Жизненный цикл организации заключается в том что. Жизненный цикл предприятия

Введение

Понятие жизненного цикла организации

Модели жизненного цикла

Конкретные этапы развития

Кривая жизненного цикла

Критерии определения стадии жизненного цикла

Заключение

жизненный цикл стадия организация

Введение

Жизненный цикл организации - ее предсказуемые изменения с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходит организация, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Актуальность темы определяется тем, что, рассматривая организацию как экономическую систему с позиции стадий ее жизненного цикла, можно достаточно точно прогнозировать будущие характеристики организации в целях оптимизации управленческого воздействия. Изучение жизненного цикла организации позволяет с определенной долей вероятности осуществлять прогнозирование наступления кризисных ситуаций и выбирать инструменты, позволяющие наиболее эффективно нейтрализовать их негативные последствия.

Цель - рассмотреть концепцию жизненного цикла.

Задачи: рассмотреть понятие и стадии жизненного цикла организации; осветить основные модели организационного развития.

Предмет - жизненный цикл организации.

Данная работа состоит из введения, пяти глав, заключения и списка использованных источников.

Исследованиям жизненного цикла организации посвящено большое количество литературы. Однако наиболее комплексно данная проблематика исследована в учебнике Б.З. Мильнера, Т.Ю. Базарова, Г.Р. Латфуллина, А.В. Райченко.

1. Понятие жизненного цикла организации

Жизненный цикл организации - совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования.

Эта теория рассматривается в рамках менеджмента и подразумевает прохождение организацией нескольких этапов развития (аналогия с живыми существами): становление, рост, зрелость, смерть. Но последний этап не совсем применим к организации, так как не всякое искусственное создание обязательно должно умереть.

Также, по мнению Мильнера, жизненный цикл организации представляет собой совокупность предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени.

Жизненным циклом организации можно назвать этапы развития и кризисы роста компании. Необходимо также отметить, что изменения в организации происходят не по схемам формальной логики, они зависят от множества внешних факторов. Так, организация может быть уподоблена живому организму. Моделирование ее развития может быть осуществлено с помощью теории жизненных циклов.

Рассматривая жизнь организации, следует задуматься о закономерностях, которые не только смогли бы объяснить прошлое, но и позволили бы прогнозировать развитие организации в будущем. Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются. Умеющие адаптироваться - процветают, негибкие - исчезают. Следовательно, руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организации.

Жизненный цикл имеет следующий вид: зарождение и становление, рост, когда фирма активно заполняет выбранный ею сегмент рынка, зрелость, когда фирма пытается сохранить имеющуюся долю рынка под своим контролем и старость, когда фирма быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами. В дальнейшем организация либо ликвидируется, либо вливается в более крупную, либо разбивается на более мелкие организации, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадии роста или зрелости (реже - других стадиях).

Для эффективного управления организацией недостаточно уметь прогнозировать события. Руководству необходимо знать, на какой стадии своего развития находится компания, чтобы сконцентрировать усилия на тех задачах, которые на этом этапе необходимо решить в первую очередь.

Несмотря на то, что термин "организационное развитие" (Organization development) появился еще в конце 50-х- начале 60-х годов прошлого столетия, на эту тему за полвека выпущено немало солидных (и не очень) изданий, а у нас в стране работает несколько учебных центров и фирм, готовящих специалистов по организационному развитию, в настоящее время не существует не только единого понимания роли и места организационного развития в современной Компании, но даже его единого определения.

Под организационным развитием в разных компаниях понимаются разные направления деятельности. Деятельность по оргразвитию может исчерпываться работой одного- двух специалистов, обеспечивающих составление и поддержание в актуальном виде должностных инструкций и положений о подразделениях, или состоять в работе огромных, гипертрофированных дирекций и департаментов, занимающихся формированием и внедрением корпоративной культуры, внутренними коммуникациями, организацией проведения корпоративных мероприятий (event-management), построением системы управления производительностью (performance management system) или системы управления качеством, СМК (quality management system), формированием и развитием кадрового резерва, оргпроектированием (organization design), разработкой программ наделения сотрудников правами и ответственностью (employee empowerment), оптимизацией бизнес- процессов и вообще всем, что касается управления изменениями (change management).

Модели жизненного цикла

На сегодняшний день известно не менее десяти моделей развития организаций, созданных в разное время. Примечателен тот факт, что большинство моделей появились в США за период с 1967 по 1983г.г. В основе каждой из них предполагаются различные основания для происходящих изменений. Кратко рассмотрим некоторые модели в их исторической последовательности возникновения.

А. Даунс: «Движущие силы роста» (1967).

Это одна из самых ранних моделей, возникшая на примере правительственных комитетов. Даунс предложил три основных стадии роста и развития организаций:

первая стадия («борьба за автономию») возникает до формального рождения или сразу же после него и характеризуется стремлением обрести законность и необходимые ресурсы от окружающей среды для достижения «порога выживания»;

вторая стадия («стремительного роста») включает быстрое расширение, где подчеркивается инновационность и креативность;

третья стадия («замедления») характеризуется уточнением и формализацией правил и процедур.

В целом эта модель представляет развитие правительственных организаций от установления обоснованности их существования к инновациям и расширению, а впоследствии к формализации и контролю.

Г. Липпитт и У. Шмидт: «Управленческое участие» (1967).

Эти исследователи разработали одну из первых моделей жизненных циклов организации, работающей в частном секторе.

Они предложили три стадии развития корпораций:

рождение, в процессе которого создаются системы управления и достигается жизнеспособность;

юность, для которой характерно развитие репутации и устойчивости;

зрелость, на протяжении которой деятельность корпорации направлена на достижение уникальности и способности к приспособлению в изменяющихся областях деятельности.

Данная модель описывает шесть основных задач управления, которые изменяются при переходе компании из одной стадии в другую.

Л.Грейнер: «Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции» (1972).

При создании данной модели автор опирается на теорию европейских психологов о том, что поведение определяется предыдущими событиями, а не будущим. Перенося эту аналогию на развитие организации, он предполагает, что будущее организации определено ее организационной историей в большей степени, чем внешними силами. Взяв за основу эту теорию, Грейнер рассматривает ряд стадий, через которые должны пройти развивающиеся компании.

Таким образом, жизнь организации состоит в продвижении компании через стадии, где каждый эволюционный период создает его собственную революцию. Революция - бурный период в развитии организации, требующий серьезного пересмотра методов управления. Путь организации из одной стадии своего развития к следующей лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода.

У. Торберт: «Ментальность членов организации» (1974).

В этой модели организационное развитие тесно связано с развитием чувства общности персонала. Развитие организации осуществляется параллельно процессу, проходящему от индивидуальности и разрозненности групп к чувству принадлежности к коллективу. Механизмы развития при этом не уточняются.

Ф.Лиден: «Функциональные проблемы» (1975).

На различных стадиях своего развития организации имеют проблемы, мешающие нормальному функционированию компании: проблема адаптации к окружающей среде, захват определенного сегмента рынка, приобретение ресурсов, достижение поставленных целей, поддержка образцов поведения.

первое, на чем фокусируется новая организация, по мнению Лидена, это адаптация и завоевание своей ниши в изменяющейся внешней среде. Это достигается, в основном, посредством введения инноваций.

на втором этапе основными задачами являются приобретение ресурсов и развитие методов работы процедур.

третья стадия характеризуется приданием особого значения постановке целей и получению прибыли.

на четвертой стадии акцент делается на поддержании поведенческих паттернов и институализации структур.

Д.Кац и Р.Кан: «Организационная структура» (1978).

Организационная структура, по мнению этих исследователей, является отражением изменений, происходящих в организации в зависимости от стадии ее развития. Исходя из этого рассматриваются три основные стадии развития организации:

стадия простых систем;

устойчивая стадия организации;

стадия разработки структур.

Представление социальной организации в качестве открытой системы, активно взаимодействующей с внешней средой позволило авторам предположить, что главные предпосылки успешной деятельности находятся не внутри организации, а вне ее. Также это представление выполняет функцию методологического принципа организации и анализа данных, полученных в результате диагностики конкретной организации.

Р.Куинн и К. Камерон: «Интегративная модель» (1983).

В 1983 году Куинн и Камерон предложили вариант, обобщающий ранее созданные модели. Выделяя четыре стадии развития, основной акцент они делают на эффективности деятельности организации и определении ее критериев на различных стадиях.

И. Адизес: «Теория жизненных циклов организации» (1979).

В своем исследовании автор проводит аналогию эволюции организации со схожими биологическими процессами, происходящими в развитии живых организмов, что позволяет характеризовать эту модель как эволюционно-теологическую. Процесс организационного развития представляется как естественный, запрограммированный и заранее предусматривающий неизбежное и поэтапное прохождение организацией в ходе развития ряда обязательных фаз (стадий). В концепции указывается на невозможность перепрыгивания через указанные фазы. Однако исследователем выявлено основное отличие организационного развития от биологического: в состоянии расцвета организация может находиться долгое время при условии обеспечения верного стратегического и тактического управления. Помимо этого организация может восстановиться и продолжить свой рост, даже если в настоящее время находится на стадии спада при условии внедрения принципиально нового стиля руководства, при необходимости - смены ориентиров, ценностей, установок и т.д.

Рассмотрев различные модели жизненного цикла организации, видим, что в основе каждой из них лежит особая уникальная идея. Тем не менее, все модели в той или иной степени отражают сущность эволюции компании и подразумевает прохождение организацией нескольких этапов развития:

зарождение (становление)

стагнация (насыщение)

В дальнейшем организация либо ликвидируется, либо вливается в более крупную, либо разбивается на более мелкие организации, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадии роста или зрелости (реже - других стадиях).

Причем время прохождения этапов цикла у различных организаций значительно отличается. На средний срок жизни организации влияет множество факторов, в их числе: размер фирмы, отрасль приложения, тип товара, степень комбинирования, диверсификации, горизонтальной и вертикальной интегрированности, технический уровень, общее состояние общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры, успешность менеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная идеология, корпоративная культура, уровень издержек) и многие другие.

Модель жизненного цикла позволяет прогнозировать изменения, ожидаемые в организации, стоящей на любом из этапов развития. Зная, на каком из этапов находится фирма, руководитель может более точно и уверенно оценить правильность принятого стиля руководства. Кроме того это помогает предусмотреть негативные явления, ожидающие компанию на следующей стадии и заблаговременно предупредить их появление, либо (при неизбежности их возникновения) подготовиться к ним и предотвратить возможные последствия.

3. Конкретные этапы развития

Итак, первый этап, назовем его зарождением (становлением), очень важный, хотя может показаться, что он не является собственно организационным, поскольку пока лишь создается потенциал жизнеспособности.

Рассмотрим два варианта. Первый - организации еще нет. Появилась только задумка создать новую гостиницу, ресторан или турагенство. Пока организация существует только в воображении, и потенциал развития ее зависит от уровня преданности идее. Если он низок, то это серьезная угроза для будущего организации или инновации, либо идея погибнет в зародыше, либо, что значительно хуже, она все-таки воплотится в нечто реальное, но окажется нежизненной после. Вариант второй - организация уже существует, ею уже руководят, но задумывается радикальное, чрезвычайно серьезное преобразование. Оба эти варианта с точки зрения предлагаемой теории организационной эволюции эквивалентны. Важно, чтобы был создан необходимый уровень преданности, а он достигается прежде всего привлекательностью идеи лично для создателя. Он ищет союзников, рассказывая им о задуманном, проверяя на них реалистичность идеи. Он выплескивает на будущих сотрудников весь «внутренний жар» и щедро раздает обещания успеха, признания, продвижения, лучшей жизни и т.д. Это потом (в случае успеха) ему дорого обойдется, но это потом, а пока радужные обещания также формируют высокий уровень его преданности, ведь надо непременно двигаться дальше еще и потому, что кому-то что-то обещано.

Создателя в это время могут вполне обоснованно обвинять в незнании рынка и вообще ситуации. Таким образом, нужно сформировать фанатическую преданность (высокий уровень энтузиазма) идее. Следует только иметь в виду: то, что нормально и желательно для одного этапа, может являться патологией для другого.

Что характерно для поведения руководителя на этом этапе? Большой уровень открытости, когда зачастую приходится выступать даже в несвойственной роли экстраверта. Нормальны и уместны сомнения. Напротив, противопоказано их отсутствие. Нормальные сомнения и вопросы, которые надо разрешить, таковы: что именно мы собираемся делать? Когда это следует сделать? Как мы это сделаем? Кто собирается это делать и почему? Кому, кроме нас, это нужно?

Попытки ответить на эти вопросы и есть проверка на прочность, без нее вся преданность улетучивается при первой же встрече с препятствиями. А вот когда инициатор не задает себе никаких практических вопросов, возможно и появление уже патологических проблем. Правда, на этой стадии они не выглядят таковыми, поскольку все представляется в розовом свете, но именно потому и особенно опасны. Организация может возникнуть, но если идея осталась на уровне фантазии и не была проверена, то на следующей стадии - «становление-1» - организация, будучи не готова к встрече с реальностью, может рухнуть. Организация рождается не тогда, когда она зарегистрирована, а новация начинает жить не тогда, когда об этом объявили, а тогда, когда кто-то пошел на риск. Скажем, бросил старую работу ради той, которую предложил ему создатель новой организации, если создается новая организация, или у всех на глазах начал действовать, поддержав задуманную вами новацию, рискуя при этом репутацией или отношениями с другими сотрудниками. На стадии зарождения, когда организация строит свое видение перспективы, общность интересов будущих участников дела еще только появляется. Создается климат доверия, без него ничего не удается создать. Идея еще не воплотилась и жизнь, все держится на доверии, на вере в то, что инициатор сделает так, что в будущем организация будет успешна и все участники будут вознаграждены.

Доверие должно быть «протестировано» преданностью и готовностью пойти на риск. Ресурсы (время, интеллект) брошены в общее дело, люди посвящают большую часть своей жизни работе и проводят бессонные ночи в думах и спорах о будущем затеянного ими дела.

Следующий этап - этап роста (коллегиальности) - период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства).

Происходит рост компании: идет активное освоение рынка, рост интеграции особенно интенсивны.

Успешность развития организации на этом этапе зависит:

от того, насколько полно понимают идеи лидера члены организации;

от того, насколько члены организации обогащают лидера идеями;

от готовности членов организации реализовывать решения лидера;

от того, насколько эффективно построена коллективная работа.

Если отбросить индивидуальные особенности как лидера, так и членов организации, то все эти факторы определяются групповыми представлениями и ценностями - тем, что образует базис организационной культуры. Этот этап можно условно назвать периодом формирования базиса организационной культуры. На нeм успех и неудачи организации активно перерабатываются на всех уровнях организации: индивидуальном, групповом, организационном.

Осложняется тем, что создатели компании из предпринимателей должны превратиться в профессионалов-менеджеров. Это означает серьезное изменение стиля управления, к которому многие предприниматели оказываются не готовы. Поэтому на данном этапе нередки случаи приглашения профессиональных менеджеров со стороны и передачи им отдельных функций управления, а также обращения к консультантам для налаживания учета и контроля. В целом стадия роста характеризуется:

увеличением числа сотрудников;

разделением труда и ростом специализации;

более формальными и обезличенными коммуникациями;

внедрением систем стимулирования, бюджетирования и стандартизации работ и др.

Главными задачами организации являются: создание условий для экономического роста и обеспечение высокого качества товаров и услуг.

Опыт, накопленный на предыдущей стадии, проходит через активную проработку. Процессы экстернализации (означает переход действия из внутреннего во внешний план) и комбинации знаний выходят за рамки индивидуального онтологического уровня и поднимаются до уровня группового и организационного: ценности отдельных членов коллектива трансформируются в групповые ценности, согласовываются цели, происходит формирование видения организации как отдельной сущности, осознание еe взаимоотношений с внешней средой, формируются правила взаимного сосуществования как членов организации между собой, так и по отношению к субъектам внешней среды.

Для максимально разностороннего и быстрого развития организации на этой стадии особое внимание следует уделять процессам комбинации и интернализации (процесс осваивания внешних структур, в результате которого они становятся внутренними регуляторами) знаний на организационном уровне. Это обеспечит распространение элементов организационной культуры среди всех членов организации.

Одной из стадий развития предприятия является стадия насыщения. Через какое-то время постепенно, но очевидно и неумолимо происходит снижение темпов роста. Причин этого, как показывает практика, немало, но главными, бесспорно, являются моменты психологического характера.

Ориентация на «прорыв», высокая активность и большая отдача сил со временем сменяются нарастающей усталостью руководителей и сотрудников. У первых это бывает связано с тем, что стратегия выживания реализована, цель организации - состояться на рынке - достигнута, и удовлетворение результатами работы приводит к внутреннему успокоению и расслаблению. Конечно, при этом возникают позывы к увеличению и расширению бизнеса, но они, скорее, остаются на уровне желаний, не переходя в разряд реальных действий. Безусловно, встречаются и такие предприниматели, которые не позволяют себе ограничиться достигнутым на этом этапе и стремятся в том же темпе и с той же результативностью двигаться дальше. Однако здесь, как правило, начинает срабатывать усталость сотрудников, которые вспоминают о недогуленных отпусках, заброшенных семьях и позабытых личных интересах. Им уже не очень хочется проводить столько времени на рабочем месте, убеждая клиентов сделать выбор в пользу их фирмы. Начинают утомлять и постоянно поступающие от разных начальников задачи.

В организации начинается стагнация, которая имеет сугубо психологическую природу и связана с человеческим фактором организационной жизни. Однако, длительность этой стадии на этапе, как правило не очень невелика. Это и понятно. Ведь бизнес, особенно недостаточно зрелый, не терпит остановок, а бизнес-организация еще не настолько окрепла, чтобы перестать зависеть от вклада конкретных людей. Сохранить равновесие надолго не удается (эта стадия может продолжаться от полугода до года), и организация медленно переходит в стадию спада.

Если предприятие не смогло подготовить плацдарм для нового взлета - не был найден новый товар и подготовлен к выводу на рынок, старый товар в соответствии с циклом жизни или из-за конкуренции выработал свой ресурс, организация переходит на стадию спада. Достигнутые рубежи невозможно удержать, уходит клиент, предприятие вынуждено уменьшать объемы производства, сокращать персонал, минимизировать организационную структуру, сокращая затраты до минимума. Часто ситуация кризиса сопровождается и неплатежеспособностью, что приводит к банкротству.

В подобной ситуации управленческий персонал предприятия должен провести серьезный анализ и принять решение о возможных вариантах дальнейшего развития. Существует несколько вариантов:

продажа предприятия - полная ликвидация, продажа активов, увольнение персонала и полное прекращение деятельности;

введение внешнего управления - приглашение нового менеджера (его могут предложить кредиторы, сотрудники предприятия, арбитражный суд);

поиск инвестиций под конкретный проект, вложение средств - перестройка производства без смены руководителя.

И во втором и в третьем случаях остается задача нормализации деятельности, а для этого необходимо провести анализ финансового состояния, найти пути реорганизации, разработать антикризисную маркетинговую, инвестиционную и организационно-производственную стратегии, найти новых партнеров и инвесторов.

Для преодоления возникшего кризиса особенно важна работа с персоналом. Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать диагностику кадрового потенциала предприятия, разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации, сокращение персонала, повышение производительности труд, разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.

При разработке антикризисной программы работы с персоналом организации важно ситуацию кризиса воспринимать несколько шире, чем просто кризис в ситуации спада производства и потери заказчика.

Для выживания организации, оказавшейся на стадии спада, необходимы совершенно особые специалисты, способные объединить в себе навыки разработчиков, продавцов и технологов. С точки же зрения изменения норм и правил можно предположить, что персонал организации будет нуждаться в совершенно особом стиле отношений - ориентированном на лидера. Для преодоления собственно кризиса, по-видимому, особое значение будет иметь то, что принято называть харизмой лидера. При этом в зависимости от специфики организации это может быть харизма вождя, суперпрофессионала или коммуникатора.

По мере того, как организация переходит от одной стадии развития к другой, накапливаются организационные проблемы. Важно понимание того, появились ли эти проблемы в следствии неправильно принятых управленческих решений, могут ли эти проблемы быть решены незначительными корректировками в системе управления или это свидетельство того что фирма переходит к следующему этапу жизненного цикла. Соответственно правильная оценка менеджеров каждого жизненного цикла организации приводит к эффективной и устойчивой деятельности предприятия.

4. Кривая жизненного цикла

В специальной литературе значительное внимание уделяется финансово-экономическим решениям в управлении хозяйствующими субъектами с учетом циклических колебаний в развитии макро- и микроэкономических систем. Фактор цикличности следует учитывать при разработке финансовой политики организации, которая предназначена для определения целевых установок, условий и вариантов развития финансово-экономических процессов, задач, критериев, методов и моделей управления финансами организации, инструментов реализации финансово-экономических решений на различных стадиях функционирования субъекта.

Исследование кривой жизненного цикла (КЖЦ) позволяет подходить к анализу деятельности организации с позиций не только ее текущего состояния, но и прошлого, а также будущего развития, способствует предвидению возможных кризисов. Вместе с тем следует обратить внимание на предостережения ряда авторов в отношении использования КЖЦ. Многолетний опыт рыночных отношений показывает, что не всегда можно полагаться на теорию циклов и слишком тесно привязывать прогнозируемую стратегию к модели жизненного цикла. Жизненный цикл организации изучается с позиций общего и стратегического менеджмента, анализируется через призму финансового подхода. Концепция жизненного цикла товара и вида бизнеса лежит в основе портфельного стратегического анализа на основе построения матриц шахматного типа, в составе которых известны матрицы Бостонской консультативной группы (БКГ), компании Дженерал Электрик (General Electric - GE), консультативной группы Артур Д. Литтл (Arthur D. Little - ADL), Хофера-Шенделя (Hofer/Schendel), Томсона-Стрикланда и др. Элементы матрицы выбора финансовой стратегии, разработанной французскими учеными и практиками Ж. Франшоном и И. Романе, также следует рассматривать в соответствии с кривой жизненного цикла организации. Финансовое состояние организации в названной матрице обозначено понятиями: «устойчивое равновесие», «неустойчивое равновесие», «эпизодический дефицит», «дилемма», «атака» и др.

Не углубляясь в анализ представленных в специальной литературе разновидностей жизненных циклов экономических систем, их конфигураций, состава и наименований отрезков КЖЦ, рассмотрим необходимые для формирования финансовой политики условия функционирования организации на различных стадиях жизненного цикла, критерии определения положения организации на КЖЦ, предлагаемые решения по объектам управления, инструменты их реализации. Основными стадиями жизненного цикла примем: зарождение (детство), бурный рост (юность), замедление роста (зрелость) и спад (старение).

Характеризуя условия функционирования организации, следует отметить, что на стадии зарождения (детства) осуществляется создание организации, ее внедрение на рынок, что сопровождается сильным влиянием внешних факторов, большими вложениями во внеоборотные активы, сложностью освоения производства продукции, высокими расходами на продвижение и рекламу товара. Так как каналы поставки сырья и продажи готовой продукции не отлажены, возникают трудности с производством, снабжением, сбытом; к новой организации относятся настороженно поставщики, кредиторы, потребители. Несмотря на привлекательность выбранной зоны хозяйствования, позиция в конкуренции и относительная доля рынка организации - низкие, возможен кризис предпринимательской идеи. Для этого этапа характерен высокий финансовый риск вследствие существенной доли заемных средств, недостаточного для обеспечения бизнеса потока денежных средств от текущей деятельности, десинхронизации сроков потребления и поступления ресурсов.

На стадии бурного роста (юности) завершается освоение производства, происходит его развитие. По мере дальнейшего внедрения на рынок вследствие привлекательности зоны хозяйствования увеличивается объем производства и продажи продукции (товаров, работ, услуг). Одной из основных проблем является обеспечение текущей деятельности организации при необходимости расширения доли рынка и повышения качества выпускаемой продукции. Требуются значительные ресурсы для финансирования роста. Несмотря на то, что хозяйствующий субъект достигает порога рентабельности, требуется увеличение заимствований, следствием чего является высокий финансовый риск.

На стадии замедления роста продолжают увеличиваться темпы продаж, организация признается потребителями, поставщиками, кредиторами; производство отлажено, издержки на него сокращаются; каналы товародвижения и реклама налажены. Вместе с тем наблюдается некоторое ослабление привлекательности зоны хозяйствования, хотя позиция в конкуренции сохраняется высокая. Предприятие уменьшает задолженность и обходится преимущественно собственными средствами. Для стадии характерно снижение финансового риска, но проявляется высокий производственный риск.

Особенностью стадии зрелости является уменьшение привлекательности освоенного вида деятельности, но позиции в конкуренции удается удерживать за счет сохранения темпов роста рынка и его доли относительно конкурентов. Стабильны внутренние производственные и финансово-хозяйственные условия, хотя идет нарастание экстенсивных факторов в состоянии и использовании ресурсов. Высокий производственный риск объясняется, в частности, тем, что субъект может столкнуться с кризисом стратегии, снижением выручки от продажи. Необходимость периодических крупных вложений в оборотный капитал приводит к возможному появлению отрицательного денежного потока от обычных видов деятельности и усилению финансового риска. Предпринимаются попытки доработки продукта труда, ассортиментной и ценовой политики, диверсификации рисков и приобретения конкурентных преимуществ, чем обусловливается инвестиционный риск.

В стадии спада привлекательность зоны хозяйствования организации - слабая; позиция в конкуренции и относительная доля рынка - низкие. Имеет место падение объема продаж; возможны снижение цены и рост себестоимости вследствие появления на рынке новых, более совершенных товаров. Наблюдается агрессивность конкурентов, потеря доверия поставщиков и кредиторов. Требуются значительные расходы на разработку и вывод на рынок нового товара. Организация прибегает к инвестициям, различным видам финансовой поддержки, дроблению на малые предприятия. В случае разработки новой маркетинговой политики хозяйствующий субъект имеет возможность перейти на новую стадию жизненного цикла. Стадии присущ высокий совокупный риск.

5. Критерии определения стадии жизненного цикла

Важность выбора критериев определения стадии жизненного цикла организации обусловливает внимание к данной проблеме со стороны ученых и практиков в рассматриваемой области. Отметим, что при формировании финансовой политики актуальна проблема выбора критериев не только определения стадии развития организации, но и выбора, а также оценки финансово-экономических решений. Критерии управления финансово-экономическими аспектами деятельности хозяйствующего субъекта обобщены в обзоре методик формирования финансовой политики организации. Показатели выбора и оценки решений, по мнению автора, соответствуют критериям анализа состоятельности организации.

По утверждению И. В. Ивашковской и Д. О. Янгеля практически во всех случаях остается открытым вопрос о том, какой параметр наиболее точно отражает конкретное состояние компании: становления, роста, стабильности или спада бизнеса. Необходимо определиться с выбором того критерия, динамика изменений которого позволяла бы давать более корректную оценку самому процессу развития компании.

Некоторыми авторами состав критериев дифференцируется по стадиям жизненного цикла организации. Так, в представлении М.В. Куранова на этапе зарождения особое внимание следует уделять изменениям структуры активов. Стадию роста в большей степени характеризуют показатели использования ресурсов и инвестиций (оборачиваемости), оказывающие наибольшее влияние на изменение объемов, темпов роста производства и продаж, прибыли, рентабельности продаж, активов, собственного капитала и др. Стадию спада определяет целый ряд показателей, характеризующих финансовое состояние предприятия. В представлении О. Н. Лихачевой и С. А. Щурова в период «детства» для предприятия наибольшую роль играет финансовая устойчивость. В период «юности» следует сместить цели с финансовой устойчивости на экономический рост. В период «старости» организация вновь стремится к обеспечению финансовой устойчивости. Отметим, что дифференциация критериев по стадиям жизненного цикла организации не сопровождается соответствующим обоснованием.

В специальной литературе для определения позиции товара и организации на кривой жизненного цикла предлагается использовать единые совокупности показателей на всех стадиях. М.В. Куранов для оценки финансового состояния организации использует такие критерии: динамика прибыли от продаж, доля собственных средств, коэффициенты текущей ликвидности, обеспеченности запасов источниками формирования, автономии. В работе В.Л. Поздеева в качестве циклообразующих выделены факторы, которые лежат в основе моделей равновесия. В том числе - показатели производства (выпуск и затраты); спроса и предложения; денег и кредита (сумма всех платежей и сумма цен всех товаров); инвестиций и сбережений; ожиданий предпринимателей. На основании матрицы Ж. Франшона и И. Романе позиция организации на КЖЦ определяется главным образом на основании показателей результатов хозяйственной (РХД), финансовой (РФД) и финансово-хозяйственной (РФХД) деятельности. РХД определяются путем суммирования прибыли, амортизации, увеличения кредиторской задолженности и вычитания из полученной суммы инвестиций, увеличения производственных запасов, изменения дебиторской задолженности. РФД рассчитываются путем вычитания из суммы привлекаемых займов возвращаемых заемных средств и вознаграждения собственников. РФХД определяются путем суммирования результатов хозяйственной и финансовой деятельности. Разброс значений названных показателей результатов деятельности организации позволяет идентифицировать ее позицию на КЖЦ.

Для оценки развития организации И. В. Ивашковская и Д. О. Янгель рекомендуют в зависимости от специфики бизнеса использовать такие показатели: прирост доли рынка, в том числе - по сегментам; темп роста продаж; прирост эффективности; показатели текущей стоимости бизнеса, структуры капитала, ликвидности, инвестиционного риска. Авторами предложен также агрегированный критерий оценки развития бизнеса, объединяющий ключевые факторы и соответствующие им динамически изменяющиеся значения весов в зависимости от стадий жизненного цикла организации. В состав ключевых факторов, в частности, включены: занимаемая доля рынка, объем реализации, поток свободных денежных средств, значения операционной, чистой и экономической прибыли, процентные доли инвестиционных вложений и дивидендных выплат от суммы чистой прибыли (коэффициенты инвестиций и дивидендных выплат). Вес каждого фактора определяет его значимость и степень влияния на показатель роста бизнеса на конкретной стадии жизненного цикла компании. Сумма произведений удельных весов и фактических значений ключевых факторов характеризует интегральное значение критерия роста, отнесенное к определенному периоду, соответствующему стадии жизненного цикла.

Применение эвристических методов анализа, в том числе - метода анализа иерархий (МАИ), позволяет обосновать состав ключевых факторов для формирования интегральных агрегированных критериев, а также определить весовые значения факторов в зависимости от стадии жизненного цикла организации. В работе рассмотрена возможность использования МАИ для конструирования многофакторных критериев оценки состоятельности организации.

В научном труде под ред. Г. К. Таля характеризуются особенности формирования затрат и себестоимости продукции на каждой стадии КЖЦ. Для стадии зарождения характерны высокие первоначальные (инвестиционные) затраты. На стадии роста структура себестоимости определяется обычно постоянными издержками, можно ожидать снижения цен. На стадии зрелости себестоимость может возрасти в связи с попытками приобрести конкурентное преимущество, необходимостью доработки товара. Стадия спада характеризуется ростом себестоимости. В это время требуются значительные расходы на то, чтобы разработать новый товар. Вместе с тем в качестве критериев, позволяющих идентифицировать смену стадий жизненного цикла, в рассматриваемой работе называется объем производства и продаж.

Следует обратить внимание на то, что в специальной литературе в составе критериев оценки деятельности хозяйствующих субъектов сравнительно редко акцентируется внимание на соотношении затрат и выручки от продажи.

Систематический мониторинг показателей выручки и затрат позволяет наблюдать траекторию перемещения организации по кривой жизненного цикла, что важно для принятия не только краткосрочных, но и перспективных мер по предупреждению несостоятельности.

Попытки унифицировать состав критериев оценки позиции организации на КЖЦ обусловили важный, по мнению автора, методологический вывод: циклические колебания характеризуются не столько комбинацией показателей, сколько комбинацией их значений. Данный вывод подтверждается подходами, реализованными на базе матриц выбора стратегий развития организации как в продуктовой, так и в финансовой сфере. М. В. Курановым представлены значения критериев динамики прибыли от продаж, коэффициента текущей ликвидности, обеспеченности запасов источниками формирования, коэффициента автономии, доли собственных средств, позволяющих, по мнению автора, идентифицировать соответственно кризисное, неустойчивое состояние, нормальную и абсолютную устойчивость на стадиях рождения, юности, роста, зрелости и старости. Однако требуется дальнейшее исследование количественных значений критериев по стадиям КЖЦ.

К приоритетным объектам управления, определяющим финансово-экономические решения на стадии зарождения практически все авторы относят маркетинговые исследования, инвестиционные процессы, обусловленные вложениями во внеоборотные активы, формирование денежных потоков, налаживание отношений с поставщиками и кредиторами. Вместе с тем справедливо указывается на необходимость освоения производства продукции, управления оборотным капиталом, оптимизации производственных издержек, завоевания и удержания доли рынка. При этом ресурсы следует направлять на надежные и перспективные товары (виды деятельности).

На стадии бурного роста требуется улучшать занимаемые позиции, увеличивать доли на рынке, объемы продаж, инвестиции в развитие и поддержание бизнеса, диверсифицировать продуктовый портфель, направлять усилия на развитие инноваций. Этим обусловливается внимание к организации процессов логистики, производства и продажи, инвестиционной деятельности, к управлению затратами и оборотным капиталом, повышению качества продуктов труда.

На этапе замедления роста, как утверждают И. В. Ивашковская и Д.О. Янгель, объекты и решения дифференцированы по направлениям: инвестиции в оборотный капитал для расширения масштаба деятельности; увеличение долгосрочных капитальных вложений для ускорения развития; финансирование роста эффективности в целях удержания конкурентоспособности. Вместе с тем требуется совершенствовать процессы снабжения, производства, сбыта, минимизировать производственные затраты и себестоимость продукции, развивать отношения с поставщиками и покупателями. Первостепенное значение приобретает политика управления оборотным капиталом, расходами, финансовыми результатами. М.В. Курановы указывается на необходимость пересмотра маркетинговой стратегии и заемной политики организации.

В работе О. Н. Лихачевой и С. А Щуров подчеркивается, что на стадии зрелости к объектам управления относятся все аспекты деятельности организации. В том числе - процессы маркетинга, исследований и разработок с целью доработки товара, поддержания доли рынка и конкурентного преимущества, инвестиционной деятельности, производства и продажи, управления оборотным капиталом, затратами, финансовыми результатами, включая стоимость бизнеса. Однако следует установить жесткий контроль за капитальными вложениями в освоенные виды деятельности, поскольку основной целью развития последних должна стать их рентабельность, а не рост. Обратим внимание на справедливое высказывание авторов труда под ред. Г. К. Таля: если бы такие мероприятия, как поиск новой бизнес-идеи, разработка и вывод на рынок новых конкурентоспособных товаров, поиск новых сегментов рынка, изменение стратегии формирования спроса и стимулирования сбыта были осуществлены в период зрелости организации, то однозначно можно было бы избежать периода старости и больших потерь.

На стадии спада к видам деятельности с низкой привлекательностью рекомендуется применять стратегии деинвестирования, сокращения либо ликвидации. Вместе с тем актуальны проблемы, аналогичные стадии зарождения: управление инвестициями в новые проекты; привлечение источников финансирования, развития производства, маркетинга, логистики; совершенствование других аспектов деятельности организации.

В части инструментов реализации финансово-экономических решений по стадиям жизненного цикла в специальной литературе внимание акцентируется на источниках финансирования деятельности хозяйствующего субъекта. Так, на стадии зарождения рекомендуется привлекать средства за счет вкладов учредителей, эмиссии ценных бумаг, долгосрочных банковских кредитов и займов, инвестиционного налогового кредита. На стадии бурного роста в составе источников финансирования указываются долгосрочные и краткосрочные кредиты и займы, а также средства новых учредителей. На стадии замедления роста решение задач расширения масштаба и достижения необходимого ускорения путем наращивания кредитных вливаний ухудшает структуру капитала, собственники выдвигают повышенные требования к доходности в силу увеличения рисков. На стадии зрелости наряду с краткосрочными кредитами и займами рекомендуется прибегать к таким финансовым инструментам, как аренда, лизинг, форфейтинг и т. п.

На стадии спада целесообразно привлечение средств долгосрочного кредитования, налогового кредита, от реструктуризации долгов, а также средств партнеров. В том числе - на условиях совместной деятельности, факторинга, фирменного кредита, кредиторской задолженности, вексельного кредита и других инструментов.

В некоторых работах указываются тенденции в изменении величины заемных средств: большая доля - на стадиях зарождения и бурного роста; снижение доли - на стадии замедления роста; увеличение доли - на стадии спада. Обратим внимание на то, что в работе под ред. Г. К. Таля отмечается ценообразование в качестве инструмента управления практически на всех стадиях жизнедеятельности организации. На стадии зарождения фирма может попытаться быстро захватить долю рынка с помощью ценовой стратегии проникновения в расчете на то, что низкие цены обеспечат такой объем продаж, который вскоре позволит окупить высокие первоначальные затраты.

Развитие методологии формирования финансовой политики фирмы по стадиям жизненного цикла, по мнению автора, предполагает: унификацию терминологии. Это позволит снизить субъективизм и неоднозначность в определении положения организации на кривой жизненного цикла, понимании используемых различными авторами трактовок и предлагаемых решений.

Заключение

Таким образом, жизненный цикл организации представляет собой совокупность предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени. Полный жизненный цикл организации обязательно включает такие стадии, как формирование организации, ее интенсивный рост или «размножение», стабилизацию и кризис (спад). Применительно к организационному развитию оригинальные модели жизненного цикла организации были предложены Л. Грейнером и И. Адизесом. И. Адизес описал "нормальные" и "патологические" проблемы предприятия на каждой стадии развития организации, которые в общем виде образуют четыре базовые стадии функционирования фирмы: создание, рост, зрелость и упадок, с каждой из которых связаны особенности в формировании целей и механизма взаимодействия персонала внутри фирмы. Л. Грейнер выделяет пять циклов организационного развития отделяемых друг от друга моментами организационных кризисов. Кризис, как правило, характеризуется снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке, и возможностью гибели организации.

Список использованных источников

1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. - М.: Прогресс, 2005. - 139 с.

Акулов В.Б., Рудаков М.Н. К характеристике субъекта стратегического менеджмента. // Проблемы теории и практики управления. 2006. - № 4. - 12-15 с.

Багиев Г.Л., Соловьева Ю.Н. Поиск эффективных технологий маркетинга, предпринимательства и бизнеса. - СПб.: Издат. СПбГУЭФ, 2004. - 389 с.

Богачев В.Ф., Кабаков В.С., Ходачек А.М. Стратегия малого предпринимательства. - СПб.: Корвус, 2005. - 347 с.

Болотов С.П. Разработка стратегии предприятия: Учеб. пособие. -СПб.: Нева, 2002. - 129 с.

Воробьев С.О. Где и почем брать головы. // Эксперт. 2006. - №13. -36-41 с.

Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. 2-е изд. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. - 193 с.

Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: Теория, практика и методология. - М.: Финпресс, 2002. - 410 с.

Глухов В.В. Основы менеджмента. - СПб.: Специальная литература, 2005. - 297 с.

Иванов Д.Е. Жизненные стадии и циклы организации. - М.: Парта, 2005. - 75 с.

Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент. - СПб.: Питер, 2006. - 299 с.

Лавизина О.В. Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система. // Социс. - 2006. - № 12. - 37- 42 с.

Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - М.: Инфра-М, 2002. - 180 с.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Итак, рассмотрев основные представления о жизненном цикле организации, мы выяснили, что выделяют несколько уровней подобной этапности развития организации. При этом периоды, проживаемые фирмой в рамках однотипных ценностных установок и фиксирующие, в первую очередь, специфику управленческих задач в определенный период функционирования организации, называют - стадиями развития, а периоды, в которых организация принципиально изменяет внутренние ценности и ориентации, - циклами развития.

Как уже было сказано выше, организации в течение жизненного цикла:

Уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы;

Перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям;

Погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.

Стадии жизненного цикла организации можно представить более детально.

Первая стадия развития организации - ее формирование. На этой стадии для организации важно найти тот товар, который может быть предложен потребителю. Если организации удается найти свое место на рынке, "раскрутить" свой товар, то она может перейти во вторую стацию - интенсивный рост.

На этой стадии развития организация растет, увеличивается объем продаваемого товара, увеличивается число персонала, количество филиалов, подразделений, направлений деятельности.

Если организации удается удержаться на волне, стабилизировать источники дохода, закрепиться на рынке уже в качестве полноправного агента, то она может перейти к третьей стадии - стабилизации. На этой стадии для организации важно максимально стабилизировать свою деятельность. Для этого она старается снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной деятельности. Обычно в связи с изменчивостью рынка, потребителя цикл жизни товара, предлагаемого организацией, ограничен, что сказывается и на стадийности развития организации.

После стадии стабилизации организация закономерно может перейти в следующую стадию - кризис, который характеризуется, как правило, снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке и, возможно, гибелью организации.

Организация может сохраниться и перейти вновь к следующему циклу развития только в том случае, если она сможет найти новый, привлекательный для потребителя товар, занять новое место на рынке. Если это удалось, то она уже в превращенном виде может вновь пережить стадии формирования, интенсивного роста и стабилизации, которые неизбежно будут сменены новым кризисом.

В развитии организации кризисы неизбежны. По данным консультантов по управлению, даже самые консервативные компании, характеризующиеся устойчивым положением на рынке, переживают кризисы не реже чем раз в 50-60 лет. Для изменчивых же российских условий этап развития может продолжаться год-полтора, а зачастую и несколько месяцев. Анализ историй успешных компаний позволяет выделить следующие основные особенности целевой ориентации организации на различных стадиях ее развития:

1. Стадия формирования - в условиях рыночных отношений определение цели через уточнение представлений о клиенте, его специфических потребностях и соотнесение с представлениями о задачах деятельности организации.

2. Стадия закрепления на рынке с ориентацией на поиск и производство других (помимо зарекомендовавших себя с лучшей стороны) товаров и услуг, расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также закрепление собственного неповторимого имиджа. А поскольку достижение поставленной цели часто сопряжено с экспансией со стороны организации, то необходимо быть готовым к противодействию со стороны конкурентов. Следовательно, важной особенностью организации на этом этапе является готовность к борьбе.

3. Стадия стабилизации -это то, к чему организация стремилась с самого начала. Однако основная цель, преследуемая на этой стадии, - закрепление на достигнутом - потребует от организации не меньших, если не больших усилий, чем цели предыдущих стадий. Это связано с тем, что проблемы, которые необходимо решать на этой стадии, носят преимущественно внутренний характер, т.е. связаны с самой организацией. То есть, если для первой стадии была характерна определенная "пассионарность отцов-основателей", означающая известную долю вдохновения и сверхнормативного творчества, которыми и определялся успех предприятия, а для второй - азарт борьбы, то для третьей стадии такое требование, как следование внутренним нормам (причем без всякого творчества), становится определяющим.

Успешность организации на этой стации зависит от ее "аутентичности" существующим во внешней среде образцам. Иногда это может приводить к отказу от предыдущей истории жизни организации, что чаще всего реализуется в форме создания мифа.

4. Стадия кризиса организации - самый трудный этап ее существования, поскольку это - сопротивление кризису и поиск путей выхода из критического состояния и нахождение альтернатив.

Таковы основные этапы развития организации. В каждом конкретном случае они носят различный временной характер, но, как правило, в процессе существования организации проживаются все. На каждой стадии организация реализует специфическую стратегию развития, а взгляд на организацию сквозь призму стадий развития позволяет более точно идентифицировать ее основные целевые и стратегические установки и ориентации.

Более того, возникает возможность определить, в какой степени они адекватны внутренней ситуации в организации (табл. 3).

Таблица 3 - Соотнесение стадий жизненного цикла, типов стратегии организации и особенности персонала

При этом руководитель должен:

1) На стадии создания организации:

Тщательно изучить потребительский спрос на данную продукцию или услуги на конкретных рынках;

Собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличными ресурсами и стратегией компании;

Взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала компании и внесения соответствующих коррективов в ее стратегию;

Принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников;

Рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотиваций и стимулов.

2) На стадии роста организации:

Решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;

Обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поиском новых сфер приложения капитала;

Оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т.п.

3) На стадии зрелости организации:

Систематически следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации;

Проанализировать необходимость и возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;

Совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;

Создать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т.п.

4) На стадии упадка организации:

Рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;

Изучает возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;

Приступает к осуществлению изменений в организации и методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками.

Однако если сравнить особенности внутрифирменных установок, регламентирующих управленческую деятельность, то увидим, что не только задачи стадии важны для понимания тех мероприятий, которые выполняются руководством в конкретный период существования организации.

Не менее существенным оказывается и генеральная целевая, ценностная установка фирмы в определенный период существования.

Проанализировав ряд длительно существующих фирм исследователи обратили внимание, что они проходят еще один временной цикл, более длительный по сравнению со стадийным, в котором выделяют четыре различных типа ценностных установок (рис. 3):

Рисунок 3 - Жизненные циклы организации

(1 - формирование организации, 2 - интенсивный рост, 3 - стабилизация, 4 - кризис)

1. Установка, характерная для цикла развития организации "тусовка", ставит во главу ценности межличностного общения, создания внутрифирменной целостности на базе личных контактов, приверженности общим принципам коммуникации и подобным человеческим особенностям.

2. Установка, характерная для цикла развития организации под названием "механизация", связана с пониманием ценности упорядочивания, определенности деятельности, внутренней организации. Именно на этом цикле развития организация впервые сталкивается с необходимостью замены сотрудников, которые вписываются в личностную, неформальную структуру, но не могут быть эффективными специалистами.

3. Установка, проявляющаяся в период цикла развития "внутреннее предпринимательство", провозглашает необходимость максимального участия каждого из сотрудников в "предпринимательском процессе". Такое представление о ценностях говорит о том, что любой сотрудник организации должен подходить к реализации своей деятельности как предприниматель, который представляет товар на рынке. А поэтому любой сотрудник должен хорошо знать своего клиента, его потребности и работать так, чтобы его продукт находил сбыт.

4. Установка, характерная для этапа "управление качеством", связана с всемерной ориентацией всех и каждого на качество. В рамках данного цикла каждый сотрудник организации должен озаботиться проблемой качества (соответствия представлениям заказчика о желаемом) итогового продукта, а для этого каждый из промежуточных продуктов (полуфабрикатов) должен быть максимально качественным.

Таким образом, каждая организация развивается согласно определенным закономерностям независимо от причин ее возникновения. Для анализа роста организации и происходящих в ней перемен используется концепция жизненного цикла, согласно которой организации рождаются, взрослеют, стареют и в конце концов умирают. Структура, стиль руководства и система управления на каждой стадии жизненного цикла организации укладываются в хорошо известную схему. Стадии жизненного цикла последовательно сменяют друг друга и представляют собой естественный процесс роста и созревания.

Взгляд на организацию сквозь призму стадий и циклов развития позволяет более точно идентифицировать ее основные ценностные установки и ориентации, конкретизировать задачи, стоящие перед организацией, а также особенности управленческих подходов и кадрового обеспечения.

Завершая раздел, сделаем краткие выводы.

Организация - это объединение людей, чья совместная деятельность сознательно координируется ради достижения общей цели или совокупности целей (Ч. Барнард).

Жизнь любой организации протекает по определенным законам. Примером может служить модель циклов и стадий развития организации, согласно которой жизнь организации может быть представлена жизненным циклом, означающего как процессуальность развития, так и его стадийность: стадию формирования сменяет стадия интенсивного роста, которая может перейти в стадию стабилизации, а затем - спада.

Для стадии формирования организации в условиях рыночных отношений существенным является определение целей деятельности через уточнение представлений о потребностях потенциального клиента. Стадия интенсивного роста и закрепления на рынке отличается ориентацией организации на расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также формирование собственного стиля (имиджа). Проблемы, которые возникают перед организацией, достигшей стадии стабилизации, носят преимущественно внутренний характер. Успешность организации на этой стадии зависит от ее "аутентичности" существующим во внешней среде образцам. Стадия спада - самый трудный этап существования организации - сопровождается мобилизацией ресурсов, поиском путей и способов сопротивления кризису.

При этом если организации удается преодолеть кризисные явления и закрепиться на рынке, то она может пройти несколько циклов своего развития. Для первого цикла характерно - особое внимание к внутренней атмосфере, созданию благоприятного климата; для следующего - стремление к максимальной формализации деятельности и отношений; затем этап с ориентацией на создание предпринимательского потенциала, а далее - стремление к максимальному качеству продукции.

2. Исследование стадий развития торговой компании "Детский мир" в соответствии с жизненным циклом организации

В первой главе нами было выяснено, что каждая организация проходит определенные стадии в своем развитии, универсальные для организаций любых размеров и форм. Причем переход от одной стадии к другой не является случайным. Несмотря на универсальность всех жизненных ступеней, учитывая их зависимость от многих внешних и внутренних факторов, нужно отметить, что все организации развиваются индивидуально, по пути отличному от других.

В качестве объекта исследования управления жизненным циклом организации выбрана торговая компания "Детский мир", расположенная в г. Зеленогорске Красноярского края, занимающаяся реализацией детских товаров.

В настоящее время компания имеет сеть магазинов (в том числе Интернет-магазин) и занимается продажей детских товаров, как продовольственного, так и сопутствующих промышленного назначения.

Ассортимент продовольственной продукции представлен:

1. Сухими молочными смесями.

2. Молочными и безмолочными кашами.

3. Однокомпонентными и многокомпонентными пюре для детей разных возрастов.

4. Детскими соками и напитками.

5. Детским чаем.

6. Вода детская очищенная питьевая.

Сопутствующие товары: детская посуда (бутылочки, поильники, соски, тарелки, ложки, вилки), подгузники нескольких фирм, игрушки, одежды, обувь, крупногабаритные товары и т.д.

Рассмотрим развитие торговой компании "Детский мир" (рис. 4) основываясь на классической модели жизненного цикла организации, которая включает 5 основных последовательных стадий развития бизнеса: внедрения (стартап), рост, зрелость, спад и возрождение компании. Каждая стадия имеет свои особенности, возможности и риски, и требует оптимального управления.

Рисунок 4 - График классической кривой жизненного цикла торговой компании "Детский мир"

Стадия первая - "Стартап".

В 2000 году бизнесмен М. решил развивать бизнес детских товаров, и открыл в городе Зеленогорске 1 магазин, который специализировался на продаже исключительно детского питания, так как эти товары имели высокий спрос и оборачиваемость.

На этапе внедрения (стартап) компания имела очень простую организационную структуру с централизованной властью, где все решения принимали основатели бизнеса. Основные задачи на данном этапе - это определение своих ключевых компетенций и продуктов, которые впишутся в рынок (будет востребованными и иметь длительные продажи).

На данном этапе также выбирается стратегия нишевой конкуренции, чтобы не вступать в прямую конфронтацию с крупными игроками отрасли. Чтобы снизить расходы на закупку продукции, были заключены договоры с производителями детского питания или его официальными дистрибьюторами.

Конкурентов в данном сегменте в небольшом Зеленогорске на тот момент не было - детское питание продавалось в аптеках или в продуктовых магазинах в узком ассортименте. Поэтому новый магазин со своим широким ассортиментом быстро получил в городе известность и приобрел постоянных покупателей.

На стадии стартапа компания испытывает недостаток в кадрах, поэтому создатели бизнеса активно участвуют в процессе не только поиска партнёров и поставщиков, но и при необходимости, принимают участие в торговле сотрудники компании часто исполняют несколько функций одновременно.

Основные задачи на стадии "Стартап" развития компании "Детский мир" показаны в табл. 4.

Таблица 4 - Основные задачи на стадии "Стартап" развития компании "Детский мир"

Когда бизнес компании становится успешным и может обеспечивать стабильный поток прибыли, компания растет, появляются новые отделы, процессы внутри компании усложняются, что требует более сложных и формализованных методов управления. Однако, благодаря правильной ценовой и ассортиментной политике компания "Детский мир" сумела выйти на стабильный уровень продаж и получила поток постоянных клиентов. Появилась возможность расширения бизнеса.

Стадия вторая - "Рост".

На стадии роста (2002-2005) компания начинает увеличивать ассортимент своих продуктов, начиная выходить из ниши и захватывать новые сегменты и рынки. Наблюдается рост продаж. При этом, компания не стремится производить крупные инновации, а проводит небольшие изменения и улучшения продукта, которые позволят с наименьшими затратами захватывать целевые рынки.

Однако в детском питании начали активно появляться конкуренты - региональные и федеральные продуктовые магазины, которые могли предложить покупателю и широкий ассортимент, и низкие цены.

Поэтому, компания "Детский мир" расширила ассортимент и открыла еще 4 точки дополнительных продаж. Теперь компания занималась продажей не только детского питания, но и детских игрушек, одежды, обуви и крупногабаритных товаров. В результате начальный бизнес (продажа детского питания) ушел на второй план и стал занимать неключевую роль в общих продажах.

На стадии роста система управления компанией меняется: владелец бизнеса отдаляется от решения тактических задач и начинает заниматься стратегическим планированием, а часть его полномочий делегируется менеджерам среднего звена. Все процессы в компании начинают принимать формализованный вид. А наработанная база клиентов начинает влиять на стратегию компании и на развитие ассортимента. Компания стремится вырасти там, где она достигла определенных успехов.

На данной стадии компания достигает уровня прибыли, который позволяет обойтись без внешнего финансирования.

Особенности развития на стадии развития "Рост" выделены в табл. 5.

Таблица 5 - Особенности развития компании "Детский мир" на стадии развития "Рост"

На этапе роста может возникнуть кризис автономии, вызванный нежеланием руководителя делегировать свои обязанности, что приводит к торможению развития и замедлению процессов - компания перестает работать на пике своей эффективности. Стадия роста подходит к концу, когда темпы роста продаж замедляются.

Стадия третья - "Зрелость".

Как правило на этапе зрелости организации уровень продаж стабилизируется, рост замедляется. Такая ситуация вызвана высоким уровнем конкуренции и насыщением рынка. На этапе зрелости компании также могут приносить хороший уровень прибыли, если имеют правильно сбалансированный портфель продуктов.

На стадии зрелости (2005-2007) рост продаж компании "Детский мир" замедлился, т.к. уже охвачены все потенциальные клиенты, которые могли интересоваться детскими товарами. При этом усилилась конкуренция, на рынок пришли федеральные магазины детских товаров, которые также на весь спектр детских товаров могли предложить низкие цены и широкий выбор.

На этапе зрелости делегирование власти уменьшается, появляется консерватизм в принятии решений и бюрократизируется структура компании. Внедренные процессы контроля и координации процессов создают определенную волокиту, замедляется процесс принятия решений. Теперь каждое решение анализируется со всех сторон и принимается очень взвешенно. Цель такой работы - не раскачивать бизнес, не идти на риск, улучшать то, чего уже достигла компания. Основной задачей бизнеса становится максимизация прибыли, что может быть достигнуто повышением стабильности работы и эффективности управления.

Компания "Детский мир" начала существовать только за счет сформировавшейся базы лояльных покупателей. Ввела систему лояльности и перераспределила ассортимент товаров между своими торговыми точками: сделала каждую точку специализирующейся на продаже конкретных видов продуктов. Все управленческие ресурсы компании сфокусированы на внутренней эффективности, установлении жесткого контроля за ключевыми процессами.

В развитии ассортимента компания также придерживается взвешенного подхода: детально контролирует расходами и оптимизирует ассортимент.

Кроме того, расширение бизнеса повлекло за собой рост товарных остатков и необходимость правильного управления ими. Вырос объем работ и по заказу товаров. Руководитель бизнеса самостоятельно не может обеспечивать правильное управление товарным запасом своих торговых точек.

Разработка стратегии развития компании направлена на поддержание продукта. Пока продажи и прибыль компании стабильны, она не предпринимает никаких решений в сторону изменения своего курса.

В табл. 6 показаны основные важные задачи стратегии компании.

Таблица 6 - Развитие компании "Детский мир" на стадии "Зрелость"

Стадия четвертая - "Спад".

В классическом варианте жизненного цикла организации стадия спада, - когда компания интенсивно теряет конкурентоспособность, продажи и прибыль ее снижаются. Отсутствие инноваций снижает рентабельность компании. Все решения становятся очень консервативными. Компания отказывается от любых инноваций и даже не идет на минимальный риск. Компания переходит в режим жесткой экономии и сокращения затрат, может начать выходить из отрасли или переходить к стадии возрождения.

Но руководителям исследуемой компании "Детский мир" в определенный момент (2008-2009) поняли, что теряет свою конкурентоспособность, стали очевидны проблемы организации:

Неэффективное распределение функций,

Необходимость пересмотра системы вознаграждения для продавцов,

Необходимости модернизации подхода к управлению товарными остатками.

Однако, руководитель компании решил не переходить к стадии спада и закрытию бизнеса, а побороться за своей существование и начал полную модернизацию процессов, развитие инноваций и пр.

Стадия пятая - "Возрождение".

На данной стадии (2010 и по настоящее время) компания "Детский мир" фокусируется на разработке новых продуктов и повышение конкурентоспособности бизнеса. Компания уже не имитирует инновации конкурентов, а сама начинает инвестировать в создание абсолютных инновационных решений, при этом компания "Детский мир":

Открыла направление Интернет-продаж, что позволило повысить конкурентоспособность и доступность продуктов;

Ввела фиксированную ассортиментную матрицу и начала остальные товары возить на заказ, стабилизировав товарные остатки и расширив предлагаемый ассортимент;

Разработала программу постоянных промо-акций для удержания клиентов и повышения их чека;

Расширила свой ассортимент товарами, которые слабо представлены на рынке и не представлены в матрице федеральных сетей;

Автоматизировала продажи и учет остатков;

Ввела дополнительную мотивацию для продавцов, а руководитель делегировал часть функций по управлению ассортиментом старшим продавцам.

Таким образом, экономические реалии сегодняшнего дня требуют от руководителя бизнеса постановки новых задач и поиска новых решений. Проанализировав данные о деятельности компании "Детский мир" мы увидели наглядный пример управления эффективностью бизнесом, при использовании модели жизненного цикла организации. Следовательно, изучение жизненных циклов и стадий развития организации имеет очень важное значение, т.к. от правильности действий, которые компания предпримет на каждом этапе своего жизненного цикла, зависит ее будущее и дальнейшая судьба.

Жизненный цикл организации – совокупность этапов и стадий, через которые проходит организация за период своего функционирования: рождение, детство, юность, зрелость, старение, возрождение.

На сегодняшний день, выделяются две основные модели жизненного цикла организации, которые были предложены Ларри Грейнером и Ицхаком Адизесом .

Суть этих моделей состоит в том, что жизненный цикл предприятия представляет собой последовательность сменяющих друг друга этапов или стадий, которые имеют определенные характеристики.

Одну из моделей жизненного цикла организации предложил Ларри Грейнер. Автор модели последовательно выделяет пять этапов, называя их «стадиями роста» . Каждая стадия - одновременно следствие предыдущей и причина последующей стадии.

Модель жизненного цикла организации Ларри Грейнера

Первая стадия: рост через креативность. Начинающий предприниматель обеспечивает очень мощный уровень креативного драйва, пытаясь воплотить идею в жизнь и заставить остальных поверить в нее. Организация начинает расти, и со временем предприниматель теряет прямой контроль над деятельностью своих подчиненных. Требуется профессиональное руководство, одной идеи уже недостаточно.

Вторая стадия: рост через директивное руководство. На данном этапе менеджмент предприятия выстраивает организационную структуру, в которой прописаны основные функции и зоны ответственности по отдельным позициям. Появляется система поощрения, наказания и система контроля. Функциональная структура, основанная на жесткой позиции, начинает проявлять свои минусы. На нижних уровнях не хватает свободы для быстрой реакции на изменения рынка. Наступает кризис автономии, который разрешается только делегированием полномочий.

Третья стадия: рост через делегирование. В первую очередь в растущей организации власть делегируют руководителям различных отделов, для проникновения на новые рынки и развития новых продуктов. Появляется новая система мотивации труда, такая как бонусы и участие в прибыли компании. Менеджеры высшего звена сосредоточиваются на общем стратегическом развитии и постепенно теряют контроль над разросшейся и усложнившейся организацией. Менеджеры на местах зачастую тратят больше времени и ресурсов на достижение целей предприятия, при этом, как правило, они не могут быть просто и быстро заменены. Наступает кризис контроля, который разрешается развитием программ координации.

Четвертая стадия: рост через координацию. Координационная деятельность заключается в том, что недостаточно централизованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств компании между ее бизнес-единицами. Постепенно предприятие сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системой контроля. Ее реакция на изменения рынка значительно замедляется, что вызывает падание уровня организационной эффективности.

Пятая стадия: рост через сотрудничество. Организация осознает, бюрократизм системы управления и организационной структуры и начинает постепенно делать ее более гибкой. Вводятся внутренние команды консультантов, которые не руководят подразделениями, а помогают руководителям профессиональными советами. Поощряются любые новые идеи и критика старой системы.

Л. Грейнер отмечает, что организационный кризис, как правило, характеризуется снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке, и возможностью гибели организации.

Модель жизненного цикла организации Ицхака Адизеса

Развивая идеи Грейнера, И. Адизес предположил , что динамика организационного развития, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. Согласно модели Адизеса, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных и последовательных этапов.

Этап первый. Выхаживание . Компании еще нет, но есть идея. Основатель лишь в мечтах представляет себе свой новый проект и то, что может из него выйти. Он собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь.

Этап второй. Младенчество . На данном этапе компания не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, основатель, возможно, работает больше всех. Его изнурительный труд и нежелание или неумение делиться полномочиями, а также акцент на краткосрочных результатах, пока важнейшие факторы выживания организации. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей. Денег на этом этапе сильно не хватает – и это, кстати, вполне нормально.

Этап третий. Детство («давай-давай») . На этапе Детство, дела компании идут успешно, и она начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия. Люди осознают, что идея начала работать и может быть экономически эффективной. Меняется представление сотрудников о будущем компании – видение расширяется и охватывает практически безграничные горизонты. В компании до сих пор нет четкой структуры управления и прописанных функциональных обязанностей.

Этап четвертый. Юность . Компания очень сильно меняется на этом этапе. Даже если все было благополучно на предыдущих этапах, наступает момент, когда без порядка, системы и дисциплины дальнейшее развитие невозможно. У основателя компании возникает потребность в изменении структуры компании и делегировании полномочий. Делегировать оказывается сложно, поскольку чревато ошибками подчиненных, но без этого никуда. В компании появляются профессиональные менеджеры-управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля. Приходят новые работники, что неизбежно ведет к конфликту двух культур: «старого костяка» и «новых специалистов», Люди теряют силы на внутренние войны, энергия, ранее используемая на продвижение на рынке, теперь расходуется на внутренние столкновения.

Этап пятый. Расцвет . На стадии расцвета организация одновременно гибка и управляема. Она имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Сотрудники – главный актив в компании, им приятно работать в таких условиях, они талантливы и скромны, из них получаются отличные командные игроки. Успешность деятельности организации оценивается по двум факторам, таким как удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей. Нередко на этой стадии организация открывает несколько дочерних предприятий, которые будут проходить все стадии развития так же с самого начала.

Этап шестой. Стабилизация (Поздний расцвет) . На этом этапе форма начинает преобладать над содержанием. Это первая стадия старения организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия на существующих. Компания не стремится к изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в коллективе, нежели рискам, связанным с ведением бизнеса. Но если в компании есть сотрудники, которые обеспокоены будущим компании, они стараются быть услышанными коллегами и руководством. Они стремятся пробуждать в других желание создавать. Они имеют шанс предотвратить дальнейшее старение организации.

Этап седьмой. Аристократизм . Компания владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на обустройство собственной деятельности и укрепление существующей системы контроля. Появляются негласные формальные правила, связанные в первую очередь со стилем одежды и прочими традициями. Компания старается быть инновационной и генерировать новые продукты и идеи, приобретая (поглощая) другие компании, находящиеся на более ранних стадиях развития.

Этап восьмой. Ранняя бюрократизация . На этом этапе функция интеграции затухает: организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые решаются путем увольнения сотрудников, но при этом, не меняя саму структуру. Постепенно внутренняя политика все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя.

Этап девятый. Поздняя бюрократизация . Компания полностью сосредоточивается на себе и на внутренних проблемах. Все сильнее запутывается внутренняя организация процессов. Нет склонности к повышению эффективности, изменениям, нет ориентации на потребности клиента. Поддерживается громоздкая и сложная система контроля над текущей деятельностью компании, которая требует от сотрудников соблюдения набора правил и процедур, но не эффективного труда.

Этап десятый. Смерть . Смерть предприятия, ориентированного на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами данного предприятия. Если же этого не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени. В этом случае степень бюрократизации будет увеличиваться и в итоге все равно достигнет своего апогея, что приведет организацию к неминуемой гибели.

На практике теория Адизеса и его модель жизненного цикла организации дает весьма ощутимые результаты . Модель позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дает возможность подготовиться к ним надлежащим образом.

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться процветают, негибкие - исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу.

Концепции жизненного цикла уделяется большое внимание в литературе по изучению рынков. Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла.

Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы:

1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации и структура в рамках организации остаются в сущности неформальными.

3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности.

4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск своих продуктов и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно тех, кто обладает наиболее ценными специальностями. Количество конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки задержать упадок. Механизм выработки и принятия решений централизован.

Основные этапы жизненного цикла организации графически представлены на рисунке 1. Часть кривой, имеющая положительный наклон, отражает стадии создания, роста и зрелости организации, другая ее часть с отрицательным наклоном - стадия упадка организации.

Рисунок 1 Основные этапы жизненного цикла организации

При создании организации, когда творческий процесс протекает свободно, проявляется стремление к стабильному и устойчивому развитию. При этом решаются две задачи - обеспечение доступа к необходимым ресурсам и овладение механизмом конкуренции. Ключевую роль здесь играет анализ ситуации, получение объективной информации. Для анализа ситуации может быть использована таблица 1.

Таблица 1. Анализ ситуации на стадии создания организации

Стадии жизненного цикла организации:

Детство. Это опасный период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Из мировой статистики известно, что огромное число организаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководства. Каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение двух лет, четыре из пяти предприятий - в течение пяти лет своего существования. Задачей этого периода является достижение быстрого успеха, а его целями - здоровое существование и развитие, а не простое выживание. Нередко вся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темп возрастающего успеха. Управление осуществляется деятельным и подготовленным руководителем и его первоначальной командой.

Отрочество. Во время этого переходного периода рост организации осуществляется, как правило, несистематично, рывками. Организация все больше набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Более организованные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается планирование разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу новых специалистов, что вызывает трения с прежним кадровым составом. Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль.

Ранняя зрелость. Отличительные признаки этого периода - экспансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты, деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начинают проявляться тенденции к бюрократизму и борьбе за власть, местничеству и стремлению добиваться успеха любой ценой.

Расцвет сил. Имея в правлении акционеров, организация ставит на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, координация стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей организации и децентрализация. Принимается концепция структурных подразделении, результаты деятельности, которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемы, а квалификационные навыки управленческого персонала - более отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности.

Полная зрелость. Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. Несмотря на то, что уровень доходов вполне приемлемый, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием общественного мнения. Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти симптомы нередко игнорируются руководством.

Старение. Этот этап никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно сознавало необходимость обновления. Конкуренты неизменно претендуют на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям - все это, вместе взятое, создает условия для «закупорки артерий». Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате организация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание.

Обновление. Организация в состоянии подняться из пепла как Феникс. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития.

Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи. 1

Стадии жизненного цикла организации можно представить более детально в таблице 1.2

Жизненный цикл организации

Жи́зненный цикл организа́ции - совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования.

Эта теория рассматривается в рамках менеджмента и подразумевает прохождение организацией нескольких этапов развития (аналогия с живыми существами): становление, рост, зрелость, смерть. Но последний этап не совсем применим к организации, так как не всякое искусственное создание обязательно должно умереть.

Жизненный цикл имеет следующий вид: зарождение и становление, рост, когда фирма активно заполняет выбранный ею сегмент рынка, зрелость, когда фирма пытается сохранить имеющуюся долю рынка под своим контролем и старость, когда фирма быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами. В дальнейшем организация либо ликвидируется, либо вливается в более крупную, либо разбивается на более мелкие организации, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадии роста или зрелости (реже - других стадиях).

Стадии жизненного цикла

Становление

Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции . Цели еще нечеткие, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения. В эту стадию входят следующие явления: зарождение, поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление организации, набор операционного персонала и выпуск первой партии продукта.

Происходит создание организации. Основателем выступает предприниматель , в одиночку или с несколькими соратниками выполняющий все работы. В компанию на этой стадии часто приходят люди, привлеченные самой личностью создателя и разделяющие его идеи и надежды. Коммуникации между сотрудниками легки и неформальны. Все работают много и долго, переработки компенсируются скромными зарплатами, благодарностью начальства и надеждами на будущие доходы.

Контроль основан на личном участии руководителя во всех рабочих процессах. Организация не формализована и не бюрократизирована, для нее характерна простая структура управления. Основное внимание уделяется созданию нового продукта или услуги и завоеванию места на рынке. Следует отметить, что некоторые компании могут остановиться в своем развитии именно на этой стадии и существовать при таком стиле управления много лет.

На этом этапе организация является социосистемой так как она состоит из людей, принадлежащих единой или сходным парадигмам. Каждый член организации обладает собственными культурными представлениями и системой ценностей. Совместная деятельность, которую начинают вести члены организации, запускает процессы формирования знаний на индивидуальном уровне, когда опыт, получаемый каждым членом организации, перерабатывается в соответствии с личными убеждениями и представлениями. На этом же этапе начинается ярмарка знаний, когда в ходе совместной деятельности каждый член коллектива вольно или невольно демонстрирует собственную систему представлений, умения и навыки.

Фирмы возникают добровольно, потому что они представляют более эффективный метод организации производства. На первом этапе своего развития фирма ведет себя как серая мышка - подбирает зернышки, которые упускают из виду более крупные рыночные структуры.

На этапе возникновения фирмы очень важно определить стратегию конкурентной борьбы: Первая стратегия - силовая , действующая в сфере крупного производства товаров и услуг. Вторая стратегия -приспособительная : Задачи таких фирм: удовлетворять индивидуальные потребности конкретного человека . Третья стратегия: нишевая глубокая специализация производства - то, что организация может делать лучше других.

Рост

Стадия развития. Этап коллегиальности

Этап коллегиальности - период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (). Происходит рост компании: идёт активное освоение рынка, рост интеграции особенно интенсивны.

Успешность развития организации на этом этапе зависит:

от того, насколько полно понимают идеи лидера члены организации;

от того, насколько члены организации обогащают лидера идеями;

от готовности членов организации реализовывать решения лидера;

от того, насколько эффективно построена коллективная работа.

Если отбросить индивидуальные особенности как лидера , так и членов организации, то все эти факторы определяются групповыми представлениями и ценностями - тем, что образует базис организационной культуры. Этот этап можно условно назвать периодом формирования базиса организационной культуры. На нём успех и неудачи организации активно перерабатываются на всех уровнях организации: индивидуальном , групповом , организационном .

Осложняется тем, что создатели компании из предпринимателей должны превратиться в профессионалов-менеджеров . Это означает серьёзное изменение стиля управления, к которому многие предприниматели оказываются не готовы. Поэтому на данном этапе нередки случаи приглашения профессиональных менеджеров со стороны и передачи им отдельных функций управления, а также обращения к консультантам для налаживания учета и контроля. В целом стадия роста характеризуется:

увеличением числа сотрудников ;

разделением труда и ростом специализации ;

более формальными и обезличенными коммуникациями ;

внедрением систем стимулирования, бюджетирования и стандартизации работ и др.

Главными задачами организации являются: создание условий для экономического роста и обеспечение высокого качества товаров и услуг .

Опыт , накопленный на предыдущей стадии, проходит через активную проработку. Процессы экстернализации и комбинации знаний выходят за рамки индивидуального онтологического уровня и поднимаются до уровня группового и организационного: ценности отдельных членов коллектива трансформируются в групповые ценности, согласовываются цели, происходит формирование видения организации как отдельной сущности, осознание её взаимоотношений с внешней средой, формируются правила взаимного сосуществования как членов организации между собой, так и по отношению к субъектам внешней среды .

Для максимально разностороннего и быстрого развития организации на этой стадии особое внимание следует уделять процессам комбинации и интернализации знаний на организационном уровне. Это обеспечит распространение элементов организационной культуры среди всех членов организации.

Зрелость

Стадия зрелости. Этап формализации деятельности.

Этап формализации деятельности- период стабилизации роста (развития ), ().

К этой стадии компания приходит с багажом прошлого опыта. Представления, показавшие свою адекватность и эффективность, связываются в единую картину мира, охватывая разнообразные стороны социальной жизни. На этом этапе, на организационном уровне наиболее интенсивны процессы интернализации, когда знания, полученные и переработанные организацией на предыдущих этапах, получили свое выражение через провозглашенные ценности: миссия организации , цели и символы, артефакты и проходят процесс индивидуального осознания.

Организация достигает лидирующего положения на рынке. По мере расширения ассортимента выпускаемой продукции и комплекса предоставляемых услуг создаются новые подразделения, структура становится более сложной и иерархической. Формализуются политика и распределение ответственности, усиливается централизация.

Зрелость организации означает , что ей удаeтся сохранять устойчивое положение во внешней среде; показывает, что остальные процессы переработки опыта и встраивания его в существующую систему представлений имеют явное выражение в базисных представлениях организационной культуры и подкреплены мощно влияющими на членов организации артефактами.

Эти артефакты обеспечивают широкое распространение парадигм организации среди еe членов и передаются новичкам как история успеха. Если на предыдущих этапах развития организационная культура сильно подвержена любому влиянию со стороны культуры лидеров, внешней среды, то на этапе зрелости она становится обычным правом, оказывающим влияние на все стороны жизнедеятельности организации.

Упадок

Этап реструктуризации

Период замедления роста и структурных изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых потребностей (стремление к комплексности, децентрализация , диверсифицирование рынков).

Стадия старости. Этап спада .

Этап спада - период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (). Стадия старости организации определяется как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов на занятом рынке или в исчезновении рынка.

В такой ситуации получаемый организацией реальный опыт не фиксируется в существующих знаниях организации . В результате базовые представления перестают адекватно интерпретировать реальные события, а провозглашенные ценности членами коллектива не воспринимаются как ценности. Это означает, что механизмы, обеспечивавшие трансформацию знаний организации, по каким-либо причинам исчезают и происходит разрыв в цепочках формирования знаний . Происходит накопление неформализованных знаний, которые между тем никаким образом не встраиваются в существующую систему представлений.

По мере перехода организации от одной стадии развития к другой, происходит накопление организационных проблем . Менеджерам важно представлять, являются ли эти проблемы следствием принятия неверных управленческих решений, могут ли они быть разрешены путем незначительных корректировок системы управления или они свидетельствуют о приближении следующей стадии жизненного цикла, а следовательно, связаны с необходимостью проведения организационных изменений. Таким образом, эффективная и устойчивая деятельность организации во многом зависит от того, как менеджеры и работники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях ее жизненный цикл и каждую его стадию .

Методика анализа жизненного цикла организации

Время от времени любые организации, даже наиболее успешные, вынуждены приостанавливать свой бег, чтобы взглянуть на себя со стороны, оценить сложившуюся ситуацию, осмыслить собственный опыт и ответить на ряд важных вопросов:

Что представляет собой наша организация сегодня?

- Чего мы достигли, чего - нет?

- Какие у нас накопились противоречия и трудности?

- Почему их не удается в полной мере преодолеть?

- Что нужно изменить для того, чтобы эти проблемы и трудности преодолевались легче и быстрее?

Жизненный цикл организации (ЖЦО) - точки «перелома»: причины и антикризисные (инновационные) действия. Использование методики анализа ЖЦО производится для определения направления изменений в деятельности организации. Модель жизненных циклов является одним из инструментов менеджмента, наиболее объективно отражающим процесс развития предприятия. Согласно концепции жизненного цикла организации ее деятельность проходит пять основных стадий:

1. рождение организации : главная цель заключается в выживании; руководство осуществляется одним лицом; основная задача - выход на рынок;

2. детство и юность : главная цель - получение прибыли в ближайшей перспективе и ускоренный рост; стиль руководства жесткий; основная задача - укрепление позиций и захват рынка; задача в области организации труда - планирование прибыли, увеличение заработной платы, предоставление различных льгот персоналу;

3. зрелость : главная цель - систематический сбалансированный рост, формирование индивидуального имиджа; эффект руководства достигается за счёт делегирования полномочий ; основная задача - рост по разным направлениям деятельности, завоевание рынка; задача в области организации труда - разделение и кооперация труда, премирование в соответствии с индивидуальными результатами;

4.старение организации : главная цель - сохранение достигнутых результатов; эффект руководства достигается за счет координации действий, основная задача - обеспечить стабильность, свободный режим организации труда, участие и прибылях;

5. возрождение либо исчезновение : главная цель состоит в обеспечении оживления всех функций; рост организации достигается за счет сплоченности персонала, коллективизма; главная задача - омоложение, внедрение инновационного механизма, внедрение научной организации труда и коллективное премирование.

Организационная диагностика проводится в несколько этапов с помощью специальных методов.

1. Анализ характеристик организации

2. Экспертное оценивание

3. Изучение и обсуждение стадий жизненного цикла

4. Обработка и анализ результатов

5. Комментарии и выводы. Анализ управленческих ошибок.

Механизм управления организацией по стадиям ее жизненного цикла и направления его совершенствования

Жизненный цикл организации (материальная основа, фазы цикла, средний срок жизни экономической организации, переход организации в новое качество). Массовое обновление основного капитала - материальная основа экономического цикла и жизненного цикла организации. Возникновение, становление, развитие, отмирание или переход в новое качество как фазы жизненного цикла.

Фазы жизненного цикла фирмы можно описывать и при помощи динамики объемов производства. Достижение равновесия фирмы - того объема производства, когда прибыль становится максимальной, - прямой путь к переходу в новое качество. Нерешение данной проблемы - движение в направлении умирания экономической организации, коей является фирма.

Даже самые успешные фирмы, «живущие» долго, не могут похвастаться, что после каждого жизненного цикла они становились крупнее, а их бизнес рос. Большие компании наиболее устойчивы по сравнению с мелкими, имеющими меньше ресурсов. Периоды, связанные с получением убытков, не являются исключениями в их «жизни». Главное для них - получение прибыли в конечном итоге, то есть за весь период жизненного цикла (сегодняшние убытки могут быть покрыты предыдущими прибылями и накопленным в предыдущих циклах капиталом ). Необходимо сказать, что в жизненном цикле фирмы очень важное место принадлежит четвертой (последней ) фазе. Появляющаяся «вилка» или дает фирме возможность развиваться в будущем, или приводит к умиранию экономической организации.

Возможности развития в организационном плане предоставляются самые разнообразные. Это - слияния и поглощения компаний , создание финансово-монополистических и финансово-промышленных групп . В результате появляется новая внутрифирменная структура, отличная от предыдущей. Она может быть как более высокой иерархией (увеличивается количество «этажей» управления и, соответственно, затрат на координацию), так и более плоской (создание финансово-промышленных групп, переход к сетевым структурам и проч.).

Главным ориентиром при обосновании выбора направления развития производства по-прежнему являются технические возможности предприятия, а не изменения рыночной конъюнктуры. В данных условиях возникает необходимость разработки инструментов менеджмента, позволяющих обеспечить своевременную и адекватную реакцию предприятия на изменения внешней среды.

Одним из известных инструментов, используемых для описания процесса развития любой экономической системы, является модель жизненных циклов. Управление развитием предприятия на основе модели жизненных циклов дает возможность вырабатывать направление необходимых преобразований и последовательно и целенаправленно проводить изменения. В настоящее время в экономических науках описание жизненных циклов носит преимущественно качественный характер, в практической деятельности применение модели довольно ограничено из-за недостаточной проработки отдельных методологических моментов. Рассмотрены основные ситуации взаимовлияния жизненных циклов спроса, технологии и товара:

• Ситуация гармоничного рынка ;

• Ситуация нарушения гармоничности рынка в сфере сбыта ;

• Ситуация нарушения гармоничности рынка в сфере производства ;

• Ситуация нарушения гармоничности рынка в сфере производства и в сфере сбыта ;

• Ситуация нарушения гармоничности рынка в сфере сбыта при отсутствии спроса ;

• Ситуация нарушения гармоничности рынка в сфере производства и сбыта при отсутствии спроса .

Разработан механизм управления развитием предприятия на основе модели жизненных циклов. Реализация механизма предполагает применение метода QFD (развертывание функции качества) и метода экспертных оценок в качестве инструмента управления внутриорганизационными изменениями. Использование механизма позволяет обеспечить обоснованный выбор управленческих решений по развитию промышленного предприятия в соответствии с изменениями требований окружающей среды.

Модель жизненных циклов является одним из известных инструментов, используемых для описания процесса развития любой экономической системы. На основе модели жизненных циклов можно проанализировать отдельные факторы, влияющие на организационную эффективность. Разнообразие видов жизненных циклов позволяет анализировать изменения, происходящие на различных уровнях управления промышленным предприятием .

Возможности и ограничения модели жизненных циклов

По аналогии с известной классификацией, выделено три иерархических уровня управления промышленным предприятием. На каждом уровне на предприятие оказывают влияние определенные группы факторов:

1. Макроуровень - факторы внешней среды косвенного воздействия;

2. Мезоуровень - факторы внешней среды прямого воздействия;

3. Микроуровень - факторы внутренней среды.

Определена степень управляемости факторов для различных видов жизненных циклов. Разработанная классификации отражает необходимость учета взаимосвязи различных видов жизненных циклов и факторов внешней среды при разработке и реализации менеджментом предприятия стратегических решений.

4. Сформулированы условия развития предприятия с учетом взаимосвязи различных видов жизненных циклов. Рассмотрены основные ситуации взаимодействия жизненных циклов спроса, технологии и товара.

Сочетания жизненных циклов спроса, технологии и товара наиболее объективно отражают изменения на различных уровнях управления промышленным предприятием. Для обеспечения конструктивности анализа взаимосвязи категорий «спрос», «технология» и «товар», в рамах диссертационного исследования сформулированы ограничения, обусловленные определениями данных категорий:

1. Кривая жизненного цикла товара отражает количество проданного (и произведенного) товара в определенный период времени .

2. Кривая жизненного цикла технологии отражает возможность производства товара, соответствующего потребительским требованиям в определенный период времени .

3. Кривая спроса отражает потенциальный объем продаж конкретного товара .

4. Спрос на протяжении всего жизненного цикла удовлетворен одним видом товара, который в свою очередь, реализован в рамках конкретной технологии .

5. Длительности жизненных циклов спроса, технологии и товара равны, то есть являются элементами единого цикла развития .

6. Кривая жизненного цикла товара не может быть выше кривой жизненного цикла технологии .

7. Длительности стадий различных видов жизненных циклов могут не совпадать во времени .

Рассмотрены основные ситуации взаимовлияния жизненных циклов спроса, технологии и товара

Ситуация 1 . Производится и продается необходимое и достаточное количество товара, которое может потребить конкретный рынок. В этом случае кривые жизненных циклов спроса, технологии и товара совпадают.

• При данной ситуации на рынке эффективное развитие организации возможно на протяжении всего цикла, если она является участником этого цикла с самого начала. Однако входные барьеры в данный цикл высоки в силу жесткой конкуренции, так как с момента возникновения спрос полностью удовлетворен количеством произведенного и проданного товара.

Ситуация 2 . Производится необходимое и достаточное количество товара, которое по какой-либо причине не может быть реализовано в полном объеме. В этом случае кривые жизненных циклов спроса и технологии совпадают и расположены над кривой жизненного цикла товара.

• В данной ситуации существуют проблемы в процессе реализации товара: произведенный в необходимом количестве товар не доходит до конечного потребителя. У предприятий могут возникать трудности с оплатой за отгруженный товар. Эффективность развития обеспечивается совершенствованием процесса сбыта.

Ситуация 3 . Состояние дефицита: произведено недостаточное количество товара для удовлетворения потребностей конкретного рынка.

• В этом случае кривые жизненных циклов технологии и товара совпадают и расположены под кривой жизненного цикла спроса. Ситуация дает возможность эффективного развития как торговым, так и производственным организациям на протяжении всего цикла. Однако, основная проблема заключается в увеличении масштабов производства.

Ситуация 4 . Состояние дефицита, вызванное невозможностью произвести достаточное количество товара для удовлетворения потребностей конкретного рынка и неэффективностью процесса реализации.

• Кривые жизненных циклов спроса, технологии и товара не совпадают и расположены в следующей последовательности: кривая жизненного цикла спроса, кривая жизненного цикла технологии, кривая жизненного цикла товара. Возможность увеличения объемов производства гарантирует предприятию эффективное развитие. Самое низкое положение кривой жизненного цикла товара (неограниченный спрос и наличие произведенного товара ) свидетельствует о проблемах в сфере реализации.

Ситуация 5 . Состояние рынка можно характеризовать как «отсутствие спроса».

• Потенциальные потребители могут не располагать информацией о существовании некоего продукта или же не проявляют к нему интереса.

В этом случае кривые жизненных циклов спроса и товара совпадают и расположены под кривой жизненного цикла технологии. В данной ситуации существует проблема перепроизводства. Источником проблемы может быть с одной стороны, неразвитый спрос, с другой - неэффективная работа плановых органов предприятия .

Ситуация 6 . Состояние рынка можно характеризовать с одной стороны, как «отсутствие спроса», так как произведено избыточное количество товара, с другой стороны, объем реализации товара ниже возможного.

• Кривая жизненного цикла спроса находится между кривыми жизненных циклов технологии и товара. В данной ситуации с одной стороны, наблюдается перепроизводство товара, то есть произведено больше, чем может потребить рынок. С другой стороны - продано товара меньше, чем мог бы потребить рынок. Источником проблемы может быть с одной стороны, неразвитый спрос на данный товар, с другой - неэффективная работа сбытовых служб предприятия. В течение длительности жизненного цикла может иметь место одна из выявленных ситуаций, либо ситуации могут менять друг друга.

Разработан метод определения этапов жизненного цикла «элементарной товарной единицы» на основе критерия прибыльности товара. Обосновано введение понятия «жизненный цикл элементарной товарной единицы.»

Заключение

Таким образом, в жизненном цикле организации отчетливо выделяются пять этапов:

I. Предпринимательский этап - период становления организации, осознания своих целей, творческого подъема (цели двусмысленны, высокий творческий подъем ).

II. Этап коллегиальности - период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства ).

III. Этап формализации деятельности - период стабилизации роста (развития) (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность ).

IV. Этап реструктуризации - период замедления роста и струк-турных изменений, дифференциация товаров (рынков), предви¬дение новых потребностей (стремление к комплексности, децентрализация, диверсифицирование рынков ).

V. Этап спада - период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возмож¬ности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация ).

Кривая жизненного цикла характеризует основную тенденцию изменений (исторического развития) организации. Эту закономерность необходимо учитывать при разработке стратегических и тактических планов развития организации, совершенствовании ее структуры и системы управления.

См. также

Литература

• Alain Bernard, Serge Tichkiewitch (2008). Methods and Tools for Effective Knowledge Life-Cycle-Management .
• Е. Е. Вершигора, Менеджмент.

ВВ.Лукашевича, НИ.Астаховой. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007-255 с. Серия «Высшее профессиональное образование: Менеджмент»

Акулов В. Б. «Теория организации» , Петрозаводск 2002 г.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента - М.: Дело, 2002.

Мильнер Б. З. Теория организации-М.: Инфра-М, 2001 г.

Http://www.syntone-kazan.ru/library/article_other/?item_id=1051 Википедия

Жизненный цикл информационных систем - Жизненный цикл информационной системы это процесс ее построения и развития. Жизненный цикл информационной системы период времени, который начинается с момента принятия решения о необходимости создания информационной системы и заканчивается в… … Википедия

Жизненный цикл программного обеспечения - (ПО) период времени, который начинается с момента принятия решения о необходимости создания программного продукта и заканчивается в момент его полного изъятия из эксплуатации. Этот цикл процесс построения и развития ПО. Содержание 1 Стандарты… … Википедия

жизненный цикл - 4.16 жизненный цикл (life cycle): Развитие системы, продукта, услуги, проекта или других изготовленных человеком объектов, начиная со стадии разработки концепции и заканчивая прекращением применения. Источник … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

Жизненный цикл здания - У этого термина существуют и другие значения, см. Жизненный цикл. Жизненный цикл здания или сооружения период, в течение которого осуществляются инженерные изыскания, проектирование, строительство (в том числе консервация), эксплуатация (в том… … Википедия

Жизненный цикл проектируемого объекта строительства - 3 Жизненный цикл проектируемого объекта строительства Промежуток времени между моментом появления проекта и моментом ликвидации объекта строительства