Предлагаем простой и удобный кейс по составлению SWOT анализа предприятия с готовым шаблоном в формате Excel. Рассмотренный в статье пример SWOT анализа подойдет для любого производственного предприятия, производственной компании или некоммерческой организации.

Если ваша компания является точкой продаж, то данная статья о SWOT анализе на примере предприятия вам не очень подойдет. Рекомендуем перейти к примеру , разработанному специально для отрасли торговли. Пример свот анализа магазина подойдет как для отдельно стоящего торгового отдела, аптеки, продуктового магазина, так и для торгового предприятия и крупной торговой сети.

Коментарии от автора

Данный пример SWOT анализа предприятия включает бесплатный образец для заполнения. Шаблон вы можете скачать в конце статьи в формате Excel. Пример абсолютно практичен и подойдет даже некоммерческой организации: содержит исключительно практичные советы по составлению. Если вы не полностью знакомы с методом SWOT анализа, рекомендуем сперва ознакомиться с т .

Данный пример SWOT анализа является исключительно демонстративным. Цель примера: показать правильную последовательность действий, максимально систематизировать теоретическую информации о методе и помочь каждому составить свой собственный SWOT анализ «с нуля».

Итак, приступим к первому шагу.

Особенности SWOT анализа предприятия

При поиске сильных или слабых сторон, угроз или возможностей роста в процессе составления свот анализа помните следующие отличия производственной компании от предприятия торговли:

• Нет или ограничен прямой доступ к покупателю, есть посредники
• Принимает решения о позиционирование продукта и может выставлять требования к дилерам относительно условий продаж продукта
• Может влиять на потребительские качества и характеристики товара
• Может влиять на упаковку продукта
• Может регулировать цену продукта
• Имеет бюджет на продвижение своего товара

Этап первый: поиск сильных и слабых сторон

Первым шагом рассмотрите все варианты сильных и слабых сторон,и по каждому направлению выделите не менее 3 параметров, по которым можно оценить конкурентоспособность бизнеса.

Таб.1 Пример поиска сильных и слабых сторон при составлении свот-анализа

Вторым шагом проведите дополнительную генерацию идей сильных и слабых стороны продукта, ответив на 6 вопросов:

• Какие конкурентные преимущества имеет товар?
• Основные причины покупки товара?
• Какие характеристики товара помогают устанавливать более высокую цену?
• Назовите основные недостатки товара
• Перечислите основные причины отказа от товара
• Что мешает устанавливать более высокую цену на продукт?

Таб.2 Пример дополнительной генерации идей для SWOT анализа предприятия

В результате первых двух шагов вы получите список возможных сильных и слабых сторон компании.

Третьим шагом проанализируйте каждый выбранный фактор:

• отметьте те факторы, которые являются ключевыми факторами успеха на рынке
• проранжируйте все факторы по степени влияния на продажи и прибыль компании от 1 до …
• по каждому фактору сравните свой товар с товарами ключевых конкурентов: параметры, по которым ваш товар лучше конкурентов — сильные стороны продукта, и наоборот

Этап второй: проверка важности сильных и слабых сторон

Не все перечисленные слабые и сильные стороны следует использовать в свот-анализе. Необходимо исключить незначительные факторы. Для этого проведите оценку важности выбранных параметров, оценив влияние каждого параметра на удовлетворенность клиентов и на прибыль компании.

Таб.3 Пример оценки важности сильных сторон

Таб.4 Пример оценки важности слабых сторон

В результате проверки все незначительные параметры отсеются и итоговый рейтинг сильных и слабых сторон будет готов.

Таб.5 Итоговый список сильных и слабых сторон товара

Этап третий: поиск возможностей роста

Перечислите возможные варианты источников роста продаж, основываясь на информации . Придумайте дополнительные источники роста, ответив на 2 вопроса:

• Каким образом еще компания может увеличить продажи?
• Какие существуют пути снижения затрат?

Этап четвертый: проверка реальности каждой возможности роста

Исключаем лишние возможности, не влияющие на прибыль бизнеса и удовлетворенность клиентов:

Таб.7 Проверка возможностей роста

Этап пятый: поиск угроз бизнеса

Перечислите возможные варианты угроз, используя информацию . Подумайте над дополнительными угрозами бизнеса, ответив на 2 вопроса:

• Какие еще факторы могут повлиять на снижение объемов продаж компании?
• Какие еще факторы могут повлиять на рост себестоимости или снижение прибыли?

Таб.9 Предварительный список угроз для конкурентоспособности компании

Этап шестой: проверка значимости угроз бизнеса

Исключаем лишние угрозы для бизнеса, не влияющие на прибыль бизнеса и удовлетворенность клиентов в течение 5 лет:

Таб.10 Проверка списка угроз бизнесу

Этап седьмой: пример составления таблицы SWOT анализа

Переносим все факторы в таблицу свот анализа, сохраняя рейтинг важности.

Таб.12 Таблица SWOT анализа

Этап восьмой: написание выводов по проведенному SWOT анализу

Составляем выводы по проведенному свот анализу, используя рекомендации .

Таб.13 Выводы по SWOT анализу

SWOT анализ готов. Если данный пример SWOT анализа предприятия был вам полезен — оставьте обратную связь.

Подробный видео-курс

Есть вопросы по составлению ? Смотрите наш лучший видео-курс о методике SWOT анализа. Видео-курс содержит подробную информацию о том: как подготовить SWOT анализ «с нуля», написать качественно выводы и провести презентацию проделанной работы перед руководством.

Часть первая: SWOT анализ, определение сильных и слабых сторон товара

В числе популярных методов исследования, применяемых в широком спектре дисциплин - маркетинге, социологии, экономике, есть SWOT-анализ. Ключевой его признак, предписываемый многими экспертами, - универсальность.

Можно провести СВОТ-анализ ОАО, ООО, а то и вовсе некоммерческого предприятия. Результаты во всех случаях будут весьма полезны с точки зрения перспектив развития учреждения. Как минимум - выявятся "белые пятна", характерные для текущей политики управления бизнесом или некоммерческой организацией.

Анализ типа SWOT: теория

SWOT-анализ - это исследование какого-либо объекта по четырем основным критериям. S - это его сильные стороны (англ. Strengths), W - слабые (Weaknesses), O - возможности, формируемые окружением (Opportunities), T - возможные угрозы, также определяемые факторами внешней среды (Threats). СВОТ-анализ - это в достаточной мере универсальная методология. Если использовать ее, можно оценивать перспективы развития бизнесов, некоммерческих проектов, а при желании - и отдельных государств.

Рассмотрим основные разновидности, которыми представлен СВОТ-анализ. Эксперты выделяют две наиболее распространенные.

1. Быстрый СВОТ-анализ. Данный метод исследования объекта ограничивается перечислением ключевых факторов, отражающих его сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы, которые формируются внешней средой. Практическая ценность такого типа анализа весьма ограничена: его целесообразно задействовать, если, к примеру, стоит задача ознакомить со SWOT-методикой аудиторию, которая о ней ничего не знает.
2. Углубленный СВОТ-анализ. Этот метод, в свою очередь, отличается гораздо большей по сравнению с предыдущим детальностью изучения свойств объекта. Основное достоинство, которым обладает данный метод СВОТ-анализа, - возможность прогнозирования (моделирования) дальнейших изменений, отражающих каждый из четырех критериев. То есть дается не только оценка слабых и сильных сторон объекта, характерных на текущий момент, но также и расчет возможных изменений в них в будущем.

Возможны попытки объединения этих двух моделей. Более того, как подчеркивают некоторые эксперты, во многих случаях SWOT-методология не представлена в чистом виде "быстрым" или "углубленным" форматом. Она занимает, как правило, какую-то промежуточную позицию, характеристики которой зависят от того, насколько подробно решил изучить стороны объекта сам исследователь.

SWOT-аналитика в бизнесе

В числе сфер, в отношении которых применимость SWOT-методики наиболее оправдана, - предпринимательство. Дело в том, что бизнес - это вид деятельности, где все четыре типа критериев, указанные нами выше, прослеживаются, как считают многие эксперты, очень наглядно.

К примеру, каждое предприятие имеет сильные стороны (на фоне конкурентов). Иначе продукт, который производится фирмой, не был бы востребован рынком. Также сильной стороной компании может быть не выпускаемый ею товар, но также, к примеру, некий опыт, экспертиза, квалификация работающих в бизнесе специалистов.

В свою очередь, у всех бизнесов есть слабые стороны. В частности, это может быть недостаточная технологичность процессов или низкая производительность труда.

Бизнесы всегда взаимодействуют со внешней средой - что-то куда-то продают, контактируют с поставщиками, конкурентами, государством. Соответственно, они очень восприимчивы к различного рода угрозам. Таким как, например, внезапное перекрытие важных каналов поставок, изменение налогового режима, политические кризисы и т. д.

Наконец, успех бизнеса практически всегда зависит от возможностей, которые дает внешняя среда. Они могут проявляться в очень многих аспектах. Например, низкая насыщенность какой-либо ниши - это, безусловно, возможность. Невысокие налоги - тоже. Рост зарплаты целевых групп потребителей - аналогично.

Для чего предпринимателю нужен SWOT-анализ?

СВОТ-анализ организации коммерческого типа очень полезен для ее владельцев с точки зрения формирования правильной бизнес-стратегии, считают эксперты. Такого рода методология поможет компаниям на любой стадии развития, а также при самой разной рыночной конъюнктуре.

SWOT-анализ предприятия - пример методологии, которая всегда даст какое-то руководство к действию - не может быть такого, чтобы у фирмы были только слабые стороны, также маловероятно, что окружение будет нести преимущественно угрозы. Обязательно найдутся какие-то внутренние конкурентные инструменты, а во внешней среде обнаружатся факторы, оказывающие позитивное воздействие на бизнес.

Внутренние и внешние критерии

Эксперты, изучающие практическое применение стратегии СВОТ-анализа, рекомендуют как можно более выраженно разграничивать внешние и внутренние критерии. Которые, соответственно, включают в себя угрозы и возможности среды, а также сильные и слабые стороны объекта. Основной разграничивающий признак здесь в том, что внешние критерии отражают процессы, прямо неподконтрольные объекту.

Например, если мы попробуем провести СВОТ-анализ турфирмы, то, допустим, явным внешним фактором будет политика выдачи виз теми государствами, куда компания отправляет своих клиентов. Если же будет очевидно, что фирма все же может влиять на те или иные явления во внешней среде, эта опция автоматически становится ее сильной стороной. И потому данный фактор будет частью внутренних критериев.

Адекватная оценка критериев

Нельзя считать, что какие-то стороны объекта сильные, а другие слабые только лишь в силу субъективного восприятия их таковыми человеком, который проводит SWOT-анализ. Пример: компания "Нарцисс" продает овощи, закупая их у поставщиков в Венгрии по эксклюзивному контракту. Фермеры из этой восточноевропейской страны отправляют в Россию плоды отличного качества по очень низкой цене.

МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФГОУ ВПО «ОРЕНБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АГРАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Экономический факультет

Кафедра экономики агробизнеса и внешнеэкономических связей

SWOT - АНАЛИЗ ОАО «Новосергиевский механический завод»

Выполнила: студентка 41-й группы

очной формы обучения

специальность: бухучет, анализ и аудит

Кузьмина А.В.

Проверила: к.э.н., доцент

Кислякова М. Д.

Оренбург - 2010г.

Введение……………………………………………………………..........3

1 Краткая характеристика хозяйственно-финансовой деятельности ОАО «Новосергиевский Механический Завод»……………………………....6

2 Анализ внешней среды…………………………………………………7

2.1 Анализ законодательства Оренбургской области в сфере малого и среднего предпринимательства………………………………………………...7

2.1 Макросреда……………………………………………………………12

2.2 Ближайшее окружение……………………………………………….13

3 Анализ внутренней среды……………………………………………...18

4 Формирование матрицы SWOT – анализа…………………………… 21

5. Определение основных направлений развития предприятия……….23

Выводы и предложения………………………………………………...22

Приложения………………………………………………………………

Введение

Основным инструментом регулярного стратегического управления или матрицей качественного стратегического анализа является SWOT.

SWOT – это аббревиатура начальных букв английских слов:

Strengths – силы;

Weaknesses – слабости;

Opportunities – возможности;

Threats – угрозы.

Таким образом, SWOT – анализ – это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Strength – сильная сторона: внутренняя характеристика компании, которая выгодно отличает данное предприятие от конкурентов.

Weakness – слабая сторона: внутренняя характеристика компании, которая по отношению к конкуренту выглядит слабой (неразвитой), и которую предприятие в силе улучшить.

Opportunity – возможность: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая предоставляет всем участникам данного рынка возможность для расширения своего бизнеса.

Threat – угроза: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая снижает привлекательность рынка для всех участников.

На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.

Процедура проведения SWOT – анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет чётко определить, какие шаги могут быть предприняты для развития компании и, на какие проблемы необходимо обратить особое внимание.

Данная матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.

Хотелось бы отметить, что внешний анализ, помимо оценки рыночной конъюнктуры, о чём упоминалось выше, должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология, международное положение и социально – культурное поведение, т.е. проводиться в соответствии с моделью GETS, что означает четыре группы внешних сил давления:

Government – правительство;

Economy – экономика;

Technology – технология;

Society – общество.

Процедуры внутреннего анализа могут и должны включать в себя оценку уникальности ресурсов и технологий, основных компонентов менеджмента, корпоративной культуры, и, прежде всего, самого продукта, его качества.

Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды определяет наличие у фирмы стратегических перспектив и возможность их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы).

Итак, матрица SWOT – анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия. При построении матрицы применена, так называемая «дихотомическая процедура», используемая во многих областях знаний (философия, математика, ботаника, соционика, информатика и др.). Тогда элементы матрицы представляют собой «дихотомические пары» (пары взаимоисключающих друг друга признаков), что позволяет снизить энтропию взаимодействия среды и системы за счет описания ситуации «крупным мазком».

Необходимо точно обозначить цель матрицы стратегического анализа предприятия. Цель SWOT – анализа – сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

Задачи SWOT – анализа:

1. Выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами;

2. Выявить возможности и угрозы внешней среды;

3. Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами;

4. Сформулировать основные направления развития предприятия.

1 Краткая экономическая характеристика ОАО «Новосергиевский механический завод»

В качестве базы исследования выступает Открытое акционерное общество "Новосергиевский Механический Завод" (далее – ОАО, "НМЗ" либо ОАО "НМЗ").

Открытое акционерное общество "НМЗ", является юридическим лицом, действует на основании устава и законодательства Российской Федерации.

Полное фирменное наименование Общества – Открытое акционерное общество "НМЗ". Сокращённое наименование общества – ОАО "НМЗ".

ОАО "НМЗ" учреждено в соответствии с Указом Президента Российской Федерации «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества» от 1 июля 1992 года №721 путём преобразования государственного предприятия «Новосергиевский механический завод».

ОАО "НМЗ" является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе. ОАО "НМЗ" имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное название на русском языке и указание на место его нахождения. Общество имеет штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства визуальной идентификации.

Место нахождения данного общества: Российская Федерация, Оренбургская область, п. Новосергиевка, ул.К.Маркса, 4.

Целью деятельности данного общества является извлечение прибыли.

ОАО «Новосергиевский механический завод» - завод, выпускающий промышленную продукцию машиностроительной отрасли. Последние годы специализируется по выпуску отопительных котлов и газовых горелок, а также мобильных котелен и других изделий. Имеется перечень постоянно выпускаемых изделий, который время от времени пополняется новыми позициями, и в то же время ОАО изготавливает продукцию по индивидуальным заказам покупателей.

Так ОАО "НМЗ" одно из немногих предприятий в России, специализированное на выпуске бытовых отопительных котлов.

География распространения продукции по территории страны: с запада на восток: Московская область - Восточная Сибирь, с севера на юг: Северный Урал - Казахстан. Реализация готовой продукции происходит как через собственную торговую сеть, так и через дилеров и посредников.

Также у ОАО «Новосергиевский механический завод» есть собственная web-страница в интернете http://www.orenburg-nmz.ru/, на которой представлена исчерпывающая информация о заводе и реализуемых им товарах и оказываемых услугах.

2 Анализ внешней среды

2.1 Анализ законодательства Оренбургской области в сфере малого и среднего предпринимательства

В настоящее время на территории Оренбургской области действуют следующие нормативные правовые акты, регулирующие отношения в сфере деятельности малого и среднего предпринимательства:

1. Закон Оренбургской области от 17.11.1997 № 193/61-ОЗ «О государственной поддержке малого предпринимательства в Оренбургской области», нормами которого определена компетенция органов областных государственной власти и органов местного самоуправления в области поддержки малого предпринимательства; направления государственной поддержки; меры, принимаемые органами исполнительной власти области по предотвращению банкротства субъектов малого предпринимательства.

2. Закон Оренбургской области от 25.11.2005 № 2736/497-III-ОЗ «Об областной целевой программе «Развитие научно-технической и инновационной деятельности в Оренбургской области на 2006-2010 годы», организационный механизм реализации которой предусматривает о развитие инновационной инфраструктуры путем создания новых инновационных бизнес-инкубаторов, инновационно-технологических, инновационно-производственных центров и др. Для ускоренного продвижения инноваций на рынок предполагается образование и использование технопарков в качестве лабораторно-производственной базы коллективного пользования.
Экономический механизм реализации программы включает в себя привлечение внебюджетных средств для реализации перспективных инновационных проектов, в том числе через межрегиональные и международные венчурные ярмарки, фонды.
3. Закон Оренбургской области от 22.09.2008 № 2403/513-IV-ОЗ «Об областной целевой программе «О развитии малого и среднего предпринимательства в Оренбургской области на 2009-2011 годы», в систему программных мероприятий которой входят: пропаганда предпринимательства и самоорганизация бизнеса; привлечение муниципальных образований области и оказание им содействия в развитии малого и среднего предпринимательства; проведение научно-исследовательских работ по проблемам малого и среднего предпринимательства; организация проведения публичных мероприятий по вопросам предпринимательства: семинаров, совещаний, конференций, «круглых столов», съездов, конкурсов, «горячих линий»; подготовка и тиражирование информационных изданий для субъектов малого и среднего предпринимательства; продвижение продукции субъектов малого и среднего предпринимательства Оренбургской области на региональные и международные рынки с использованием инструментов маркетинга; развитие региональной сети кредитных потребительских кооперативов; развитие системы гарантийного обеспечения обязательств субъектов малого и среднего предпринимательства; субсидирование процентных ставок по кредитам, получаемым субъектами малого и среднего предпринимательства в кредитных организациях; развитие системы комплексной имущественной поддержки субъектов малого и среднего предпринимательства в структуре Оренбургского областного бизнес-инкубатора и технопарка; развитие инфраструктуры поддержки субъектов малого и среднего предпринимательства (в том числе сети центров консультационно-правовой поддержки, инновационных, ремесленных, маркетинговых и учебных центров); подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров в сфере малого предпринимательства, в том числе проведение разовых лекций, стажировок, семинаров.
4. Закон Оренбургской области от 01.11.2008 № 2523/515-IV-ОЗ «О предельных значениях площади арендуемых помещений, находящихся в собственности Оренбургской области или в муниципальной собственности, и сроке рассрочки оплаты приобретаемого имущества субъектами малого и среднего предпринимательства». Данный Закон устанавливает предельные значения площади арендуемых помещений, находящихся в собственности Оренбургской области или в муниципальной собственности, для микропредприятий, малых и средних предприятий, а также срок рассрочки оплаты при приобретении арендуемого имущества субъектами малого и среднего предпринимательства.
5. Закон Оренбургской области от 05.05.2008 № 2106/446-IV-ОЗ «О технопарках в Оренбургской области», который определяет порядок и условия присвоения организациям статуса технопарка, механизм управления и контроля за деятельностью технопарков, а также правовые основы государственной поддержки технопарков в Оренбургской области.
6. Постановление Правительства Оренбургской области от 15.01.2009 № 2-п «О перечне государственного имущества Оренбургской области, предназначенного для предоставления его во владение и (или) в пользование на долгосрочной основе субъектам малого и среднего предпринимательства и организациям, образующим инфраструктуру поддержки субъектов малого и среднего предпринимательства».

7. Постановление Правительства Оренбургской области от 04.02.2009 № 31-п «О предоставлении из областного бюджета субсидий на государственную поддержку малого и среднего предпринимательства в рамках областной целевой программы «О развитии малого и среднего предпринимательства в Оренбургской области на 2009-2011 годы», которым определяются условия предоставления субсидий субъектам малого и среднего предпринимательства, кредитным потребительским кооперативам граждан, потребительским обществам, сельскохозяйственным потребительским кооперативам.
8. Постановление Правительства Оренбургской области от 20.03.2009 № 102-п «О порядке предоставления субсидий субъектам малого и среднего предпринимательства и организациям инфраструктуры поддержки малого и среднего предпринимательства на повышение квалификации в рамках областной целевой программы «О развитии малого и среднего предпринимательства в Оренбургской области на 2009-2011 годы», который разработан в соответствии с мероприятием 4.3 «Подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров в сфере малого и среднего предпринимательства, в том числе проведение разовых лекций, стажировок, семинаров» областной целевой программы «О развитии малого и среднего предпринимательства в Оренбургской области на 2009 - 2011 годы».
9. Постановление Правительства Оренбургской области от 19.03.2009 № 99-п «О порядке предоставления субсидий на реализацию лучшей муниципальной программы развития малого и среднего предпринимательства в рамках областной целевой программы «О развитии малого и среднего предпринимательства в Оренбургской области на 2009-2011 годы». Данный Порядок устанавливает цели, условия и правила предоставления субсидий для поддержки муниципальных программ развития малого и среднего предпринимательства.
10. Указ Губернатора Оренбургской области от 02.12.2008 № 146-ук «О создании некоммерческой организации «Гарантийный фонд для субъектов малого и среднего предпринимательства Оренбургской области».
11. Указ Губернатора Оренбургской области от 02.12.2008 № 147-ук «О создании некоммерческой организации «Фонд содействия развитию инвестиций в субъекты малого и среднего предпринимательства в Оренбургской области».
Таким образом, в области действуют 11 основных и 7 изменяющих (итого 18) нормативных правовых актов, регулирующих отношения в сфере малого и среднего предпринимательства.
Основная часть продаваемых в России котлов – модели отечественного производства. При этом в региональном разрезе производство консолидировано – основная часть продукции выпускается в Ростовской и Московской областях. Это обусловлено тем, что в этих регионах расположены два крупнейших российских производителя – «Ростовгазоаппарат» и «Жуковский машиностроительный завод».

В связи с тем, что выпускаемые котлы по своим техническим характеристикам и внешним параметрам ориентированы на внутренний рынок, экспорт котлов невелик. По оценке «Экспресс-Обзор», в 2009 году российские компании поставили за рубеж меньше 7% выпущенной продукции.

Импортные поставки отопительных котлов стремительно растут – за последние четыре года (2005-2009 гг.) их доля от рынка увеличилась более чем на 9 процентных пункта. Связано это с тем, что в России недостаточно развито производство стремительно набирающих популярность «настенников», и потребность российского рынка удовлетворяется поставками из-за рубежа. Высокими темпами растёт рынок водонагревателей, увеличиваясь в среднем на 31% в год. В стоимостном выражении темпы роста выше - 40% по итогам 2009 года. В России наиболее популярны электрические накопительные и газовые проточные водонагреватели. Причём доля первых на рынке стремительно увеличивается.

2.2 Макросреда

К факторам макросреды обычно относят:

Экономическое состояние страны;

Политико – правовой аспект;

Социальное и культурное окружение;

Научно – техническое и технологическое развитие общества.

Изучение экономического состояния позволяет понять действующие законы – темпы инфляции, соотношения валют, нормы налогообложения и их тенденции, уровень безработицы; и увидеть возможности использования природных и человеческих ресурсов.

Для ОАО «Новосергиевский механический завод» особое значение имеют уровень налогов в стране, темпы роста строительства, уровень безработицы оказывает косвенное влияние через изменение покупательной способности населения.

Анализ политического окружения и правовых аспектов позволит ОАО «Новосергиевский механический завод» установить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими аспектами правовой системы.

Политико – правовая составляющая для ОАО «Новосергиевский механический завод» состоит в законах и нормативных актах, регулирующих торгово – предпринимательскую деятельность в Оренбурге и других городах. Изучение социальной компоненты макроокружения позволяет выяснить уровень жизни населения, его отношение к качеству жизни, разделяемые ими ценности, качество оснащенности жилых помещений и т.п.

Анализ научно – технического и технологического развития общества позволяет вовремя заметить и начать применять в практике достижения современной науки и техники в области рекламы, управления, доставки, продажи, а также в области информационного обеспечения, что может стать значительным конкурентным преимуществом.

Непосредственно на коммерческую деятельность предприятия оказывает развитие научно – технического прогресса в области производства.

2.3Ближайшее окружение

Основу анализа ближайшего окружения фирмы составляет конкурентный анализ среды, который обычно строят на использовании модели пяти сил М. Портера. Согласно этой теории на деятельность фирмы оказывают влияние пять сил:

Конкурентная борьба внутри отрасли;

Угроза появления товаров и услуг – субститутов;

Угроза поставщиков;

Угроза появления новых конкурентов;

Угрозы покупателей.

В настоящее время на территории России действуют нескольких лидирующих российских производителей исследуемой продукции:

Коммандитное товарищество «Черноиванов и Компания Таганрогский механический завод»

ООО «Лемакс»,

ООО «Энгельсское приборостроительное объединение «Сигнал»,

ЗАО «Ростовгазаппарат»,

ООО «Мимакс»,

ОАО «Новосергиевский механический завод»,

ООО «Завод «Конорд»,

ОАО «Красный гидропресс»,

ОАО «Боринское»,

ОАО «Жуковский машиностроительный завод»,

ООО «Производственная компания «Сигнал-Маш»,

Зарубежные производители бытовых отопительных котлов, присутствующие на российском рынке:

OOO «Будерус Отопительная Техника»,

OOO «Виссманн»,

Компания «Vaillant Group»,

Компания «HONEYWELL»,

Компания «Ferroli S.p.A.»,

Компания «De Dietrich Thermique».

Существенно, что сегмент рынка постоянно растет, особенно доля средней стоимости услуги, что обусловлено:

Стабильным качеством;

Особенностями структуры потребительского рынка;

Доступной ценой.

Рассматриваемое ОАО «Новосергиевский механический завод» занимает на рынке довольно высокое положение, т.е. оно реализует услуги по средним ценам и имеет самый большой ассортимент товаров. Основной упор в работе общества делается на реализацию только качественной продукции.

Рисунок 1 Доли рынка предприятий газового отопительного оборудования (в процентах) по объёмам продаж, руб.

Такой фактор внешней среды как возможность создания товаров – субститутов определяется в первую очередь предпочтениями моды в обществе. Это влечет за собой необходимость проявления гибкости в работе организации: быстрой смены ассортимента, дополнительной закупки сопутствующих товаров, переквалификации специалистов и т. д. Уровень конкуренции с товаром – субститутом определяется степенью готовности, с которой покупатели способны предпочесть его данному товару.

Способность покупателей диктовать свои условия в ОАО «Новосергиевский механический завод» выражается как:

1. Изменение конфигурации уже готовой блочной котельной.

2. Осуществление доставки и наладки системы;

3. Предоставление товарного кредита.

Любое предприятие в данной отрасли стремится к снижению действия рассмотренных сил для того, чтобы иметь возможность повысить уровень цен и достичь уровня прибыли выше среднего по отрасли. На каждую из этих сил ОАО «Новосергиевский механический завод» может воздействовать только посредством своей стратегии.

На основе проведённого анализа внешней среды формируется список возможностей:

2. Внедрение инноваций;

3. Снижение налогов и пошлин;

4. Совершенствование менеджмента;

5. Предложения о сотрудничестве от сторонних предпринимателей;

6. Разорение и уход предприятий конкурентов производителей – продавцов.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (таблица 2.1).

Таблица 2.1 Матрица «Вероятность/влияние» для позиционирования возможностей внешней среды

Аналогично формируется список угроз организации:

1. Сбои в производстве продукции;

2. Рост темпов инфляции;

4. Рост налогов и пошлин;

5. Появление новых предприятий конкурентов на рынке;

6. Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов;

7. Изменение правил ввоза сырья;

8. Ужесточение законодательства.

Позиционируя каждую из угроз по степени её влияния и вероятности наступления, строится матрица угроз (таблица 2.2)

Матрицы, приведенные в виде таблиц 2.1 и 2.2, позволяют выявить только те возможности, которые имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать и те угрозы, которые представляют очень большую опасность для организации.

Полученные внутри матрицы возможностей (таблица 2.1) девять полей имеют разное значение для организации. Выделяются только те, которые попали на поля «ВС», «ВУ» и «СС» (левый верхний угол), и обязательно используются.

Таблица 2.2 Матрица «вероятность/влияние» для позиционирования угроз внешней среды

Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВТ» и «СР» из таблицы 2.2 (верхний левый угол), представляют очень большую опасность для организации и требуют повышенного внимания.

По итогам табл. 2.1 и 2.2 составляется список наиболее существенных возможностей и угроз для ОАО «Новосергиевский механический завод» со стороны внешней среды.

Для получения более полного представления, необходимо полученные данные ранжировать в порядке убывания их степени воздействия на предприятие (таблица 2.3).

Таким образом, выявляется, какие из определенных внешних факторов оказывают наибольшее положительное или отрицательное влияние на компанию. Для удобства проведения SWOT – анализа, ограничивается количество возможностей и угроз.

Таблица 2.3 Внешние возможности и угрозы

3 Анализ внутренней среды

Внутреннюю структуру (производственная структура ОАО «Новосергиевский механический завод» представлена в приложении № 1),организации называют еще внутренней средой. К ней относятся функциональные структуры фирмы, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых услуг, продвижение товаров до покупателей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и иными внешними органами. В понятие внутренней среды так же входят квалификация персонала, система передачи информации и т.д.

Таким образом, анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон организации с целью определения сильных и слабых сторон организации, представленных в таблице 3.2

Изучая внутреннюю среду фирмы необходимо уделить особое внимание организационной культуре организации, т.е. наличию таких норм и правил, как, например, материальное вознаграждение, льготы при покупке собственной продукции, другие социальные гарантии.

Для полного анализа внутренней среды предприятия ОАО «Новосергиевский механический завод» необходимо исследовать пять функциональных зон:

Маркетинг;

Финансы

Производство;

Управление персоналом и общее управление.

Анализируя организацию общего управления, было замечено, что организационная структура фирмы соответствует настоящему положению и существующим целям, в дальнейшем, при изменении стратегии, организационную структуру придется видоизменить.

Права и обязанности возложены на сотрудников, несущих ответственность за конкретную работу. Нарушений информационных потоков не существует, все подразделения чётко взаимодействуют друг с другом, благодаря использованию систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений.

Таблица 3.1 Анализ сильных и слабых сторон организации

В организации отсутствует процедуры участия персонала в принятии какого – либо управленческого решения. В фирме особое внимание уделено найму и обучению работников. Прием персонала происходит собственными средствами путём размещения рекламы о вакансиях. Каждый новый работник проходит специальные курсы обучения. На предприятии существуют хорошие возможности для карьерного роста; уровень зарплат выше, чем средний по отрасли.

Компания имеет высокую деловую активность и постоянно расширяется. Анализ финансовой отчетности компании показал, что на предприятии наблюдается стабильный рост.

Предприятие не ставит своей целью концентрацию своей деятельности на конкретном виде продукции или конкретной услуге или на определенной группе покупателей. Фирма имеет широкий ассортимент товаров и услуг, в который входят четыре основные группы.

Маркетинговое подразделение фирмы (коммерческий отдел) прилагает максимальные усилия для сбора информации о рынке, о предпочтениях покупателей, создания имиджа фирмы, разработки возможных новых направлений в сфере оказания дополнительных услуг. Действующая рекламная политика не всегда успешна, т.к. ориентирована большей частью на привлечение большего числа потенциальных покупателей, а не на создание предпочтений у потребителей или не на пропаганду собственных индивидуальных конкурентных преимуществ.

Таблица 3.2 Сильные и слабые стороны организации

4 Формирование матрицы SWOT – анализа

На основе проведенного анализа внешней и внутренней среды получили список возможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон (таблица 4.1).

По результатам оценки составляется обобщенная матрица анализа, где по вертикальной оси располагаются сильные и слабые стороны внутренней среды предприятия, по горизонтальной - возможности и угрозы внешней среды (таблица 4.3).

Таблица 4.1 Силы/Слабости и Возможности/Угрозы

По пятибалльной системе определяют экспертные оценки парных сочетаний «сильная сторона – угроза», «слабая сторона – угроза», «сильная сторона – возможность», «слабая сторона – возможность». При большей оценке – связь более значима.

Анализ таблицы 4.2 позволяет сделать следующие выводы:

1. Главные угрозы для предприятия – это появление новых товаров конкурентов и снижение уровня жизни населения.

2. Основные возможности –внедрение инноваций и совершенствование менеджмента.

3. Основные сильные стороны – широкий ассортимент продукции и достаточная известность.

4. Основная слабая сторона – высокий уровень цен.

Таблица 4.2 Обобщённая матрица SWOT-анализа

Рассмотрев возможности предприятия ОАО «Новосергиевский механический завод», слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, можно определить стратегию фирмы. Выводы, которые можно сделать на основании матрицы SWOT, представлены в таблице 4.3.

Таблица 4.3 Матрица SWOT-анализа

5. Определение основных направлений развития предприятия

При проведении SWOT-анализа особое внимание обращается на квадрат «Сила – Возможности» и квадрат «Слабость – Угрозы». На основании данных первого квадрата формируют стратегии, позволяющие воспользоваться возможностями. На основании данных второго – стратегии, минимизирующие слабости и помогающие избегать угроз.

Составляется матрица проблем (таблица 5.1), в которой формулируются имеющиеся проблемы, обусловленные сочетанием сильных (слабых) сторон предприятия с угрозами (возможностями).

Таблица 5.1 Ранжирование проблем предприятия по значимости в баллах

Для оценки каждой из проблем из таблицы 4.4 строится «проблемное поле предприятия» (таблица 5.2), которое представляет собой матрицу, аналогичную обобщенной матрице SWOT-анализа (таблица 4.2), но на пересечении строк и столбцов которой помещается номер проблемы по порядку из таблицы 5.1 (№ п/п), перекрывающей эту ячейку. Оценка проблемы, которую выставляется в таблице 5.1, равна сумме экспертных оценок ячеек из таблицы 4.2, перекрываемых рассматриваемой проблемой в таблице 5.2. Например, для проблемы №1 «Увеличение прдаж» отмечено 10 ячеек в таблице 5.2. Сумма экспертных оценок этих ячеек по таблице 4.2 равна 46 баллов. Ранжирование проблем в последнем столбце в таблице 5.1 проводится по убыванию оценок. В принципе, любая ячейка в таблице 5.2 может быть помечена и не одной проблемой. Баллы из таблицы 4.2 в этом случае используются в одинаковом размере для каждой проблемы.

Брагина Татьяна Евгеньевна

кандидат экономических наук, доцент Башкирский государственный университет, г. Уфа, Российская Федерация

Ахметшина Айгуль Илшатовна

студент кафедры финансов и налогообложения Башкирский государственный университет, г. Уфа, Российская Федерация

Аннотация: Статья посвящена определению сущности и назначения SWOT-анализа. Исследованы факторы, определяющие внутреннюю и внешнюю среду объекта анализа. Приведены преимущества и недостатки данного метода. Рассмотрен SWOT-анализ ОАО «Сбербанк».

Ключевые слова: SWOT-анализ, внешние факторы, внутренние факторы, ОАО «Сбербанк»

SWOT-analysis of JSC "Sberbank"

Bragina Tat"jana Evgen"evna

PhD. in Economics, Docent Bashkir State University, Ufa, Russian Federation

Akhmetshina Aygul Ilshatovna

student of finance and taxation Department Bashkir state University, Ufa, Russian Federation

Abstract: Article is devoted to definition of essence and purpose of SWOT analysis. The factors defining internal and environment of object of the analysis are investigated. Advantages and shortcomings of this method are given. SWOT analysis of JSC Sberbank is considered.

Keywords: SWOT analysis, external factors, internal factors, JSC Sberbank

SWOT - это аббревиатура, которая произошла от названий четырёх факторов: strengths – сильные стороны, weaknesses – слабые стороны, opportunities – возможности, threats – угрозы. Сильные и слабые стороны отражают внутреннюю атмосферу организации и могут ею контролироваться. Возможности и угрозы определяют внешнюю обстановку компании. Эти факторы находятся вне контроля предприятия, но оказывают воздействие на экономическое состояние и процесс его развития . Этот метод стратегического планирования впервые был предложен в 1963 году на конференции по проблемам бизнес-политики гарвардским профессором Кенеттом Эндрюсом. С 1965 года методика SWOT-анализа стала применяться для разработки стратегии поведения фирмы.

Сильные стороны характеризуются такими показателями как:

• чёткое проявление знаний и опыта, необходимых для эффективной деятельности в заданной области;
• приемлемые финансовые источники;
• способность вести конкурентную борьбу;
• правильное понимание потребностей клиентов;
• отчётливо, детально и грамотно разработанная стратегия развития;
• преимущество в уровнях цен на предлагаемые товары и услуги;
• уровень обеспечения прогрессивной, совершенной, инновационной технологией;
• степень применения научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок.

Среди слабых сторон можно выделить:

• высокий уровень цен на товары и услуги;
• отсутствие возможности конкурировать с аналогичными предприятиями;
• использование устаревшей технологии;
• недостаток информации о клиентах и об их потребностях;
• затруднённость в приобретении финансовых ресурсов, их недоступность;
• отсутствие чётко разработанной стратегии развития;
• неэффективная система управления;
• слабые позиции участия в научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработках;
• ненадёжная сеть распределения.

К возможностям можно отнести:

• обслуживание дополнительной группы потребителей;
• доверие и хорошее отношение клиентов;
• доступность новых финансовых ресурсов;
• повышение спроса клиентов;
• формирование новых сегментов рынка;
• повышение качества товаров;
• расширение спектра услуг;
• благоприятные экономические, политические и социальные ситуации;
• снижение уровня ограничений свободного обмена товарами и услугами.

Угрозы определяются показателями:

• изменение предпочтений и потребностей клиентов;
• изменение демографической ситуации;
• увеличение продаж товаров-заменителей с низким уровнем цен;
• увеличение числа аналогичных предприятий;
• ужесточение конкуренции;
• законодательное регулирование цен .

SWOT-анализ может быть направлен на исследование не только предприятий, но и других социально-экономических объектов: отраслей экономики, населённых пунктов, государственно-общественных институтов, политических организаций, некоммерческих фирм, а также отдельных специалистов.

Данный метод эффективен при начальной оценке текущего состояния, но он не может заменить выработку стратегии и анализ динамики развития.

Этот элемент стратегического анализа имеет как преимущества, так недостатки.

К преимуществам относят:

• пригодность для многих целей, возможность применения в самых различных отраслях экономики и сферах управления (анализ может быть направлен на специалиста, организацию, город, регион страну и прочее);
• возможность свободного выбора исследуемых элементов исходя из поставленной цели;
• анализ может быть направлен для получения своевременной оценки, так и для стратегического планирования на долгосрочную перспективу;
• определённые знания, опыт и наличие специального образования не обязательны при применении данного метода.

Среди недостатков можно выделить:

• чрезвычайная субъективность метода, его результат зависит от позиции и знаний того, кто его проводит;
• требуются значительные усилия и затраты для получения необходимого большого объёма информации из самых разных отраслей и сфер;
• описывает только общие факторы без их детального изучения по отдельности;
• при перечислении факторов отсутствует анализ взаимосвязей между ними;
• нет возможности исследования динамики развития.

Цель SWOT-анализа описать ситуацию, относительно которой нужно принять какое-либо решение. Выводы, сделанные на его основе, имеют описательный характер без рекомендаций, направлений и определения приоритетов .

Рассмотрим SWOT-анализ на примере крупнейшего банка России и Европы ОАО «Сбербанк». Исследование внутренней и внешней среды банка позволяет определить его сильные и слабые стороны.

Сильными сторонами банка являются: наличие статуса главного кредитора национальной экономики России, известность как крупнейшего банка России, универсальный подход банка, его глобальная сеть из более 19000 отделений, развития инфраструктура и технология массового обслуживания, низкий уровень расходов обслуживания населения, уверенность в банке и высокое доверие со стороны населения, стабильный рост финансовых показателей, высокий рейтинг надёжности от ведущих рейтинговых агентств, выход на международные рынки (Индия и Китай).

Но, у Сбербанка на сегодняшний день имеются и слабые стороны: высокая текучесть кадров на низших должностях, организационная структура очень масштабна (нет возможности принимать оперативные решения в филиалах), банковские риски, случаи махинаций с кредитными картами, увеличение расходов на совокупные резервы (на январь 2014 года 28,5 миллиардов рублей против 11,5 миллиардов рублей годом ранее).

Возможности кредитной организации: привлечение новой клиентской базы; при повышении уровня доходов, в том числе сбережений, будут увеличиваться их вклады; низкие процентные ставки по кредитам в сравнении с другими банками, что будет способствовать сохранению лидерской позиции на рынке кредитования.

Угрозами могут быть: ужесточение конкуренции приходом новых иностранных банков, снижение ставок по кредитам у других банков, рост организационной структуры может привести к усложнению внутреннего взаимодействия, экономический кризис, банкротство.

Исследование внешних и внутренних факторов кредитной организации способствует максимальному использованию сильных сторон, преодолению слабых сторон, применению благоприятных возможностей и защите от потенциальных угроз.

Таким образом, SWOT-анализ представляет собой метод стратегического планирования, идея которого заключается в принятии решений для превращения слабостей в силу и угроз в возможности, а также в развитии сильных сторон фирмы в соответствии с её ограниченными возможностями.

Список литературы:

1. Бережная О. В. SWOT-анализ как инструмент формирования стратегий организаций // Вестник Севкавгти. - 2008. - № 8. - С. 113-116.
2. Майсак О. С. SWOT-анализ: объект, факторы, стратегии. Проблема поиска связей между факторами // Прикаспийский журнал: управление и высокие технологии. - 2013. - № 1. - С. 151-157.
3. Тарачёва О. В. SWOT-анализ как инструмент планирования. Матрица Состояния // Библиотечное дело. - 2007. - № 11. - С. 32-33.
4. Чернина О. А.. - № 5(05-2014) / [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL: http://сайт/5/1467

2014 Брагина Т.Е., Ахметшина А.И.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Понятие и основные цели стратегического анализа внешней среды, ресурсов и конкурентных возможностей компании. Методология проведения SWOT-анализа - определения сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из внешней среды.

презентация , добавлен 24.01.2012


Рассмотрение понятия внешней среды организации. Особенности применения матрицы SWOT для выявления сильных и слабых сторон предприятия и для оценки возможностей и угроз его развития. Проведение анализа внешней среды торговой фирмы на примере ООО "ДАВВА".

дипломная работа , добавлен 20.10.2011


Анализ возможностей и угроз внешней среды организации, ее основных сильных и слабых сторон. Общая характеристика исследуемого фитнес-клуба, построение матрицы SWOT, а также выявление проблем и разработка мероприятий по повышению эффективности работы.

курсовая работа , добавлен 13.09.2014


Описание деятельности ООО "Боливар". Исследование маркетинговой среды предприятия. Составление общей SWOT-матрицы и матрицы возможностей и угроз. Анализ макросреды и внутрифирменной среды. Выявление сильных, слабых сторон, возможностей и угроз компании.

практическая работа , добавлен 06.04.2010


Рассмотрение элементов внутренней и внешней среды организации. Проведение анализа маркетинговой среды компании "Нестле". Определение целей предприятия. Горизонтальное и вертикальное разделение труда. Проведение swot-анализа деятельности организации.

курсовая работа , добавлен 25.12.2014


Методы анализа внешней среды организации. Характеристика ОАО "Ростелеком". Исследование её ключевых факторов успеха. Описание среды прямого и косвенного воздействия. Определение сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, исходящих из внешней среды.

курсовая работа , добавлен 01.11.2013


История разработки технологии и возможности SWOT-анализа. Технология проведения SWOT-анализа. Направления SWOT-анализа организации. Анализ внешней среды. Анализ внутренней среды. Количественный анализ.

реферат , добавлен 17.04.2006


Развитие дорожно-транспортной инфраструктуры Санкт-Петербурга. Общая характеристика компании "Дженсен Груп" и ее бизнес-среды. Анализ внутренней и внешней среды компании, ее сравнение с конкурентами, выявление сильных, слабых сторон, возможностей и угроз.

курсовая работа , добавлен 20.11.2012