Алгоритм картирования потока. Алгоритм картирования потока создания ценности (кпсц) Картирование карта потока создания ценности

Авторы: Панина Ф.Ю., специалист по развитию производственной системы и системы менеджмента качества ОАО «Висмут», Федоськина Л.А., доцент кафедры управления качеством Мордовского государственного университета им. Н. П. Огарева.

Функционирование системы бережливого производства основано на эффективном применении взаимосвязанной совокупности специальных инструментов и методов. Наиболее полный состав инструментов бережливого производства включает в себя такие методы и подходы, как Кайдзен , 5S-«Упорядочение» , SOP-процедуры, систему обслуживания оборудования ТРМ , быструю переналадку SMED, систему JIT («Точно вовремя») , Канбан и POKA YOKA .

Вместе с тем, превентивные попытки внедрения отдельных или нескольких инструментов (как правило 5S, ТРМ и SMED) не дают ожидаемых результатов. Это обусловлено тем, что после их поспешного, неподготовленного и оттого необоснованного внедрения не решаются основные производственные проблемы:

• сохраняются простои из-за ожидания доставки материалов и комплектующих к рабочим местам;
• не сокращаются площади, занятые готовой продукцией, запасами материалов и комплектующих;
• продолжает ощущаться нехватка средств перемещения комплектующих и материалов;
• имеет место несвоевременное изготовление продукции.

В чем же причина, и как же добиться повышения эффективности всего производства? Для того чтобы получить эффективный результат от внедрения инструментов бережливого производства, надо сначала постараться увидеть весь процесс создания продукции с точки зрения процессов, создающих ценность, и процессов, не создающих ценность (потерь).

Потери - бесполезные повторяющиеся действия, которые должны быть немедленно исключены. Например, простои в ожидании или складировании узлов .

Выявить все потери позволяет построение карты потока создания ценностей - VSM. Она представляет собой графическое изображение всего процесса производства продукции.

Составление карты потока ценностей начинается с последнего участка производства и проводится в обратном направлении до момента начала цикла производства и даже может включать в себя процесс разработки продукции и закупки материала для производства (все зависит от количества проблем при производстве). На каждом участке фиксируется:

• время цикла операций, приносящих ценность;
• время цикла операций, не приносящих ценность (время контрольных операций, время переналадки оборудования, время ожидания материалов и комплектующих, время ожидания информации, время транспортировки изделий и т.д.);
• количество продукции в незавершенном производстве;
• количество запасов;
• количество операторов, выполняющих операцию.

Все показатели желательно оценить в денежном выражении для проведения финансового анализа затрат на производство продукции.

Работа по составлению карты проводиться непосредственно на тех участках, где осуществляется процесс. Опыт показывает, что наиболее удобным способом представления потока создания ценности является нанесение изображения на ватмане, лучше карандашом, чтобы была возможность внесения поправок и уточнений .

Составление карты потока ценностей на конкретном примере

В качестве исходных данных имеем:

В цехе №1 деталь подвергается 3- м процессам обработки на 3- рабочих местах.

На рабочем месте №1 деталь отрезается в размер.

На рабочем месте №2 деталь проходит токарную обработку.

На рабочем месте №3 деталь проходит фрезерную обработку.

В цехе №2 на рабочем месте №4 деталь собирается в сборочную единицу и передается на склад готовой продукции.

Описанный порядок перемещения обрабатываемой детали показан на рисунке 1.

Исходя из ранее определенной нами методики, составление карты потока создания ценности начинаем со склада готовой продукции и заканчиваем рабочим местом №1. Данные, собранные в процессе анализа заносятся в соответствующую таблицу (таблица 1).

Как показывают данные таблицы 1, общая продолжительность производственного процесса обработки детали составляет 69 700 сек. Процесс состоит из пятнадцати операций. Заметим, что оперативное время, то есть время создания ценности детали составляет 4 150 сек. В процентном выражении это значение составляет всего лишь 5,59%! Это значит, что большая часть процесса выполняется непроизводительно. Производственные потери настолько велики, что исследуемый процесс имеет явную необходимость оптимизации во времени и пространстве.

Самое значительное непроизводительное время выпадает на операцию хранения - она длится 56 000 сек. и занимает 80,3 % общего времени процесса. Доля данной категории производственных потерь в общем непроизводительном времени еще более высока - 85,4 %. Таким образом, именно при хранении комплектующих и готовой продукции тратится необоснованно много времени, что делает процесс обработки детали нерациональным и имеющим низкую ценность.

Все это свидетельствует о том, что имеет место сверхнеэффективная организация производственного процесса изготовления рассматриваемой детали. Нерациональное размещение рабочих мест в ходе выполнения технологических операций не позволяет получать высокую ценность производственного процесса обработки рассматриваемой детали.

На этой основе составляется карта потока создания ценности при параметрах будущего состояния производственного процесса обработки детали. При построении карты будущего состояния следует учитывать, что необходимо как можно больше сократить выявленные потери в виде непроизводительных затрат времени, материальных ресурсов и пространства. Поэтому на данном этапе разрабатываются наилучшие желательные показатели всех параметров производственного процесса, которые также отражаются в виде аналогичной таблицы. В нашем примере желаемые параметры ценности процесса представлены в таблице 2.

Сравнивая значения аналогичных показателей таблиц 1 и 2 заметим, что общая продолжительность процесса сократилась на 59 030 сек., то есть в 6,5 раза! Доля производительного времени выполнения тех же пятнадцати операций производственного процесса обработки детали возросла до 31,86 % вместо 5,59 %. Таким образом, ценность потока увеличилась в 5,7 раза.

Среди непроизводительных затрат производственного процесса доминирующее значение по-прежнему занимает время хранения, однако его доля в общем процессе снизилась на 33,44 % и составила 46,86 %. В составе непроизводительных затрат она также сократится, и в будущем состоянии должна быть 68,78 % вместо 85,4 %.

Немаловажным достижением будущего состояния производственного процесса обработки детали в рассматриваемом примере является также значительное сокращение объемов запасов и незавершенного производства - запасы составят лишь 1 % от текущего уровня, а объемы незавершенного производства сократятся до 8 % от имеющего место в текущий момент времени. Существенное изменение численности работников, занятых в производственном процессе, - с 15 до 6 операторов, то есть в 2,5 раза - это еще один весомый аргумент в пользу построения карты потока создания ценности с целью проведения анализа причин и источников производственных потерь.

С целью обобщения полученные результатов построим таблицу целевых показателей, в которую занесем данные параметров текущего состояния и будущего (таблица 3).

Экономический эффект в таблице не подсчитан в силу того, что параметры процесса не были оценены в денежном выражении, поэтому проведение финансового анализа оказалось затруднительным. Это требует дополнительных данных и может составить отдельное направление исследования рассматриваемого производственного процесса.

Но здесь встает вопрос: за счет каких изменений могут быть получены такие заметные улучшения производственного процесса и снижены производственные потери?

Отметим, что не существует единственно верного ответа на такой сложный вопрос. Единого рецепта успеха организаций, оптимизирующих свой производственный процесс на основе построения карты потока создания ценности, просто не может быть. Насколько каждая организация уникальна по своей сути, настолько же уникальны решения по оптимизации и рационализации потока.

В нашем примере столь существенные результаты были достигнуты посредством того, что все рабочие места, задействованные в обработке детали, были выстроены в U- образную ячейку, которую территориально расположили в цехе № 1. На рисунке 2 наглядно представлено, как изменилось пространственное расположение рабочих мест, вследствие чего появилась возможность сокращения потерь при транспортировке и хранении.

Как видно из рисунка 2, в ячейке три операции - отрезную, токарную и фрезерную - будет выполнять один оператор. За счет такого расположения технологического оборудования и рабочих появилась возможность сократить время на перемещения детали от одного рабочего места до другого, время временного хранения детали на складе комплектующих, количество незавершенного производства, сократить количество операторов, задействованных в процессе производства, сократить площади для дальнейшего увеличения объемов производства.

Для наглядного сравнения и структурной характеристики времени операций, создающих ценность, и времени, в течение которого ценность не создается, строятся диаграммы, соответствующие текущему и будущему состояниям. Рассматриваемый вариант изменения производственного процесса представлен в виде двух пар диаграмм на рисунке 3.

На них видно, что в текущем состоянии общая продолжительность процесса складывается почти полностью из не создающего ценность времени, и лишь малую долю занимает время, создающее ценность. В будущем состоянии время непроизводительное только незначительно больше времени создания ценности, а общая длительность процесса существенно снижена и временная структура его более рациональна.

Однако только лишь создания U- образной ячейки оказалось недостаточным для получения представленных результатов. Специалистам потребовалось провести ряд дополняющих мероприятий и принять соответствующие управленческие решения.

Для сокращения количества операторов проведет хронометраж работы операторов на всех рабочих местах, выделена ручная работа оператора и машинное время работы оборудования. Затем разработан «стандарт работы оператора» с учетом того, что оператор должен выполнять ручную работу одновременно с обработкой детали на оборудовании;

Для сокращения времени цикла выполнения операций внедрена система 5S - «Упорядочение». Практическое руководство с инструкциями и чек-листами ;

Для сокращения времени переналадки оборудования использованы элементы системы SMED;

Для сокращения простоев из-за неисправности оборудования внедряется система TPM.

Для сокращения времени контроля качества применяется подход POKA YOKA;

Для сокращения незавершенного производства, простоев из-за несвоевременной доставки материалов, комплектующих используются принципы JIT.

Только такое комплексное решение производственных проблем позволит сократить потери в исследованном производственном процессе и на этой основе повысить его эффективность.

Литература

1. Лапшин В. С. Основы бережливого производства: учеб. пособие / В. С. Лапшин, Л. А. Федоськина, Е. А. Ляманова, Д. В. Родин, Е. Е. Родина, И. В. Филиппова. - Саранск: Изд-во Мордов. ун-та, 2011. - 168 с.

2. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства/ Тайити Оно; Пер. с англ.-М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2005г. - 192 с.

3. Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности / Майк Ротер, Джон Шук; Пер. с англ. - М. : Альпина Бизнес Букс: CBSD, Центр развития деловых навыков, 2005. - 144 с.

Карта потока создания ценности (value stream map, VSM) – это схематическое описание действий, которые совершаются с продуктом по мере его продвижения к конечному потребителю. В ней отражаются все этапы, начиная с генерации идеи, разработки, производства и заканчивая доставкой потребителю, сервисным обслуживанием и даже утилизацией и переработкой.

Различают два типа карт: текущего и будущего состояния. Первый отражает модель процесса на текущий момент и служит для его диагностики (выявления потерь), а второй – то, каким он должен быть в будущем – более совершенном состоянии. Таким образом второй тип карт служит для проектирования (перепроектирования) процесса.

Остановимся на VSM текущего состояния, поскольку проект по совершенствованию бизнес-процесса, как правило, начинается с его диагностики. Для того, чтобы построить карту, следует выполнить 5 шагов:

1. Определить цели улучшения.

Перед тем как начинать строить карты потока создания ценности нужно определить цели улучшения бизнес-процесса. Если вы собираетесь заняться простым описанием процессов – только напрасно потратите свое время и другие ресурсы. Говоря языком Бережливого производства – высока вероятность преумножить потери.

Цели могут касаться таких аспектов, как безопасность, качество, дисциплина поставок, производительность, скорость, гибкость, управляемость, эргономичность, адаптивность, себестоимость и др. Для одного проекта рекомендуется устанавливать 1- 2 цели, что позволит сфокусировать ресурсы команды и четко определять приоритеты выполнения задач.

Затем нужно определить показатели и индикаторы достижения, задать текущие и целевые их значения.

2. Правильно выбрать семейство продуктов.

Строить VSM для каждого из производимых продуктов не очень эффективно. В реальных проектах выбирается целое семейство. Это позволяет на порядки снизить количество карт.

Многим кажется, что определить семейство продуктов достаточно просто, но в реальных проектах данный вопрос вызывает большое количество споров среди участников команды.

К примеру, компания производит различные изделия из гранита. Цельные, большие куски породы идут на изготовление надгробных и мостовых плит, средние – на бордюры, а из мелких вырезают статуэтки. Но если для производства первых двух нужна только обработка и шлифовка на одном и том же оборудовании, то последним необходимо ещё дополнительно придавать индивидуальную форму.

Если выбрать в качестве базового продукта статуэтки, то полученная в результате карта будет отображать все этапы и маршруты, относящиеся к их производству, что позволит создать ценность для потребителей данных изделий. Но при этом будут упущены из виду операции, связанные с обработкой и шлифовкой больших плит, так как все усилия по оптимизации будут направлены в другую сторону.

Поскольку создать для каждого вида продукции свою VSM не представляется возможным, в качестве базового объекта следует выбирать тот продукт, который дает наиболее широкий поток, захватывает как можно большее количество этапов производства, является ценностью для клиентов и пользуется спросом на рынке.

3. Отразить основные этапы бизнес-процесса.

Начинать нужно с «конца», т.е. с этапа (операции) после которой продукт непосредственно попадает к клиенту, постепенно разматывая весь «клубок» до начальных стадий производства. Все этапы рабочего процесса отмечаются в последовательности: доставка, погрузка, шлифовка, вырезание, обработка и т.д.

4. Отметить движение материалов и информации.

Указываются все поставщики гранита с карьеров, отмечаются сроки погрузки-разгрузки породы со складов. Кроме того, все расходные компоненты тоже выделяются в потоки. Для каких-то элементов должны постоянно проводится замеры и пробы на предмет соответствия стандартам качества. Информационные потоки – это планирование, команды, распоряжения, контроль и оценка производства со стороны менеджмента, коммуникация между заказчиком и клиентами (например, мониторинг предложения на рынке, опрос потребителей и т.п.)

5. Зафиксировать параметры процессов.

На карте фиксируют основные количественные показатели каждого этапа. Все временные затраты на производство продукции, простои оборудования, процент брака, усилия персонала, объемы запасов материалов, комплектующих, незавершенного производства, готовых изделий. Параметры выбираются индивидуально, в зависимости от целей и специфики конкретного проекта. В процессе заполнения VSM важно, чтобы все участники команды вносили свои правки, чтобы итоговый результат объективно отражал текущее положение дел.

6. Обнаружить и количественно оценить потери в бизнес-процессе.

На этапах 3–5 команда должна выявить и отобразить на карте все обнаруженные потери в процессе, устранение или снижение которых должно привести к достижению целей улучшения. После этого потери должны быть структурированы и оценены количественно.

Карта потока создания ценности – это инструмент, помогающий претворить в жизнь философию Бережливого Производства. VSM позволяет собрать полную и наглядную информацию о состоянии бизнес-процессов, что помогает эффективно вырабатывать способы их оптимизации.

Семинар — тренинг Картирование потоков создания ценности (далее – Тренинг) позволяет научиться:

• быстро, просто и наглядно изображать состояние текущих
  процессов предприятия, материальных и информационных потоков
• оценивать основные параметры процессов
• выявлять и анализировать существующие скрытые потери в системе
• выявлять и анализировать ограничения («узкие места») системы
• разрабатывать карту потока создания ценности будущего (целевого) состояния системы
• определять виды инструментов Бережливого производства,
  необходимые для достижения той или иной цели(ей)

Тренинг проводится в практическом OJT (On the Job Training) формате. Суть данного формата – обучение во время выполнения реальной работы.

Во время подготовки к Тренингу определяется реальный процесс компании заказчика, который требует каких либо улучшений. Определяются границы процесса, цели и показатели повышения его эффективности. На примере работы с этим процессом и будет построено основное практическое обучение по картированию потоков создания ценности во время Тренинга.

Важной частью подготовки к процессу картирования потоков создания ценности является постановка целей улучшения процесса. Если цели улучшения процесса поставлены четко и конкретно, имеют измеримые показатели текущего и будущего (целевого) состояния процесса, то это значительно повышает эффективность картирования, так как, собственно, главной целью картирования потоков создания ценности является посроение такой карты потока создания ценности будущего состояния, которая позволила бы достичь установленных целей. Правильно поставленные цели позволяют участникам картирования сфокусироваться на нужных аспектах процесса и системы в которую включен этот процесс.

В связи с этим после знакомства с методологией картирования перед началом построения карты текущего состояния выбранного процесса участники обучения совместно с тренером проясняют и согласовывают в группе цели его улучшения.

После этого создается Устав учебного проекта, в котором описываются текущие симптомы проблем или имеющиеся возможности в процессе, цели и измеримые показатели улучшения процесса, границы и другие важные параметры проекта.

Во время этой работы параллельно решаются 2 основные задачи:
1) строится процессная модель системы;

2) в соответствие с заданными целями улучшения процесса фиксируются существующие и возможные потери в системе. Они отмечаются на карте «красными ежиками».

После построения карты текущего состояния потока проводится анализ коренных причин обнаруженных проблем (Root Cause Analisys, RCA). В зависимости от поставленных целей и текущей систуации используются различные инструменты RCA. Диаграмма Исикавы, диаграмма Паретто, диаграмма «Спагетти», циклограмма, анализ производительности, анализ «узких мест», анализ «временных ловушек», «5 Почему?», карты Шухарта, функционально – стоимостной анализ и др.

После выявления, оценки и структурирования основных причин проблем участники переходят к поиску и разработке их решения.

При решении обнаруженных проблем участники получают практический опыт применения некоторых из перечисленных ниже инструментов Бережливого производства:

• Тактирование потока (Takt time)
• Встраивание качества (Jidoka)
• Защита от ошибок (Poka-Yoke)
• Визуальное управление (Visual Managment)
• Зонирование (Zoning)
• Выравнивание потока (Хейдзунка)
• Система вытягивания (Pull System)
• Супермаркеты (Supermarkets)
• Система быстрой переналадки (SMED)
• Всеобщее производительное обслуживание оборудования (TPM)
• Сигнальная система Андон (Andon Dashboard & Ligths)
• Автономные команды (Autonomous teams)
• Метод ячеек (Cell method)

С учетом применения некоторых вышеперечисленных инструментов строится карта потока создания ценности будущего (целевого) состояния процесса.

На основе этой карты и разработанных эскизных решений создается список мероприятий по достижению целевого состояния процесса и создается план внедрения улучшений.

О том, как надо строить карту потока создания ценности.

Это пошаговое руководство по построению карты текущего состояния потока создания ценности, первому шагу в вашей работе по достижению идеального состояния вашего потока создания ценности и действительно бережливой системы управления. Ваша карта текущего состояния потока создания ценности — это результат усилий команды, которая состоит из людей, участвующих в процессе, в реальном процессе, а не эксперта, запертого в комнате со стопками документов, описывающих процессы.

• выбор продукта (продуктового семейства) для построения карты
• систему обозначений карты потока создания ценности
• определение границ процесса
• этапы процесса
• информационные потоки
• данные о процессе
• расчеты для заполнения шкалы времени
• множественные поставщики и потребители
• интерпретация данных
• следующие шаги (карты идеального и будущего состояний)

Что такое карта потока создания ценности (VSM)

Ваша карта потока создания ценности — это представление движения потока материалов от поставщика к потребителю через вашу организацию, так же как и потока информации. Она позволяет вам с одного взгляда увидеть задержки в вашем процессе, любые препятствия и избыточные запасы. Ваша карта текущего состояния потока создания ценности — первый шаг в работе по достижению идеального состояния вашей организации.

Как построить карту потока создания ценности?

Построение карты потока создания ценности — это работа для команды, и в ней должны участвовать представители всех участков описываемого процесса. Эту работу должен направлять и вести эксперт, который имеет опыт в построении карты потока создания ценности. Карта потока создания ценности строится вручную, «в карандаше» (вам может потребоваться делать частные изменения и корректировки) на листе формата А3. Лучше делать её вручную и вовлечь в эту работу полную команду, вместо того, чтобы отдать всю информацию эксперту и ждать, когда он вернётся с готовым результатом.

Пошаговое руководство по построению карты потока создания ценности

Выберите продукт или семейство продуктов

Во-первых, вы должны решить, карту какого именно потока вы хотите построить, и в компании, которая выпускает разнообразную продукцию, нужно выполнить немного подготовительной работы, чтобы определить, для какого продукта или семейства продуктов вы будете строить карту. Мы можем принять решение построить карту для продуктов, которые имеют максимальный объем производства или дают наибольший доход, или можно посмотреть на ассортимент продукции со стратегической точки зрения, чтобы понять, с чем нам придется больше всего работать в будущем, или мы можем руководствоваться желаниями наших потребителей.

Если у нас есть обширный ассортимент продукции, мы можем пожелать начать с анализа продуктовых семейств, это простой обзор наших продуктов и того, через какие процессы они проходят. Не обязательно анализировать весь ассортимент, для того, чтобы решить, какие продукты анализировать, используйте принцип Парето (для объема производства в штуках, в деньгах, или и в том и в другом). Этот анализ может помочь нам сгруппировать вместе продукты, которые движутся по нашим процессам по одним маршрутам. Затем мы можем сконцентрировать нашу карту потока создания ценности либо на отдельном продукте, либо на семействе продуктов, которые проходят по одному и тому же маршруту.

Система обозначений карты потока создания ценности

На рисунке показаны наиболее часто используемые символы карты потока создания ценности и то, что они означают. Не нужно использовать именно эти конкретные символы. Если у вас есть символы, которые больше подходят для ваших процессов и более понятны, тогда используйте их.

Границы процесса

Нам нужно определить пределы карты, большинство карт потока создания ценности проходят по организации от поставщика до покупателя, и это должны быть первые блоки, которые вы помещаете на карту для того, чтобы ограничить процесс. Можно построить карту потока создания ценности для всей цепи поставок, в этом случае начальной и конечной точкам для карты вашего процесса могут быть сырьё и конечный потребитель, и в этом случае вместо блоков, описывающих этапы процесса, вы будете использовать блоки, описывающие отдельные компании.

Этапы процесса

После того, как вы установили границы вашего процесса, вам нужно определить этапы вашего процесса для вашей карты. Некоторые рекомендуют пройти по процессу от потребителя назад к поставщику, или предлагают какой-то другой способ, но, откровенно говоря, не так важно, каким образом вы это сделаете.

Этапы процесса — это различные операции, которые выполняются над продуктом, которые обычно протекают в одном месте и имеют одну точку входа для сырья и одну точку выхода для готового полуфабриката или продукта. Мы не разбиваем каждую операцию на отдельные задачи, есть другие методики описания процессов, такие как построение схемы потока, которые лучше пригодны для анализа такого уровня детализации.

Добавьте на вашу карту потока создания ценности информационный поток

Одна из особенностей, которая отличает VSM от большинства других методов описания процессов — это включение в карту информационного потока. Нам нужно добавить на карту сведения о том, как клиент заказывает продукт, частоту и способ передачи информации, и как мы транслируем это дальше нашим поставщикам. Мы также добавляем сведения о том, как мы затем передаем сведения о требованиях нашим процессам, чтобы гарантировать, что мы произведём именно то, что нужно клиенту.

Сбор данных о процессе

Теперь нам нужно немного подумать и поработать, добиться того, чтобы команда собрала данные о производительности каждого этапа процесса. Вот типичные данные, которые обычно собирают:

• запасы
• время цикла (сколько нужно времени чтобы сделать одно издение / один продукт
• время переналадки (от последнего годного изделия до следующего годного изделия)
• доступность (готовность оборудования к работе)
• количество операторов
• рабочие смены
• чистое доступное рабочее время
• процент брака
• размер упаковки/ размер паллеты
• размер партии

Выберите значимые для вашего процесса измерения и запишите реальные данные на рабочих местах, постарайтесь избежать «исторических» данных везде, где это возможно, соберите данные самостоятельно. Если вы используете данные о временных периодах и другие данные из «системы», чтобы сэкономить своё время, выделите эти данные и добейстесь того, чтобы вернуться и подтвердить эти сведения во время выполнения работ. Запишите эти данные в «блок данных» на вашей карте потока создания ценности.

Запасы

Запасы и перепроизводство — два самых больших из семи видов потерь, и они возникают тогда, когда у нас есть проблемы в нашем производственном процессе. Мы используем избыточные запасы для того, чтобы подстраховать себя от проблем, возникающих внутри процесса, так что нужно внимательно отнестись к сбору данных о запасах. Когда вы тщательно пересчитываете запасы для заполнения вашей карты, нет ничего удивительного в том, что вы найдёте паллеты с запасами в странных местах из-за предшествующих проблем или непредвиденных обстоятельств.

Шкала времени

Мы заполняем шкалу времени для того, чтобы получить информацию об общей продолжительности процесса и оборачиваемости запасов в процессе; мы используем запасы между каждой парой этапов и суточный спрос для того, чтобы рассчитать количество дней запасов и указать эти данные в верхней части шкалы времени, это позволит нам посчитать общее время выполнения заказа. Затем времена цикла для единичного изделия (продукта) по каждому этапу указывается в нижней части шкалы времени, а все их можно будет сложить для того, чтобы посчитать время обработки.

В этот момент типичным результатом будет время выполнения заказа продолжительностью от нескольких дней до нескольких недель, а время обработки будет составлять всего несколько минут, что подчеркивает, насколько много потерь присутствует в нашей системе.

Это даст нам полную карту текущего состояния потока создания ценности. Теперь можно будет начать настоящую работу.

Множественные поставщики и потребители на карте потока создания ценности

Построенная выше карта потока создания ценности — это исключительно учебный пример карты с одним клиентом и одним поставщиком. Гораздо чаще мы имеем дело с множеством поставщиков и клиентов, и может потребоваться нарисовать больше одного контрагента. В этом случае процесс остается тем же самым, но когда вы рассчитываете время по шкале времени, используйте самый худший из вариантов запасов. Если у вас много поставщиков, имеет смысл сконцентрироваться на наиболее важных поставщиках и сгруппировать их в схожие группы, например, «крепёж».

Скорее всего вы сможете все же изображать множество клиентов как одного, либо, если это нужно, как группы клиентов со схожими требованиями, такими как «еженедельный заказ» или «ежемесячный заказ».

Интерпретация карты потока создания ценности

Блоки данных об этапах и шкала времени содержат много информации о нашем процессе, в одном документе вы можете увидеть расположение проблемных зон, таких как:

• избыточные запасы
• большое время цикла
• низкая доступность
• избыточное время переналадки
• низкий уровень качества / множество переделок

Создание карты идеального и будущего состояния потока создания ценности

Отмеченные выше проблемы можно решить одну за другой, но что нам на самом деле нужно — так это видение того состояния, к которому мы хотим прийти, чтобы мы могли сфокусировать наши усилия на достижении согласованного «идеального состояния». Ведомая экспертом команда должна построить карту идеального состояния потока создания ценности. Эта карта должна изображать то, каким должен стать абсолютно идеальный вариант процесса, которого следует достичь, и это нужно согласовать с высшим руководством как конечную цель вашей работы по построению карты потока создания ценности. Это идеальное состояние станет, скорее, единичной ячейкой, в отличие от изолированных друг от друга функциональных подразделений в разных частях завода с ежедневной (а может и чаще) поставкой клиенту и от поставщика. Для того, чтобы исключить необходимость в планировании и составлении расписания работ, можно использовать канбаны, а также стоит рассмотреть и многие другие идеи.

Как только вы сформировали идеальное состояние, вы можете начать планировать достижение вашего общего видения того, каким должен стать процесс. Простейшим способом того, как это сделать, будет план из серии улучшений, каждое из которых будет занимать 2-3 месяца, и вы можете использовать вашу карту потока создания ценности для того, чтобы рассказать о том, что вы хотите сделать. Используйте символ кайдзен-улучшений на карте вашего текущего состояния, чтобы выделить зоны, которые вы хотите улучшить, к примеру, сократить время наладки на финальном тестировании с 20 минут до 5 минут, ваше стремление к реализации задуманных улушений станет будущим состоянием карты потока создания ценности. Вам может потребоваться несколько итераций карты будущего состояния перед тем, как вы наконец достигните вашего идеального состояния.

Пишите ваши вопросы и замечания в комментариях, ниже.

Оригинал статьи «Creating a Value Stream Map «. Информация об авторе доступна на той же странице.

Картирование потока создания ценности - это достаточно простая и наглядная графическая схема, изображающая материальные и информационные потоки, необходимые для предоставления продукта или услуги конечному потребителю. Карта потока создания ценности дает возможность сразу увидеть узкие места потока и на основе его анализа выявить все непроизводительные затраты и процессы, разработать план улучшений.

Картирование – визуализированное описание в определённой форме потока (материального, информационного) создания ценности бизнес-процесса. Картирование производится в условиях «как есть», «как должно быть» и «как будет».

При помощи этого инструмента создаётся карта потока создания ценности, которая позволит чётко определить время создания ценности и потери, существующие в потоке создания ценности.

Карта потока создания – это инструмент, с помощью которого можно отобразить материальные и информационные потоки в ходе создания ценности. Временем создания ценности принято считать время выполнения работ, которые преобразуют продукт так, чтобы потребители были готовы платить за него. Поток создания ценности - все действия (добавляющие и не добавляющие ценность), нужные, чтобы произвести продукт.

К сожалению, практика показывает, что потери у нас составляют львиную долю процесса, их размер доходит до 80 % - это и есть поле деятельности для системы Кайзен: непрерывное улучшение; способ стремления к совершенству через устранение потерь; предложения по устранению потерь.

Всем известно, что нужды потребителя непрерывно растут, а значит, и процесс улучшений тоже непрерывен, так как он направлен на трансформацию нужд потребителя в конкретную продукцию.

Картирование потока создания ценности включает следующие этапы:

1. Документирование карты текущего состояния

На этом этапе создается подробное описание процесса создания какого-либо одного продукта (или семейства продуктов) с указанием всех операций и состояний, необходимого времени, количества работников, информационных потоков и т. д.

2. Анализ потока производства

Целью построения карты текущего состояния является выявление: действий создающих какую-либо потребительскую ценность, и действий, ее не создающих.

Из последних некоторые могут быть необходимы и не могут быть устранены (например, бухгалтерия), такие действия должны быть максимально оптимизированы, другие могут быть сокращены или оптимизированы (например транспортировка или складирование). Для этого выясняются требования заказчика к качеству и свойствам продукта. Определяются характеристики продукта, которые нельзя изменять ни при каких условиях и характеристики, которые можно изменить по согласованию. Только на основании такой информации можно точно определить где создается потребительская ценность, а где нет.

3. Создание карты будущего состояния

Карта будущего состояния отражает идеальное состояние после проведения всех намеченных изменений. Производится также выявление скрытых потерь с целью их последующего устранения.

4. Разработка плана по улучшению

Определение методов перехода к будущему состоянию, назначение конкретных задач, сроков и ответственных за реализацию.