭУ. –2014. –№ 4. –С. 27–34.6.Сотникова, С.И.Конкурентоспособность на рынке труда:генезис социально –экономического содержания//Маркетинг в России и за рубежом. 2006.№ 2.С.95107. 7.

Одегов, Ю.Г. Экономика труда: учебник: в2 т. / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко, Л.С. Бабынина. –М.: Издательство «АльфаПресс», 2007. –Т. 2. –922 с.