Краткая характеристика предприятия ОАО «Ростелеком»

Общество учреждено 23 сентября 1993 года в соответствии с Законом РФ №1531-1 «О приватизации государственных и муниципальных предприятий в Российской Федерации» от 3 июля 1991 года и с Государственной программой приватизации государственных и муниципальных предприятий РФ на 1992 год, утвержденной постановлением Верховного Совета РФ №2980-1 от 11 июля 1992 года.

Учредителем Общества является Государственный комитет РФ по управлению государственным имуществом.

Общество зарегистрировано в Едином государственном реестре юридических лиц под номером 1027700198767, Обществу присвоен идентификационный номер налогоплательщика 7707049388.Перечень осуществляемых видов деятельности определен Уставом Общества.

В состав Общества входят: Корпоративный центр, макрорегиональные филиалы, представительство и региональные филиалы.

Макрорегиональные филиалы являются обособленными подразделениями Общества, расположенными вне места нахождения Общества и осуществляющими в зоне действия Макрорегионального филиала часть функций Общества, в том числе представительских.

Региональные филиалы являются обособленными подразделениями Общества, расположенными вне места нахождения Общества и осуществляющими в зоне действия регионального филиала часть функций Общества, в том числе представительских.

Представительство является обособленным подразделением Общества, расположенным вне места нахождения Общества, представляющим интересы Общества и их защиту. Для целей настоящего положения соответствующий макрорегиональный филиал и региональные филиалы вместе составляют макрорегион.

Представительство, макрорегиональные филиалы и региональные филиалы Общества (далее - обособленные структурные подразделения) действуют на основании Устава Общества, Положений о Макрорегиональных/региональных филиалах, Положений (временных положений) о представительстве. Директора Обособленных структурных подразделений действуют на основании выданных им доверенностей.

Отношения между Корпоративным центром и Обособленными структурными подразделениями Общества строятся на основе административного подчинения.

OАО «Ростелеком» -- основной национальный оператор дальней связи России и единственная компания, обладающая собственной разветвленной сетью высококачественных цифровых каналов и трактов по всей территории России. «Ростелеком» предоставит вам качественную междугородную связь с любым регионом РФ, международную связь с любой страной мира.

Общество по своей организационно-правовой форме является открытым акционерным обществом. Общество создано на неограниченный срок деятельности.

Правовое положение Общества, порядок его деятельности, реорганизации и ликвидации, а также права и обязанности акционеров Общества определяются Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом "Об акционерных обществах", прочими Федеральными законами, иными правовыми актами Российской Федерации, принятыми соответствующими государственными органами в пределах их полномочий, а также настоящим Уставом.

Задачи компании:

• · наиболее полное удовлетворение потребностей клиентов в услугах связи;
• · внедрение передовых принципов обслуживания;
• · комплексное развитие на базе современных технологий;
• · повышение уровня рентабельности и капитализации компании.

Основная стратегическая цель «Ростелекома» -- это создание, развитие и совершенствование единой транспортной телекоммуникационной среды как внутри России, так и за ее пределами для обеспечения передачи информационных потоков региональных операторов связи, центральных и региональных телерадиовещательных компаний, органов государственного управления.

Общество применяет унифицированные формы учета первичной бухгалтерской документации, утвержденные Госкомстатом РФ.

При оформлении финансово-хозяйственных операций, по которым не предусмотрены унифицированные формы, применяются самостоятельно разработанные формы первичных учетных документов, содержащие обязательные реквизиты, установленные Федеральным Законом «О бухгалтерском учете» от 06.12.2011 №402-ФЗ.

Право подписи первичных учетных документов, правила и порядок организации документооборота, график документооборота, технология обработки первичных учетных документов регламентируются внутренними организационно - распорядительными документами, которые разрабатываются структурными подразделениями самостоятельно.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Этапы и методы проектирования организационных структур. Основные типы структур управления, их видимые преимущества и недостатки. Анализ существующей организационной структуры управления предприятия "КП Ворошиловский СЕЗ", ее особенности функционирования.

курсовая работа , добавлен 26.03.2011


Значение организационной структуры предприятия. Типы организационных структур, их преимущества и недостатки. Проблемы организационных структур и пути их решения. Анализ соответствия организационной структуры ООО "Кураж" целям и задачам деятельности.

дипломная работа , добавлен 07.04.2010


Типы организационных структур, их преимущества и недостатки. Проблемы организационных структур и пути их решения. Анализ организационной структуры ООО "Экстрим", ее соответствие целям и задачам деятельности предприятия. Предложения по совершенствованию.

дипломная работа , добавлен 02.08.2009


Характеристика основных видов структур управления, их преимущества и недостатки. Требования к формированию организационной структуры. Современные тенденции развития организационных структур управления. Методы проектирования организационных структур.

курсовая работа , добавлен 12.03.2011


Понятие организационной модели предприятия. Основные методы проектирования организационных структур управления компаниями. Анализ организационно-управленческих структур "City Express". Оценка соответствия организационных структур компании ее задачам.

курсовая работа , добавлен 04.06.2015


Понятие организационной структуры организации. Классификация и характеристика бюрократических и органических (адаптивных) организационных структур управления. Анализ механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием.

курсовая работа , добавлен 24.12.2010


Понятие и принципы построения организационной структуры. Типы организационной структуры. Виды бюрократических структур управления оргацизацией. Виды органических структур управления организацией. Анализ организационной структуры ОАО "Черметремонт".

курсовая работа , добавлен 12.11.2007

1. Краткая характеристика и эффективность менеджмента организации

• Вышеприведенные данные показывают понижение финансовой устойчивости компании и результативности применения ОПФ и мощностей. Фондоемкость в данном году увеличилась. В компании не до конца отлажено управление производством и нужно более эффективно организовать его работу.
• Таблица 1.2. - Действенность - степень достижения целей организации (%)

Показатель	Фактический	Плановый	Изменение абсолютное (+,-)	Изменение, %
Выручка от реализации, тыс. руб.
Себестоимость товаров/услуг, тыс. руб.
Прибыль от реализации товаров/услуг, тыс. руб.
Налог на прибыль, тыс. руб.
Чистая прибыль, тыс. руб.
Среднегодовая стоимость ОФ, тыс. руб.
Издержки на руб. товарных товаров/услуг, руб.
Фондоотдача, руб.
Фондоемкость, руб.
Фондовооруженность, тыс. руб.
Среднесписочное количество, чел. в т.ч.:
Руководители
Специалисты
Рабочие
Среднемесячная оплата труда сотрудников, тыс. руб. в т. ч.:
Руководители
Специалисты
Рабочие
Фонд ЗП сотрудников, тыс. руб.
Производительность труда, тыс. руб./чел в мес.
Рентабельность активов, %
Рентабельность (себестоимости), %
Рентабельность продаж, %

• Показатель прибыли от реализации услуг меньше плановых показателей, также отрицательное значение наблюдается в производительности труда и рентабельности продаж. Все остальные показатели незначительно отличаются от плановых значений. Но так как прибыль от реализации является основополагающим фактором деятельности компании, то можно судить о неэффективной степени достижения целей организации.
• Таблица 1.3. - Инновационная активность
• Инновационная активность характеризуется негативным уровнем активности. Процесс создания, распространения, внедрения и использования новшеств в различных (функциональных) областях деятельности организации, обеспечивающих организации получение конкурентных преимуществ очень слабый.
• Таблица 1.4. - Качество трудовой жизни работников
• Не менее важным критерием является своевременность принятия решения. Это означает, что решение должно выполняться точно в срок, согласно намеченному расписанию. Это все потому, что для принятия решения нужно подготовить почву, фундамент, чтобы это решение было эффективным. Решения, которые были выполнены с опозданием - бесполезны, в связи с потерей актуальности. Они теряют свою силу и эффективность, кроме того они могу еще больше усугубить ситуацию.
• Таблица 1.5. - Оценка своевременности принятия
• Основные принципы, на которых строятся внутренние взаимосвязи в любой организации, заключаются в следующем - важнейшими принципами всех межличностных отношениях состоит во взаимоуважении и объективной оценке сотрудников. Честное и объективное обсуждение сильных и слабых сторон работников со стороны менеджера, объективная оценка каждого сотрудника позиционирует его на шкале ценностей организации. Объективная оценка, признание положительного вклада сотрудников в успехи предприятия представляют собой сильнейшие стимулы для их самосовершенствования. Важно использовать механизмы стимулирования отличившихся сотрудников и создавать мотивационные факторы, поощряющие их инициативы в компании. Использовать для этих целей поощрение, одобрение. Каждый сотрудник желает пользоваться доверием и уважением коллектива компании, в которой он работает. Поощрение же служит показателем уважения.
• Наиболее важными аспектами внутреннего общения в организации являются: стремление выражать собственное мнение; "доступность" и доверие со стороны высшего руководства; приоритет внутренних коммуникаций над внешними; точность во внутренних коммуникациях. Все материалы, предназначаемые для внутренних коммуникаций, должны излагаться точным понятным языком; команда должна действовать слаженно и быть дружной и сплоченной; чувство юмора должно тоже присутствовать и использоваться.
• Разные аспекты в формировании благоприятной атмосферы, располагающей сотрудников к общению, должны сводиться к соблюдению принципа доверительного общения. Целью менеджмента является: не только убедить сотрудников в необходимости общения, в том, что руководство желает общаться с ними, но и показать, что общение должно основываться на взаимном доверии.
• Нехватка квалифицированных кадров в ОАО "Ростелеком" требует применения творческих и инновационных подходов к проведению кадровой политики. Кандидаты в сотрудники в условиях сегодняшней реальности интересуются, где и на кого они будут работать в той же мере, что и компания, которая желает получить лучших соискателей.
• Процесс планирования человеческих ресурсов должен базироваться на тщательно разработанной программе замены рабочей силы. Профессиональные менеджеры компании должны уделять должное внимание как сегодняшним потребностям в рабочей силе, что очень важно, так и нуждам будущего. В организации каждая ключевая должность руководителя должна иметь потенциальную замену и план повышения уровня квалификации данного сотрудника, который мог бы занять данную должность.
• Качество выполнения функций планирования, организации, мотивации и контроля деятельности отражает эффективность последовательных действий всех членов организации, направленных на достижение организационной системой общих целей.
• Таблица 1.6 - Функциональные области управления, виды работ и исполнители

Общие задачи управления		Исполнители (структурные подразделения, ответственные лица (их должности)
1.Прогнозирование (разработка плана)	Стратегический план
	Маркетинговый план	Отдел маркетинга, менеджер по планированию
	Производственный план
	План по количества (штатное расписание), план по зарплате	Отдел кадров, кадровые специалисты
	План по материально-техническому снабжению (МТС)
	План по ТО и ремонту оборудования
	План по ремонту зданий	Технический отдел, главный инженер по ремонтным работам
	План по инструментообеспечению
	План по энергообеспечению	Технический отдел, главный энергетик
	План по налогам	Бухгалтерия, бухгалтер по налогообложению
	Финансовый план	Экономический отдел, главный экономист
	План по капитальным вложениям	Экономический отдел, главный экономист
2. Организация	Разработка положений о работе структурных подразделений
	Разработка графика работы структурных подразделений компании	Отдел кадров, начальник отдела кадров
	Разработка должностных инструкций	Отдел кадров, начальник отдела кадров
	Разработка план-графика исполнения заказов	Отдел маркетинга, менеджер по развитию производства
		Отдел кадров, начальник отдела кадров
	Проведение совещаний	Отдел маркетинга, менеджер по стратегическому планированию
	Поездки в командировки	Конкретное подразделение
	Ведение документооборота	Конкретное подразделение
	Подготовка договоров	Конкретное подразделение
3. Мотивация	Разработка положения об оплате труда, о премировании	Экономический отдел, главный экономист
	Создание атмосферы взаимного доверия, обратной связь	Отдел менеджмента
	Разработка мероприятий по защите здоровья и обеспечению благоприятных условий труда	Отдел кадров, начальник отдела кадров
	Разработка мероприятий по понижению текучести кадров	Отдел кадров, начальник отдела кадров
	Разработка плана повышения квалификации	Отдел кадров, начальник отдела кадров
4. Контроль	Отчет о исполнении планируем по п. 1 данной таблицы
	Акты ревизий, проверок	Отдел маркетинга, начальник отдела маркетинга
	Отчет по рассмотрению хозяйственной деятельности (о прибылях и убытках)
	Отчет о движении материальных ценностей	Бухгалтерия, главный бухгалтер
	Отчет по ОПФ	Бухгалтерия, главный бухгалтер
	Отчет о исполнении планируем	Бухгалтерия, главный бухгалтер
	Контроль за хранением и качеством материалов	Технический отдел, заведующий склада

• Результативность менеджмента отдельных подсистем менеджмента и их влияние на результативность работы организации в общем устанавливается по итогам их оценки.
• Низкая эффективность менеджмента имеет место на рассматриваемом предприятии. В целом данная компания нуждается в финансовом оздоровлении.
• Эффективность менеджмента отдельных подсистем менеджмента и их влияние на эффективность работы организации в целом устанавливается по результатам их анализа.
• 1. Стратегический менеджмент и менеджмент маркетинга - взаимосвязанные и взаимодополняющие друг друга подсистемы менеджмента организации. Работа данных подсистем базируется на основе анализа внешней и внутренней среды.
• Таблица 1.7 - Анализ выполнения стратегических и маркетинговых функций

Стратегический менеджмент	Менеджмент маркетинга
Виды работ	Постоянно, периодически	Исполнители	Объем исполнения	Виды работ	Постоянно, периодически	Исполнители	Объем исполнения
Оценка внешней среды	Постоянно	Отдел маркетинга	Полностью	Оценка внешней среды	Постоянно	Отдел маркетинга	частично
Оценка внутренней среды	периодически	Отдел маркетинга	частично	Оценка внутренней среды	периодически	Отдел маркетинга	Полностью
Установление миссии	периодически	Руководство компании	Полностью	Исследование и сегментацию рынка	Постоянно	Отдел маркетинга	частично
Разработка, корректировка стратегии	Постоянно	Руководство компании	частично	Разработка товарной политики	периодически	Руководство компании	Полностью
Разработка планов по исполнению стратегии	Постоянно	Отдел маркетинга	частично	Разработка инструментария по стимулированию товародвижения	Постоянно	Отдел маркетинга	Полностью
Организация исполнения стратегического плана	Постоянно	Отдел маркетинга	частично	Разработка плана маркетинга	Постоянно	Отдел маркетинга	частично

• В данной компании поиск взаимовыгодного компромисса между потребностями потенциальных потребителей и производственными возможностями (а также ключевыми компетенциями) компании с учетом возможных действий конкурентов развита не достаточно. Не на постоянной основе производится оценка внутренней среды, установление миссии, разработка товарной политики. Не в полном объеме осуществляется оценка внешней среды, оценка внутренней среды, исследование и сегментация рынка, разработка и корректировка стратегии, разработка планов по исполнению стратегии, организация исполнения стратегического плана, разработка плана маркетинга.
• Традиционно в маркетинге считается, что в маркетинговой деятельности необходимо отталкиваться именно от потребностей рынка, однако это не всегда справедливо. Маркетинговая деятельность может быть направлена как на изменение продуктов и бизнес-процессов компании для соответствия существующему спросу (повышение итоговой потребительной ценности), так и на создание, развитие либо изменение рыночного спроса (потребностей потенциальных потребителей). Но поскольку прямое управление спросом, в отличие от прямого управления продуктами и бизнес-процессами, чаще всего технически невозможно, поскольку подразумевает манипулирование сознанием и мотивацией конечных потребителей, то считается более разумным ориентироваться на существующий спрос (потребности) и подстраивать под него предложения компании. С другой стороны, практически невозможно создать инновационный для отрасли успешный продукт, ориентируясь на существующий рыночный спрос. При этом очевидным является то, что даже разработку инновационного продукта необходимо начинать с анализа потребителей и их потребностей.
• Для совершенствования работы этих подсистем менеджмента нужно на постоянной основе и в полном объеме необходимо воплощать в жизнь мероприятия по стратегическому менеджменту и менеджменту маркетинга представленные выше.
• С помощью карт позиционирования, которые представляют собой двухмерную матрицу различных пар характеристик фирмы и конкурентов, например, привлекательность рынка и позиция фирмы.
• Таблица 1.8 - Конкурентный анализ организаций

Показатели
Границы рынка сбыта		Россия, Ближнее зарубежье		Россия, Ближнее зарубежье
Ассортимент	Представлен в полном объеме	Представлен в полном объеме	Представлен не в полном объеме	Представлен в полном объеме
Доля на Российском рынке, (12% - прочие предприятия)
	Ниже средней незначительно			Выше средней
Послепродажное обслуживания
Уровень рентабельности, %

• Таблица 1.9 - Данные для анализа конкурентов

		Наименование организаций-конкурентов
	Ассортимент
	Уровень цен
	Качество обслуживания
	Интернет обслуживание
	Послепродажный сервис
	Режим работы
	Месторасположение

• Анализ конкурентов дал следующие результаты: "ТТК" - позиция организации в отрасли наиболее хорошая; "Дом-ру" - позиция организации лучше средней; "МТС" и "Билайн" - позиция организации несколько хуже средней.
• Заполним матрицу позиционирования товаров организации, обозначив в соответствии с осями координат каждый отраслевой сегмент рынка как круг с диаметром, соответствующим величине доли в объеме продаж фирмы.
• Рисунок 1.1. Матрица позиционирования товаров организации
• Таблица 1.10 - Матрица SWOT-анализа организации

	Возможности · Повышение объема предоставляемых услуг предприятия · Увеличение роста продаж за счет новых услуг и обучены сотрудников	Угрозы · Предоставляемые услуги не будут пользоваться ожидаемым спросом · Появление новых конкурентов · Недостаточная компетенция сотрудников
Сильные стороны	Поле СИВ · Повышение объема предоставляемых услуг предприятия за счет введения новых видов услуг · Выполнение традиционных услуг, а также внедрение новых способствует расширению масштаба деятельности Наличие свободных производственных мощностей дает возможность удовлетворить увеличение спроса на услуги предприятия.	Поле СИУ Снижение конкуренции за счет усиления конкурентных преимуществ.
Слабые стороны	Поле СЛВ · Регулярный спрос на услуги · Быстрая обучаемость персонала новым услугам · Комплексный подход в выполнении традиционных услуг · Квалифицированные и опытные работники, предоставляющие традиционные услуги	Поле СЛУ · Нет профильных специалистов, которые бы сразу приступили к выполнению новых видов услуг · На момент развития данные услуги будут достаточно дорогие · Высокие затраты для того, чтобы обучать персонал новым видам услуг

• Для развития компании необходимо более глубокое внедрение на рынок (концентрация), развитие рынка в соответствии с целями компании. ПАО "Ростелеком" старается занимать все коммуникационные ниши, потому что менеджмент считает, что большой предприятия не следует останавливаться на каком-то одном направлении, она должна иметь возможность маневра.
• Главная стратегическая цель "Ростелеком" - это создание, развитие и совершенствование единой телекоммуникационной среды как внутри РФ, так и за ее пределами для обеспечения передачи информационных потоков региональных операторов по причине, центральных и региональных телерадиовещательных предприятий, органов государственного управления. Текущие цели должны соответствовать основной задаче компании, а программы должны быть согласованы с основными факторами успешного функционирования компании. Тактические цели ПАО "Ростелеком" соответствуют миссии. Программы развития увязаны с переменными, от которых зависит успех организации.
• Организационную структуру управления филиала ПАО "Ростелеком" можно классифицировать как построенную по линейно-функциональной схеме с применением элементов матричной структуры. На основании исследования организационной структуры филиала ПАО "Ростелеком" можно сделать следующий вывод: организационная структура спроектирована нерезультативно, так как не полностью отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешная деятельность компании.
• В ПАО "Ростелеком" отдел маркетинга не наделен достаточными полномочиями и ресурсами для исполнения программ, планируемых компанией, ее иерархической значимости невелика. Хозяйственный отдел повторяет функции отдела материально - технического снабжения.
• К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению; общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях; главные формы взаимоотношений данной организации с окружающей средой; требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.
• Отдел маркетинга должен обладать более высоким статусом и полномочиями, должен быть самостоятельным структурным подразделением рассматриваемой компании и подчиняться заместителю директора рассматриваемой компании по маркетингу. Для результативной работы отдела маркетинга требуется определение места отдела в общей организационной структуре, и разработка взаимосвязей отдела с иными отделами рассматриваемой компании.
• Данное предприятие делает упор на систему прогнозирования кадрового резерва и поиск талантов. Регулярно анализируя персонал, можно выявить, что и каким образом достиг тот либо иной специалист, каков его долгосрочный потенциал, в каких областях ему нужно развиваться, куда он хотел бы двигаться и что могло бы ему помочь. Анализируя деятельность, предприятие, с одной стороны, смотрит на прошлое, анализирует, каков итог исполнения тех либо иных измеримых целей, согласованных с этим работником, к примеру, на год. Также предприятие анализирует, какую должность работник может занять в долгосрочной перспективе, и устанавливает нужные шаги в сфере карьеры и развития.
• Несмотря на то, что в Ростовский Филиал ПАО "Ростелеком" кадровой работе уделяется довольно много внимания, практике делового анализа сотрудников уделено недовольно внимания. В частности, работа с кадрами в Ростовском филиале ПАО "Ростелеком" возложена на Отдел кадров, который в свою очередь является структурной единицей, возглавляемой заместителем директора по административным вопросам
• Непосредственно Директор по управлению кадрами реализует разработку стратегии развития политики Рассматриваемой компании в отношении его работников, одобряет решения, разработанные менеджерами нижнего звена Отдела.
• В "Ростелеком" частично поставлена работа в части осуществления делового анализа сотрудников, что проявляется в постановке и решении определенного круга задач. Но процедуры осуществления данных решений не в полной мере соответствуют критериям качества, т.е. словами, не дают возможности реализовать полную оценку деловых качеств сотрудников.

Анализ внешней и внутренней среды на примере ОАО "Промсвязьбанк"

Анализ внешних факторов, прежде всего, следует начать с анализа социально - экономического положения района, где расположен Дальневосточный филиал банка. Приморский край расположен на юге Дальнего Востока...

Анализ деятельности предприятия общественного питания ОсОО "Алмаз СБ"

Эффективность управления - это результативность деятельности конкретной управляющей системы, отражающаяся в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления)...

Контроль и регулирование в управлении предприятием

Предприятие, которое я буду характеризовать, Хлебозавод № 6 находится в г. Минске на ул. Гурского, 19. Это одно из предприятий производственного объединения «Минскхлебпром». Он введён в эксплуатацию в декабрь 1981 года...

Корпоративный дух и организационная культура

ЗАО «Банк Русский Стандарт» основан в 1999 году. Банк создан по инициативе отечественных финансистов и предпринимателей, имеющих большой практический опыт в сфере бизнеса и создания компаний -- лидеров потребительского рынка...

Мотивация трудовой деятельности в ООО "Линдовский ККПиБ"

Полное наименование предприятия: Общество с ограниченной ответственностью "Линдовский комбинат коммунальных предприятий". Сокращенное название ООО "Линдовский ККП". Место нахождения предприятия: Российская Федерация, Нижегородская область...

ООО "Газпром" как объект управления. Разработка рекомендаций по совершенствованию существующей структуры управления

Практическое исследование организации "Газпром" как объекта управления

Открытое акционерное общество «Газпром» - один из важнейших участников мировых энергетических рынков, способных внести значительный вклад в их стабилизацию и обеспечение глобальной энергетической безопасности...

Проект внедрения в Медицинский центр "Счастье Жизни" новых услуг мануальной терапии и массажа для реабилитации инвалидов боевых действий и военной травмы

Организация: Медицинский центр "Счастье Жизни". Адрес: Санкт-Петербург. Вид деятельности: Медицинский центр проводит диагностику и лечение неврологических, ортопедических, нейрохирургических и психотерапевтических заболеваний...

Разработка долгосрочной и краткосрочной финансовой политики ОАО "Кургандормаш"

Полное наименование предприятия - открытое акционерное общество "Курганский завод дорожных машин". Краткое наименование ОАО "Кургандормаш". Юридический адрес и местонахождение: г. Курган, ул. Урицкого, д. 36. Правовое положение Общества...

Совершенствование процесса управления персоналом на предприятии

Центр транспортного обеспечения тыла Главного управления Министерства внутренних дел России по г. Санкт-Петербургу и Ленинградской области, создано Приказом начальника ГУ МВД России №138 от 14 апреля 2011 года...

Совершенствование системы менеджмента качества на предприятии на примере ОАО "Управление механизации №79"

Специфика и содержание труда менеджера

менеджер профессиональный управленческий персонал Организация "Русский свет" занимается изготовлением и реализацией свечной продукции...

Стратегический анализ внешней и внутренней среды

Короткая справка: ООО «Кологривский ЛПХ-1» является одним из старейших предприятий Кологривского района Костромской области, которое создано на базе Кологривского леспромхоза-1 45 лет назад...

Сущность и особенности реализации реинжиниринга бизнес-процессов

Сбербанк России - самый большой в стране, Центральной и Восточной Европе. Обладая наиболее развитой филиальной сетью, он осуществляет операции на территории всей страны, предоставляет услуги подавляющей части населения России...

Управление операциями предприятия (анализ операционной системы отдела продаж)

1.1.1 Описание организации Компания ООО «Дезснаб-Трейд» основана в мае 1996 года. Основные направления деятельности компании - разработка, производство и продажа средств дезинсекции, дератизации, дезинфекции...

20.09.2018

Оптимизация бизнес-операций – актуальная тема для всех общих центров обслуживания (ОЦО), поскольку повышение операционной эффективности – одна из ключевых целей создания ОЦО. К основным направлениям оптимизации в Многофункциональном общем центре обслуживания ПАО «Ростелеком» (МФ ОЦО) можно отнести следующие:

• структурные изменения;
• автоматизация и цифровизация;

В этой статье я подробно расскажу о мероприятиях, которые проводятся в рамках данных направлений в МФ ОЦО ПАО «Ростелеком».

Структура и функционал МФ ОЦО

МФ ОЦО был создан в 2013 году и представлен на настоящий момент следующими подразделениями, оказывающими услуги для внутренних клиентов (филиалы компании и дочерние общества):

• Центры учета и отчетности, расположенные в трех основных локациях: Нижний Новгород, Воронеж и Новосибирск;
• Центр по работе с персоналом: Нижний Новгород и Новосибирск;
• Центр сбора дебиторской задолженности: Нижний Новгород и Новосибирск;
• Центр казначейских операций (Нижний Новгород);
• Центры ИТ-поддержки с основным местом локации в Москве и удаленными рабочими местами в нескольких регионах РФ.

Количество площадок по каждому направлению обусловлено, в первую очередь, масштабами деятельности компании ПАО «Ростелеком», а также существенной временной разницей между часовыми поясами обслуживаемых регионов (от Сахалина до Калининграда). Также в структуре МФ ОЦО особое место занимает Департамент управления услугами, в функции которого входит проектная и аналитическая деятельность, а также методология бизнес-процессов Общего центра обслуживания.

Если переходить к учетной функции, то она была централизована в МФ ОЦО одной из первых и стратегию её развития можно проиллюстрировать следующим образом:

На начальном этапе развития первоочередной задачей была централизация и стандартизация бизнес-процессов по функционалу ОЦО для основного заказчика – ПАО «Ростелеком». Затем МФ ОЦО начал работу в направлении многофункциональности, расширяя спектр обслуживаемых бизнес-единиц (дочерние компании) и принимая смежный транзацкионный функционал от бизнеса. О векторах удешевления и функции диджитализации я подробно расскажу далее.

Что касается выхода на внешний рынок – данное направление сейчас приоритетно для МФ ОЦО и мы делаем первые шаги в рамках этого вектора развития.

Структурные изменения в МФ ОЦО

После завершения первого этапа централизации, когда были созданы основные площадки локаций учетной функции, встал вопрос о дальнейшей оптимизации организационной структуры нашего подразделения. И здесь мы выделили два направления:

1. ОЦО в ОЦО;
2. Внутренний бенчмаркинг.

«ОЦО в ОЦО» подразумевает централизацию более сложных функций всех Центов учета на площадке лидере (только brownfield) с одновременным их удешевлением. К таким структурным изменениям относятся:

• централизация функционала учета заработной платы на базе Центра учета и отчетности Воронеж;
• ликвидация Центра учета отчетности Екатеринбург с передачей функционала в две локации: Нижний Новгород и Воронеж (на старте деятельности МФ ОЦО было создано 4 учетных центра, покрывающих регионы ПАО «Ростелеком» по часовым поясам);
• централизация в Нижнем Новгороде налоговой функции (Налоговый департамент) и функции формирования отчетности (Департамент отчетности) по стандартам РСБУ и МСФО. При этом следует отметить следующие важные детали в части объема функционала указанных подразделений:
• Налоговый департамент МФ ОЦО в полном объеме осуществляет формирование и предоставление в налоговые органы отчетности по всем налогам, включая федеральные (налог на прибыль и налог на добавленную стоимость);
• Департамент отчетности в полном объеме формирует и предоставляет пользователям отчетность по российским стандартам и формирует все трансформационные корректировки по МСФО (консолидация МСФО отчетности осуществляется на уровне Корпоративного центра компании).

Под «внутренним бенчмаркингом» мы понимаем изменения, при которых наиболее простые и алгоритмизированные функции централизуются на площадках с наименьшими затратами (возможно greenfield). Мы ищем локации с более дешевым рынком труда (не менее 20% к существующим) и анализируем возможности бизнеса предоставить нам свободные площади с наименьшими затратами на доведение их до стандартов МФ ОЦО.

На данный момент мы имеем следующий опыт в данном направлении:

• создание площадки в Ульяновске (greenfield), где был централизован простой и прозрачный функционал учета коммунальных расходов и аренды. Старт проекта – февраль 2016 г., сейчас там работает более 180 сотрудников, обслуживающих все регионы ПАО «Ростелеком»;
• создание площадки с Саранске (greenfield), где в данный момент централизуется функционал списания товарно-материальных ценностей (старт проекта с марта 2018 г.).

Указанные выше активности дали совокупный эффект операционной экономии более 200 млн руб. в год.

Автоматизация и цифровизация

Для начала следует отметить, что развитием основных информационных систем Общества, в среде которых работают сотрудники Центра учета и отчетности, занимается Центр компетенции корпоративных систем управления (ЦККСУ) – подразделение МФ ОЦО. И поскольку мы являемся основным Заказчиком по доработке ERP (Oracle E-Business Suite) данный факт дает несомненный синергетический эффект. При этом следует отметить, что все процедуры доработок Информационных систем регламентированы, каждая заявка анализируется на предмет её целесообразности и экономической эффективности.

Помимо полноценной автоматизации процессов, активно применяется подход так называемой «малой автоматизации». Сотрудники самостоятельно, либо с привлечением ресурсов ЦККСУ, создают макросы, используемые для подготовки загрузочных шаблонов либо осуществления аналитических и контрольных процедур.

Переход на внешний ЭДО

Отдельный важный проект по цифровизации – переход на электронный документооборот (ЭДО). При этом в компании активно развивается как внешний, так и внутренний ЭДО.

Направление абонентам-юридическим лицам документов по заключенным договорам на услуги связи по электронным каналам было первым шагом к переходу на безбумажный документооборот. Этот проект стартовал в 2012 году. В результате существенно снизились расходы на печать и доставку документов, сократился срок их получения контрагентом. На данный момент более 30% расчетных документов для абонентов-юридических лиц направляется ПАО «Ростелеком» за электронно-цифровой подписью.

Следующим этапом, начиная с 2016 г., мы начали внедрение внешнего входящего документооборота. При этом на старте проекта мы понимали, что количество систем, с которыми работают сотрудники бизнеса, достаточно велико и добавление еще одной (личный кабинет спецоператора ЭДО) не добавит мотивации у ключевых пользователей. Поэтому изначально была поставлена задача интеграции систем спецоператоров ЭДО с ERP ПАО «Ростелеком»: документ из ЛК автоматически попадает в Oracle, проходит в там все стадии согласования и подписания.

На данный момент мы работаем с двумя операторами: «Тензор» и «Контур» и получаем около 16% входящих первичных документов по электронным каналам.

Преимущества перехода на электронный документооборот очевидны:

• сокращение сроков и трудоемкости при подписании, сборе и обработке документов;
• своевременное и качественное отражение в учете расходов/поступления активов;
• минимизация/исключение ошибок (реквизиты, подписи), допускаемых контрагентами при формировании документов и приводящих к требованию замены документов;
• отсутствие риска утраты оригинала документа;
• снижение затрат на архивирование.

При этом следует отметить, что рынок в этом направлении нельзя назвать развитым, поэтому мы работаем с каждым контрагентом индивидуально, при необходимости даем консультации по вопросам перехода на ЭДО.

Внутренний ЭДО

Сразу следует отметить, ПАО «Ростелеком»– сертифицированный удостоверяющий центр, что дало предпосылки для цифровизации внутренних первичных документов (документов, которые подписывают исключительно сотрудники компании) в среде ERP. При этом подпись является облачной и не требует использования внешних носителей. ЭЦП может быть получена любым пользователем при наличии необходимых полномочий (доверенность, приказ) в течение одного рабочего дня с момента размещения запроса.

Драйверами внедрения внутреннего ЭДО стали следующие факторы:

• существенные объемы внутренних документов, подлежащие подписанию на бумаге и сканированию;
• удаленность подписантов от места возникновения хозяйственной операции (и друг от друга при наличии нескольких подписантов, что обусловлено масштабами деятельности компании) – как следствие существенные сроки подписания документа и его несвоевременное отражение в учете.

Внедрение внутреннего электронного документооборота решает эти проблемы, поэтому бизнес был крайне заинтересован в проекте. Проект стартовал в 2016 году. При внедрении мы получили максимальную поддержку от ключевых пользователей/подписантов документов, что позволило в максимально короткие сроки перевести на «цифру» максимальное количество внутренних первичных документов. IT-составляющая проекта была в полном объеме реализована Центром компетенций корпоративных систем управления МФ ОЦО.

На данный момент в электронном формате формируются и подписываются следующие первичные документы.

• акты по списанию материалов (МПЗ-85);
• требование-накладная (М-11);
• приходный ордер (М-4);
• кассовые документы (приходные, расходные ордера, кассовая книга);
• лицевой счет по зарплате;
• счет-фактура, выставляемый налоговым агентом;
• акт о приеме-передаче основных средств (ОС-1).

Работа по переводу на внутренний ЭДО продолжается. В активной стадии разработки находятся оставшиеся формы по основным средствам (ОС-2, ОС-3, ОС-4), авансовые отчеты, инвентаризационные документы.

После перевода всех запланированных документов в электронный формат мы оптимизируем трудозатраты на 180 FТЕ. На текущий момент мы реализовали ЭДО в части 72% внутренних первичных документов.

Качественный и экономический эффект от данного проекта трудно переоценить:

• существенно сократился разрыв от даты совершения хозяйственной операции до момента ее отражения учета;
• за счет кардинального изменения логистики документа получен экономический эффект не менее 70 млн руб. в год (трудозатраты на печать сканирование, расходы на перемещение и хранение документа).

Роботизация

С конца 2017 года мы начали системно работать в направлении роботизации. На первом этапе был заключен договор с внешним подрядчиком, совместно с которым мы выбрали первые процессы для роботизации: до конца года мы планируем роботизировать не менее шести бизнес-процессов ОЦО по различным направлениям деятельности. Одновременно мы разрабатываем для себя скоринговую модель, которая позволит в будущем максимально эффективно отбирать процессы, подлежащие роботизации. Одновременно мы наращиваем компетенции по созданию роботов в ЦККСУ с целью постепенного отказа от услуг аутсорсера.

В планах МФ ОЦО до конца 2019 года роботизировать не менее 20% всех процессов транзакционных подразделений.

Внедрение чат-ботов

Наряду с роботизацией мы используем такой инструмент как чат-боты. В качестве примера можно привести внутренний клиентский сервис по работе с отпусками. С его помощью сотрудник «Ростелекома» может проверить баланс отпусков, создать заявку на отпуск, внести изменения в график отпусков по согласованию со своим руководителем, который также подключен к сервису. Таким образом, мы разгрузили наш call-центр по работе с персоналом и сократили бумажный документооборот по сотрудникам, использующим данный интерфейс. При этом все данные интегрируются в ERP-систему. Мы планируем увеличить количество сервисов предоставляемых через чат-бот: рассматривается возможность заказа сотрудниками справки 2 НДФЛ, справок о зарплате, копии трудовой книжки и т.п.

Риски подобных проектов – легитимность использования мессенджеров в РФ. Так, чат-бот начинал свою работу на базе Telegram. После ограничения доступа был переведен в среду Viber.

Для нивелирования указанных выше рисков мы планируем создать собственное мобильное приложение, чтобы разместить защищенные персональные данные и предоставить нашему внутреннему клиенту более широкий спектр сервисов.

В заключение следует отметить, что процессы оптимизации в компании поддерживаются корпоративной культурой, нацеленной на инновации. В ПАО «Ростелеком» действует производственная система, в рамках которой много различных активностей: Портал идей, Lean-лаборатории и т.д.

ОЦО – безусловный лидер по количеству подданных и реализованных идей, связанных с оптимизацией процессов. В структуре компании наша численность меньше трех процентов, но 40% всех идей, размещенных на портале – это идеи ОЦО.

, директор центра учета и отчетности ПАО «Ростелеком»

О компании

ПАО «Ростелеком» – крупнейший в России провайдер цифровых услуг и решений, присутствующий во всех сегментах рынка и охватывающий миллионы домохозяйств в России.

Компания занимает лидирующее положение на российском рынке услуг ШПД и платного телевидения: количество абонентов услуг ШПД превышает 13,0 млн, а платного ТВ «Ростелекома» – 10,0 млн пользователей, из которых 5,1 млн смотрит уникальный федеральный продукт «Интерактивное ТВ». Количество абонентов мобильной связи «Ростелекома» превышает 1 млн.

«Ростелеком» является безусловным лидером рынка телекоммуникационных услуг для российских органов государственной власти и корпоративных пользователей всех уровней.

Компания – признанный технологический лидер в инновационных решениях в области электронного правительства, облачных вычислений, здравоохранения, образования, безопасности, жилищно-коммунальных услуг.

ОТЧЕТ

по курсу «Моделирование в бизнес системах»

ОГУ 38.04.01.6017.099 ОО

Руководитель работы

Крипак Е.М.

Исполнитель

студент гр. 15Эк(м)МИМА

Негорожина Т.П.

«_____»_________________2017г.

Оренбург 2017

О компании

ПАО «Ростелеком» – одна из крупнейших в России и Европе телекоммуникационных компаний национального масштаба, присутствующая во всех сегментах рынка услуг связи и охватывающая более 34 млн. домохозяйств в России.

Компания «Ростелеком» признана технологическим лидером в инновационных решениях в области электронного правительства, облачных вычислений, здравоохранения, образования, безопасности, жилищно-коммунальных услуг.

Общие сведения

«Ростелеком» занимает лидирующее положение на российском рынке услуг ШПД и цифрового телевидения: количество абонентов услуг ШПД превышает 10,9 млн., а платного ТВ «Ростелекома» – более 7,7 млн. пользователей, из которых свыше 2,4 млн. смотрит уникальный федеральный продукт «Интерактивное ТВ». Также компания предоставляет услуги местной и дальней телефонной связи, сотовой связи и др.

Полный спектр услуг:

Услуги для всех клиентских сегментов – В2В, В2С, В2G и B2O

Традиционные: местная и дальняя телефонная связь

Высокотехнологичные:

Услуги ШПД в том числе БШПД, и передачи данных

Интерактивное ТВ

Организация сетей VPN

Облачные сервисы

Услуги видеоконференцсвязи

Интеллектуальные услуги связи

Миссия компании

Миссия компании состоит в том, чтобы способствовать развитию общества, в котором телекоммуникации объединяют людей, обеспечивая возможность реализации потенциала России и государств, имеющих для России приоритетное значение, и предоставляя самые современные и качественные услуги связи в любом месте, в любое время и на любой территории.«Ростелеком» создаёт больше возможностей для людей – как через свои услуги, так и через реализацию проектов и инициатив, затрагивающих важные для общества проблемы.

Цели компании

1. Создание инновационных решений в области электронного правительства, облачных вычислений, здравоохранения, образования, безопасности, жилищно-коммунальных услуг.

2. Обеспечение российских органов государственной власти и корпоративных пользователей всеми уровнями телекоммуникационных услуг.

3. Реализация единой социальной роли для всех регионов, позволяющая реализовывать проекты с большим масштабом и максимальным эффектом.

4. Оказывать максимально эффективную помощь обществу и способствовать информационной открытости благодаря своим разработкам и инновациям.

5. Решение социальных или экологических проблем с помощью проработки и реализации каждого проекта в сфере устойчивого развития на высоком профессиональном уровне.

Определение ключевых факторов

ПАО «Ростелеком» является одной из ведущих компаний на российском телекоммуникационном рынке. В 2008 году Компания успешно сохранила лидерство в традиционном сегменте услуг междугородной и международной связи и продолжила устойчивый рост в высокотехнологичных сегментах

На успех компании повлияли следующие ключевые факторы:

1. Продвижение услуг за счет использования современных технологий. Ресурсы телекоммуникационной сети и использование только современных технологий позволяют компании продолжать активное продвижение современных услуг связи и экспансию на новые рынки.

2. . Высокое эксплуатационно-техническое обслуживание средств и оборудования связи оконечных станций, промежуточного усиления и другого оборудования; текущее и планово-профилактическое обслуживание.

3. Инновационная деятельность. Инновационная деятельность – приоритетное направление развития ПАО «Ростелеком». Компания разработала Программу инновационного развития, в соответствии с которой компания сегодня трансформируется из традиционного оператора связи в глобального сервис-провайдера мирового уровня.

4. Высокая надежность и эффективность. Высокая надежность и доступность услуг, высокий уровень защищенности информационных ресурсов, располагаемых в ЦОД, оперативность и экономичность являются одним из основных ключевых факторов успеха деятельность компании.

5. Высокий уровень квалификации сотрудников ПАО «Ростелеком». Важнейшим конкурентным преимуществом компании в современном обществе является высокий уровень квалификации персонала. Предложение качественного и комплексного обслуживания способствует привлечению новых клиентов во всех сегментах отрасли связи.

6. «Универсальный оператор». В 2008 году Компания сфокусировалась на предложении комплекса разнообразных телекоммуникационных и инфокоммуникационных услуг населению, корпоративным клиентам и операторам связи, как в России, так и за рубежом, позиционируя себя на рынке в качестве универсального оператора.

7. Взаимовыгодное сотрудничество. «Ростелеком» проводит взаимовыгодное сотрудничество с 600 национальными и международными операторами.

8. Широкая география . Долгосрочное лидерство ПАО «Ростелеком» обеспечивает высокоскоростная магистральная сеть связи, которая позволяет предоставлять услуги связи пользователям в национальном масштабе, а также имеющая выходы на сети крупнейших международных операторов.

9. Гарантия и безопасность . Осуществляется защита оборудования от несанкционированного доступа, круглосуточный доступ представителей Дата-центр для проведения для проведения самостоятельной технической поддержки и администрирования. Наличие сертификата сети требованиям информационной безопасности ФСТЭК.

10. Социальная ответственность . «Ростелеком» работает для общества, поэтому вклад в благополучие общества не ограничивается только экономической составляющей. Ежегодно компания реализует общественно значимые программы и проекты исходя из общественных интересов для достижения еще более высоких результатов в работе на благо компании и каждого жителя страны.

11. «Ростелеком» имеет прямые международные связи. В эпоху глобализации и информатизации особое значение приобретают международные связи Компании, позволяющие выйти на качественно новый уровень развития. ПАО «Ростелеком» имеет прямые международные выходы на сети более 150 операторов связи в 68 странах, участвует в 25 международных кабельных системах и взаимодействует с 600 международными операторами и компаниями. Компания оказывает услуги транзита трафика зарубежным операторам, предоставляет в аренду международные цифровые каналы практически любой емкости.

12. Совершенствование магистральной сети связи. Совершенствование собственной магистральной сети связи создает основу для обеспечения растущего спроса на современные и качественные телекоммуникационные продукты и предоставляет пользователям возможность доступа к услугам ПАО «Ростелеком» во всех регионах страны.

Организационная структура ПАО «Ростелеком»

Рисунок 1 – Организационная структура ПАО «Ростелеком»

Преимущества

1. Однозначность воздействия субъекта на объект управления.

2. Отсутствие промежуточных связей между руководителем и подчиненным.

3. Возможность получения непротиворечивых, увязанных между собой заданий.

4. Высокая ответственность руководителя за результат работы коллектива.

5. Обеспечение единства руководства сверху вниз.

Недостатки организационной структуры ПАО «Ростелеком»:

1. Высокие требования к компетентности руководителя.

2. Перегрузка менеджеров высшего звена управления.

3. Отсутствие горизонтальных связей между подчиненными. Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений.

4. Сложная координация деятельности отдельных исполнителей.

Основные бизнес-процессы ПАО «Ростелеком»

«Ростелеком» - один из крупнейших российских телекоммуникационных компаний, в процессе деятельности которого осуществляются различные бизнес-процессы. Рассмотрим основные бизнес-процессы:

3. Предоставление услуг цифрового телевидения

4. Организация сетей VPN

Таким образом, необходимо отметить, что бизнес – процессы «Предоставление местной и дальней телефонной связи», «Предоставление ШПД (ДШПД) и передачи данных» и «Организация сетей VPN» наиболее подвержены воздействию со стороны ключевых факторов успеха.

Классификация бизнес-процессов компании «Ростелеком»

Бизнес-процессы «Ростелеком» разделятся на основные бизнес-процессы, бизнес-процессы инновационного развития и бизнес-процессы управления. Рассмотрим подробнее данную классификацию.

Основные бизнес-процессы:

1. Предоставление местной и дальней телефонной связи

2. Предоставление ШПД (ДШПД) и передачи данных

3. Предоставление услуг интерактивного и цифрового телевидения

4. Организация сетей VPN

5. Предоставление интеллектуальной сети связи

6. Проведение проектов и акций в различных сферах жизни общества

7. Предоставление облачных продуктов

8. Предоставление селекторной и телеграфной связи

9. Предоставление базовых сервисов

Вспомогательные бизнес-процессы:

1. подготовка кадров;

2. сервисное обслуживание оборудования;

3. обеспечение связью, IT – обеспечение;

4. административно – хозяйственное обеспечение;

5. финансовое и бухгалтерское обеспечение деятельности организации;

6. обеспечение безопасности и т.д.

Бизнес-процессы инновационного развития:

Реализация комплексной программы повышения эффективности объединенной компании, включая: оптимизацию коммерческих и административных функций, каналов приема платежей, сетей точек продаж и обслуживания, внедрения единой интеллектуальной модели эксплуатации сети

Создание Корпоративного Университета для организации обучения, переподготовки, повышения квалификации персонала на основе единой базы знаний и системы информационно-коммуникационных технологий для реализации различных форм обучения – очного, дистанционного и смешанного

Внедрение и усовершенствование системы менеджмента качества , сертифицированной в соответствии со стандартом ISO 9001-2000, и включающей: мониторинг коэффициента качества продукции, сертификацию услуг связи, управление рисками, оценку удовлетворенности пользователей и всеобъемлющий контроль бизнес процессов

Бизнес-процессы управления:

Управление персоналом

Управление товарным запасом

Стратегическое управление

Финансовое управление

Управление маркетингом

Создадим контекстную диаграмму: А-0 Деятельность рекламной компании. С помощью кнопки Блока текста внесем текст в поле диаграммы – точку зрения и цель.

С использованием блока Одностороннее соединение создадим стрелки на контекстной диаграмме.

Таблица 1 – Стрелки контекстной диаграммы

Результат выполнения предыдущих пунктов представлен на рисунке 2.

Рисунок 2 – Контекстная диаграмма

Создадим диаграммы декомпозиции. Распределим работы диаграммы декомпозиции в области блока заголовка в соответствии с таблицей 2.

Таблица 2 – Работы диаграммы декомпозиции А0

В итоге получаем:

Рисунок 3 – Диаграмма декомпозиции

Дерево узлов – это диаграмма, отображающая иерархию работ процесса.