В менеджменте качества участвуют. Управление качеством – основа стратегического менеджмента

Михаил Юрьевич Рыбаков Бизнес-консультант, бизнес-тренер, старший партнер компании Just Consulting , сертифицированный специалист по управлению проектами (IPMA)
Александр Леонидович Шмайлов Ведущий тренер-консультант по менеджменту качества, руководитель направления "Управление качеством" компании Just Consulting
Журнал «Новости менеджмента », №1 за 2008 год

«Вызов времени для предприятий можно сформулировать как «более быстрое и экономически более рентабельное овладевание все возрастающим многообразием быстро изменяющихся задач».

Александр Леонидович Шмайлов

Аннотация

Данная статья посвящена вопросам создания и внедрения системы менеджмента качества (СМК) в российской компании. Прочитав ее, Вы:

• Узнаете, какие выгоды получит Ваш бизнес от внедрения СМК
• Изучите современные виды СМК и сможете выбрать наиболее подходящую для Вас
• Сможете понять, как создать СМК в Вашей компании и подготовить ее к международной сертификации

Статья носит практический характер и основана на мировой практике и многолетнем опыте работы авторов в области качества в таких компаниях как:

• Западные: BEKO (завод в России), Daimler-Benz/Mercedes Benz Avtomobili, Trocal, KBE, TUV EC, Volvo Truck Corporation Russia, Kuhne+Nagel LLC Russia, и др.
• Российские: BeeLine, Business Process LLC, Corbina Telecom, Moscow Business School, Sawatzky, ЮКОС НК, и др.

Вся статья будет строиться на едином сквозном примере. В качестве нашего героя мы взяли условную компанию «Эталон». Это мультибрендовый автомобильный дилер-центр по продаже, ремонту и обслуживанию автомобилей европейских марок. Этот пример хорош тем, что:

• во-первых, многие из нас регулярно пользуются услугами станций технического обслуживания автомобилей (СТОА)
• во-вторых, на этом примере можно проиллюстрировать внедрение СМК в компаниях, занимающихся продажами, производством и оказанием услуг.

История компании. Проблемы

Компания «Эталон» была создана в 2001 году. На тот момент она занималась обслуживанием автомобилей марки Фольксваген. Со временем начали продавать и обслуживать также ряд японских и корейских брендов. На сегодняшний день «Эталон» один из лидеров регионального рынка. Однако в последнее время конкуренция становится все более жесткой и поэтому компания начала обращать более серьезное внимание на те моменты, до которых ранее не доходили руки:

• Персонал СТОА не соблюдает нормативы времени и стандарты предприятия
• Директорат считает, что производительность прямой рабочей силы (механиков, электриков, диагностов) могла бы быть гораздо выше
• Клиенты не совсем довольны качеством и скоростью обслуживания
• Редкие клиенты обращаются повторно за услугами: уходят к конкурентам

А, следовательно:

• Компания теряет позиции на рынке
• Собственников и инвесторов не устраивают доходы на вложенный капитал.

Конечно же, эти проблемы были не новостью для руководства. И, конечно же, их пытались решать:

• Устанавливали видеонаблюдение за выполнением работ механиков, слесарей и электриков
• Повышали или понижали уровень премии, увязывая его с производительностью
• Обучали приемщиков работе с клиентами
• И многое другое

Однако все это давало лишь временное улучшение. И вот однажды владелец компании услышал, что есть такая наука — менеджмент качества , и решил внедрить ее у себя на фирме.

Что такое менеджмент качества и что он дает

В чем выгоды для бизнеса?

Преимущества , которые Вы можете получить, очень разнообразны:

• Снижение себестоимости продукции и рост прибыли
• Повышение капитализации и инвестиционной привлекательности компании
• Повышение управляемости и прозрачности компании для менеджмента
• Рост мотивации и лояльности сотрудников, улучшение обстановки в коллективе
• Повышение удовлетворенности клиентов
• Развитие имиджа и повышение конкурентоспособности компании
• Возможность выхода на зарубежные рынки и сотрудничества с крупнейшими российскими фирмами
• Непрерывное улучшение деятельности компании

За счет чего это достигается?

Если говорить по-простому, то качество — это о том, как строить свой бизнес «по уму» . Различают:

Менеджмент качества — такая же область управления, как производство, финансы, персонал и другие. Но в то же время — более комплексная, влияющая на все аспекты работы компании, а потому находящаяся в ведении ее высшего руководства.

И все успешные компании в мире (от таких гигантов как Daimler-Benz до мелких компаний) в самых разных сферах бизнеса занимаются этими вопросами.

Какие есть системы менеджмента качества?

Было время, когда каждая передовая компания создавала СМК самостоятельно. Однако, чтобы «не изобретать велосипед» на основе практики наиболее успешных мировых компаний (best practices) были созданы различные стандарты по качеству , например:

• ISO 9001:2000
  Говорит о том, как построить эффективную, долгосрочно успешную компанию, независимо от сферы ее бизнеса. Так же применяется для оценки партнеров: насколько нерискованно с ними работать.
  Данный стандарт является базовым для всех СМК, создаваемых в мире, поэтому и мы возьмем его за основу при дальнейшем изложении. Другие стандарты уточняют и детализируют требования ИСО 9001:2000 под конкретные страны и отрасли.

• ISO QS 9000
  Стандарт оценки поставщиков и подрядчиков в автомобильной промышленности. Принят «большой тройкой» американских автомобильных компаний: Ford, General Motors, Chrysler.
• VDA 6.1/6.2
  Европейский стандарт, аналогичный ISO QS 9000. Принят немецким компаниями, такими как BMW, Volkswagen, Mercedes, Siemens.
• ISO TS 16949

Международный стандарт, выросший из вышеописанных.

Но и это не все. Если Вы внедрили у себя СМК, то Вы достигли некоего базового для отрасли уровня. Но конкуренция растет, и если Вы хотите развиваться дальше, Вашим ориентиром могут быть программы дальнейшего совершенствования , например:

• Статистическое управление процессами (SPC)
  Набор методик для контроля качества продукции на всех этапах жизненного цикла.
• Управление затратами на качество
  Снижение затрат от низкого качества (брака) за счет его предупреждения.
• Toyota production system — TPS и бережливое производство (Lean Production)
  Система производства компании Toyota. Является одной из самых успешных систем менеджмента качества в мире.
• Современные методы планово-предупредительного ремонта (TPM)
  Система японских методов для оценки и повышения общей эффективности производственного оборудования.
• Шесть Сигм
  Система, разработанная изначально в компании Motorola. Основывается на проектном подходе при внедрении улучшений и четкой организационной структуре.

Основные принципы менеджмента качества

В работе над качеством можно выделить 3 уровня :

1. Идеология

2. Психология

3. Инструменты

«Что это означает? - спросите Вы. - Причем тут идеология? В нашей стране этого было более чем достаточно! Посмотрите на результаты!»

Так-то так, но все дело в том, что сотруднику компании можно дать самые лучшие инструменты, станки и оборудование, но если он не захочет работать качественно, все Ваши усилия будут пустой тратой денег и времени.

Идеология нужна для формирования общественного мнения. Например, в Японии пропагандируется принцип «Хорошему человеку стыдно плохо работать». В США Качество часто сравнивают с религией. Человека нельзя заставить поверить в Бога. Также и с качеством. Заставить нельзя - но можно убедить, создать соответствующий настрой в рамках отдельного проекта, компании или всего общества.

Понимание психологии работника нужно для того, чтобы суметь донести основные принципы качества до сотрудников.

А инструменты помогают на практике воплотить принципы качества.

Качество как дисциплина во многом создавалась усилиями отдельных людей. Часто их называют «Гуру качества». Именно они заложили идеологический фундамент качества как дисциплины управления, разработали инструменты, которыми активно пользуются во всем мире.

Эдвард Деминг по праву считается одним из основателей мировой науки о качестве. В 1940-х гг. XX века он работал профессором статистики в Нью-Йорском Университете. В то время у него впервые зародились мысли о том, что методы статистики можно применять для управления качеством. Он предлагал свои наработки во многие американские компании, однако в то время его идеи не были восприняты в деловых кругах США. Он пытался найти понимание в ряде стран мира, в том числе и в Советском Союзе. Он уже почти остался в нашей стране, однако руководство страны потребовало от него публично заявить, что советская промышленность — самая качественная в мире. На такой шаг он, ознакомившись с положением дел на нескольких заводах, пойти не смог, а значит, был вынужден продолжить свои поиски той страны, где его идеи были бы восприняты. Такой страной оказалась Япония.

После второй мировой войны Япония находилась в очень тяжелом экономическом положении, а товары, которые производила ее промышленность, были совершенно неконкурентоспособны из-за очень низкого качества. В течение шести лет доктор Деминг читал лекции и консультировал руководителей японских предприятий и представителей правительства. В итоге японцы смогли применить на практике новые принципы управления, и стать мировыми лидерами по качеству производимой продукции.

Значительно позже, в начале 80-х, спустя уже много лет после начала «японской промышленной революции», в книге «Выход из кризиса» Деминг сформулировал свои знаменитые «14 принципов качества» , которые отражают его многолетний успешный опыт работы над качеством в крупнейших компаниях по всему миру.

Суть подхода Деминга заключается в том, что причины низкой эффективности и плохого качества чаще всего заложены в системе, а не в работниках . Поэтому для улучшения производственных результатов руководители должны корректировать саму систему. Особое внимание Деминг уделял:

• необходимости сбора статистической информации об отклонениях от стандартов
• уменьшению отклонений в процессах и продуктах компании
• за счет поиска, анализа и устранения причин отклонений .

Итак, рассмотрим «14 принципов Эдварда Деминга» , которые и по сей день являются основой для управления качеством во всем мире.

1. Стремление к совершенствованию

«Сделайте так, чтобы стремление к совершенствованию товара или услуги стало постоянным; ваша конечная цель — стать конкурентоспособным, остаться в бизнесе и обеспечить рабочие места».

Рис. Рост качества в Японии и США

Японцы очень любят рассказывать, как они обогнали Америку по качеству. И знаете, как они объясняют свой успех?

В США качество улучшают от случая к случаю, когда происходит какой-нибудь технологический или управленческий прорыв. В Японии же одной из составляющих любой работы является ее непрерывное усовершенствование (Kaizen ). Как это происходит, мы рассмотрим чуть ниже (цикл PDCA). А пока я предлагаю Вам задуматься над вопросом: как качество изменяется во времени в России? Вспомните динамику изменения качества многих торговых марок, появившихся на потребительском рынке за последние годы…

Повторяющееся усовершенствование (цикл PDCA)

Одним из главных в развитии качества является принцип непрерывного усовершенствования. Практическое воплощение он находит в реализации знаменитого цикла PDCA (от английских слов: plan — планировать, do — делать, check — проверять, act — действовать), разработанного Эдвардом Демингом.

Данный принцип символизирует бесконечность процесса усовершенствования. Представьте, что Вы плывете на лодке к определенной цели. Лодку будет периодически сносить течением, разворачивать ветром. Чтобы приплыть к намеченной цели Вам придется регулярно корректировать свой курс, используя принцип обратной связи. Заметим, что и цели могут меняться… Однако в бизнесе люди часто думают, что, однажды найдя верное решение, могут пользоваться им вечно.

Рис. Цикл PDCA

Часто цикл PDCA изображают в виде человека, который толкает колесо непрерывного развития вверх по наклонной поверхности. Круг символизирует непрерывную природу усовершенствования. Этот символ очень популярен в Японии, как и сама методика. Например, цикл PDCA часто является тематикой обсуждения на Кружках Качества.

2. Новая философия

«Мы живем в новую экономическую эпоху. Руководители должны ответить на вызов этой эпохи, должны осознать свою ответственность и стать лидерами, чтобы добиться перемен».

Если Вы хотите руководить своей компанией, используя старый принцип «Я — начальник, ты — дурак!», лучше сразу оставить все разговоры о качестве. Опыт большинства компаний, успешно внедривших у себя систему управления качеством, говорит о том, что все начинается с веры в качество высшего руководства компании. Причем зачастую поначалу приходится преодолевать стену непонимания и сопротивления со стороны основной массы сотрудников и менеджеров среднего уровня. Качество «обречено на успех», только если высшие руководители принимают его в качестве одного из главных приоритетов развития компании, регулярно провозглашают его важную роль, а главное, сами в повседневной работе придерживаются принципов качества, своим примером убеждая сотрудников следовать новому курсу.

3. Прекращение массовых проверок

«Преодолейте зависимость от контроля качества. Качество не может быть обеспечено за счет массовых проверок, оно должно быть результатом устойчивого процесса изготовления товара».

Изначально качество как дисциплина управления возникло с началом применения конвейерного производства в начале XX века. До этого ремесленник, выпускающий свою продукцию мелкими партиями, мог сам контролировать процесс производства от начала до конца. А рабочий, стоящий на конвейере, стал отделен от результатов своего труда, то есть те «10 гаек», которые он завинчивал каждый день с утра до вечера, были весьма далеки от блестящих красивых автомобилей, которые сходили с конвейера по окончании сборки и отделки.

Тогда впервые возникла идея создания ОТК (отделов технического контроля), то есть возникли специальные подразделения, чьей главной задачей стал контроль качества выпускаемых изделий. Основная проблема выходного контроля состоит в том, что даже если некоторый брак готовой продукции найден, его устранение может очень дорого стоить для компании, а нередко возникают «скрытые дефекты», которые обнаружатся, только когда изделие попадет к конечному пользователю.

Также недостатком массового контроля являются психологические проблемы, возникающие на производстве при наличии большого количества контролеров. Кому приятно работать, когда за тобой постоянно наблюдает зоркий глаз надсмотрщика?

Противоположностью тотального контроля является развитие качества бизнес-процесса и технологического процесса настолько, что возникновение брака будет невозможно в принципе. Также одной из целей является достижение воспроизводимости процессов . Например, один автомобиль можно произвести и в гараже, а вот для того, чтобы сделать тысячу одинаковых, да еще и с рабочими разного уровня квалификации, как раз и нужен менеджмент качества.

4. Осторожность при дешевых закупках

«Прекратите практику закупок на основании поиска минимальной цены, вместо этого сводите к минимуму совокупные затраты. Старайтесь иметь одного поставщика для каждой из комплектующих, работайте с ним на основе долгосрочных доверительных отношений».

Любая компания зависит от тех ресурсов, которые она приобретает на внешнем рынке. Зачастую руководство вынуждает менеджеров по закупкам ориентироваться на минимальные цены. Однако при выборе поставщиков важно обращать внимание не только на цену закупаемой продукции, но и на совокупную стоимость владения данным ресурсом в течение всего срока его эксплуатации, включающую в себя и стоимость ремонтов, и запчасти, и убытки от простоев закупленных по дешевке ресурсов. Зачастую простой экономический подсчет показывает, что лучше купить более дорогую, но качественную продукцию. Можете рассчитать, что выгоднее: пригласить на строительство своего коттеджа команду профессионалов или бригаду гастарбайтеров, которые бывают трезвы только в момент заключения договора, а мастерок впервые взяли в руки месяц назад. Как говорится, «я не настолько богат, чтобы покупать дешевые вещи»…

5. Постоянное совершенствование систем

«Необходимо постоянно искать причины возникновения дефектов, чтобы в долгосрочном плане усовершенствовать все системы производства и оказания услуг, а также любую другую деятельность, связанную с предприятием».

Этот принцип говорит нам о том, насколько важно анализировать причины проблем, возникающих при работе компании. «Не бывает поражений - бывает только обратная связь», - говорят мудрые. Наши ошибки и просчеты - это бесценный опыт, который облегчит нам путь к успеху в будущем. Только детальное рассмотрение причин, которые привели к той или иной проблеме, позволяет устранить ее в будущем. Крайне важно с первых же шагов развития проекта культивировать в сотрудниках принцип детального разбора возникающих трудностей с целью выполнения реальных шагов по их устранению и предотвращению в будущем.

Существует ряд инструментов, позволяющих анализировать причины возникших или потенциальных проблем.

6. Система подготовки кадров

«Создайте систему обучения на рабочих местах».

Вы замечали, что нередко молодой специалист, приходящий на работу после учебы в ВУЗе понятия не имеет о том, что необходимо делать, даже если работает по специальности (что в наши дни — редкость)? Как же вырастить профессионалов, которые будут успешно справляться с возложенными на них задачами, а также станут опорой компании в будущем?

Мировой опыт показывает, что помочь в решении этой проблемы может система наставничества, когда опытные сотрудники обучают молодых вновь пришедших. Такой подход дает «тройной эффект»: Вы обучаете молодежь, повышаете лояльность опытных специалистов, сплачиваете коллектив, закладываете основы уважительных взаимоотношений между коллегами.

7. Эффективное руководство

«Необходимо применять современные методы руководства, направленные на то, чтобы помочь работникам лучше выполнять их работу».

Известный принцип гласит: чтобы получить другой результат, необходимо произвести какие-либо перемены в системе. То есть если ничего не менять, то и результат будет «как всегда». Вы довольны работой своих сотрудников? Нет? Тогда кто отвечает за то, чтобы в вашей компании произошли перемены?

В новых условиях, когда от сотрудника ждут все больших результатов, а также ответственного, творческого подхода к работе, руководитель более не является тем надсмотрщиком над «нерадивым работником», каким нередко был раньше. Современный подход к управлению подразумевает партнерство сотрудников и руководителей, в котором руководителю отводится роль наставника, «старшего товарища», который может указать работнику путь к его профессиональному росту.

8. Устранение атмосферы страха

«Необходимо содействовать взаимному общению и использовать другие средства для устранения страха среди работников. Тогда люди смогут эффективно работать в интересах компании».

Чего боятся работники? Разговор об этом стоит начать с того, что в любой компании, численность которой превышает 100 человек, интересы дела в значительной мере вытесняются интересами построения карьеры внутри компании. А значит и все действия, предпринимаемые сотрудником, будут направлены на то, чтобы повысить свои заслуги в глазах начальства и скрыть все промахи.

К чему это приводит? Люди начинают бояться. Бояться рассказать о допущенной ошибке, обратиться лишний раз к руководству с предложением по усовершенствованию: «А как на меня посмотрят? А не накажут ли? А не сделают ли ответственным за реализацию моего предложения? А вдруг я не справлюсь?» В итоге человек берется только за самые «безопасные» работы, стремится переложить ответственность на коллег и руководителей. А каком творческом подходе к работе можно говорить при такой обстановке в коллективе?

Еще одно негативное следствие страха наказания на производстве, разделения компании на «начальство» и «простых работников» - возникновение круговой поруки среди рядовых сотрудников. Негативных последствий - множество. Это и воровство, и взаимное укрывание бездействия, ошибок.

В чем причина такой ситуации? Главной причиной противостояния сотрудников и руководства обычно является страх. Ведь нередко бывает так, что при обнаружении проблем (например, возникновении брака) руководство занимается «поиском крайнего», «чтоб неповадно было». А проблема зачастую кроется в проблемах организации труда, недостатках системы.

В ряде успешных компаний введен следующий принцип: если сотрудник сам признал свою вину в допущении ошибки, его не только не наказывают, но еще и премируют, если он придумал реальный способ предотвращения этой ошибки в будущем. Ведь теперь этот сотрудник получил ценный опыт! Конечно, это не относится к тем, кто ошибается изо дня в день. Однако, как показывает практика, большинство работников действительно стремятся выполнять свою работу как можно лучше. Не мешайте им в этом!

9. Устранение барьеров

«Необходимо устранить барьеры между отдельными сферами деятельности компании, подразделениями».

Вы замечали, что порой в компаниях можно услышать такие разговоры.

Бухгалтерия: «Эти продавцы — бездельники! Мало того, что в офис приходят только под вечер, так еще и документы постоянно задерживают!»

Продавцы: «Эта бухгалтерия — сплошное болото! Мало того, что весь день сидят, штаны протирают, так еще и в расчетах постоянно ошибаются, и документов от них не дождешься!»

Если у себя в проекте Вы слышите подобные разговоры, это означает, что у Вас сложилось противостояние подразделений . Почему оно возникает?

Дело в том, что большинство сотрудников компании занимается своим узким делом, не замечает важности того, что делают другие подразделения, проблем, которые есть в их работе. А значит то, что делают другие отделы, начинает казаться неважным. Как следствие возникают конфликты, взаимные обвинения.

Что в такой ситуации делать? Как правило, эта ситуация разрешается путем проведения ряда процедур, направленных на разрешения конфликтов, налаживание конструктивного взаимодействия между подразделениями. Причем для проведения таких мероприятий нужны люди, которые не будут «своими» ни для одной из сторон, и зачастую в такой роли выступает команда приглашенных консультантов.

10. Отказ от лозунгов

«Необходимо устранить лозунги, призывы и предупреждения. Они только вызывают противодействие, поскольку в большинстве случаев низкое качество вызвано системой, а не поведением конкретного работника».

«Вы должны работать качественно!», «Пятилетку — за три года!», - мы все это где-то уже слышали, не так ли? Когда Вы слышите такой пламенный призыв, какое желание возникает внутри? Качественно работать, или сделать что-то другое в отношении того, кто этот лозунг изо дня в день повторяет?

Значит ли это, что пропаганда вообще не нужна? Как быть? Как донести до сотрудников необходимые идеи? Тем более что выше автор говорил об «идеологии качества». Нет ли здесь противоречия?

Оно, конечно же, есть, но есть и методы его разрешения. Во-первых, современные методы создания общественного мнения (PR) гораздо тоньше, чем просто произнесение лозунгов. Во‑вторых, есть и другие способы донесения идей в массы, например, работа Кружков Качества, которые по нашему опыту прекрасно работают и в России (конечно, если их правильно организовать).

11. Отказ от произвольно установленных норм (квот) на производстве. Изменение руководства

а) «Откажитесь от количественных квот для рабочих»;

б) «Откажитесь от количественных целей работы администрации».

Как показывает практика внедрения систем управления качеством, в компаниях всегда есть противоречие: работать качественно или работать хорошо. Вообще, вся наша жизнь соткана из противоречий. Например:

Автомобиль: престижный или дешевый?

Доехать поездом или долететь самолетом?

Сотрудник: умный или покладистый?

Одна из задач руководителя проекта — разрешение подобных противоречий на самой ранней стадии планирования. Причем ситуация зачастую осложняется еще и тем, что приоритет качества в работе противоречит тем количественным нормам выработки , которые задаются для работников. Они бы и рады работать хорошо, но при определенном уровне загрузки это становится физически невозможно.

Как же быть? Находить компромиссы между качеством и количеством, а не ударяться в одну из крайностей.

12. Возможность гордиться своей работой

«Необходимо устранить все, что ставит под вопрос возможность каждого рядового работника и каждого менеджера гордиться своей работой».

Вы замечали, насколько по-разному относятся в своей работе те, кто ходит на работу «лишь бы заработать денег» и те, кто гордится своим профессионализмом, своим коллективом, своей компанией? И, тем не менее, сколько препятствий создают порой менеджеры на пути работников к чувству гордости за родную компанию! Вплоть до того, что сотрудникам недавно выделенных дочерних фирм одной очень крупной российской компании, которые работают с ней бок о бок каждый день, запрещают носить на себе ее символику! Тяжело видеть горечь в глазах людей, когда они об этом рассказывают! У людей просто руки опускаются от такого к себе отношения…

А ведь порой надо предпринять очень простые действия для поддержания в сотруднике самоуважения, гордости за свою профессию. Такие методы как доски почета и наградные грамоты актуальны и на сегодняшний день. А как радуются вполне взрослые серьезные люди, получив открытку за подписью руководителя к профессиональному празднику!

13. Поощрять обучение

«Необходимо создать всеобъемлющую программу обучения и условия, в которых самосовершенствование становится потребностью каждого работника».

Ваши сотрудники часто проходят обучение? Нет? И вы хотите, чтобы они успевали за теми переменами, которые происходят в нашей жизни?

Про японские компании говорят, что там каждый обучает каждого, и это одна из причин быстрого роста японской экономики. В нашей стране сегодня сложилась такая ситуация, что до 70% населения работают не по своей базовой профессии. Руководят инженеры, лечат экстрасенсы, а в продавцы идут все, кто не смог найти себе места в других сферах. И что Вы ждете от таких работников? Бывает удивительно наблюдать, какие надежды возлагает руководитель такого новоиспеченного отдела продаж на своих «орлов», из которых один хотел стать врачем, да бросил, другая — после кулинарного техникума работу ищет, а третий вообще только из армии пришел. Конечно, это могут быть вполне достойные люди, однако, никому же не приходит в голову сажать крестьянина в кресло пилота и отправлять его через Атлантику!

Создайте такие условия, в которых для сотрудников Вашей компании будет престижно обучаться. Например, можно связать карьерный рост с прохождением тех или иных тренингов, или получением «второго высшего».

14. Преобразования — дело каждого

«Сделайте так, чтобы каждый работник участвовал в программе преобразований».

В народе говорят: «Один в поле не воин». Ну чего Вы добьетесь в области качества, если Ваши же сотрудники в курилке будут над Вами подхихикивать, обсуждая «очередную блажь начальника»?

Одна из первейших задач руководителя проекта — вовлечь всех сотрудников в работу над повышением качества. Причем сделать так, чтобы люди участвовали в ней добровольно и с энтузиазмом.

Здесь следует заметить, что хотя принципы Деминга и доказали свою эффективность в Японии и других странах мира, разрабатывались они давно, а японский менталитет значительно отличается от российского.

То есть при заимствовании любого передового опыта следует творчески перерабатывать его под условия своей действительности. Какие принципы выработаете Вы для своей компании, основываясь на лучшем мировом опыте?

Создание СМК

Итак, как же создается СМК? Как и во всем, есть как минимум два пути :

• сделать самим;
• заказать на стороне.

Американцы называют это «make or buy». Преимущества есть у обоих: в первом случае Вы многому научитесь, набьете свои шишки, и получите максимально адаптированную систему, однако это займет у Вас много времени. Во втором — затратите больше денег, однако сэкономите время и получите быстрый результат профессионального уровня.

Большинство выбираю второй вариант. Его мы и рассмотрим на примере компании «Эталон».

Есть несколько основных этапов :

• Подготовка
• Анализ состояния «как есть»
• Обучение руководителей и персонала менеджменту качества
• Разработка документации
• Формирование документации СМК
• Внедрение
• Внутренний аудит
• Обучение внутренних аудиторов
• Проведение внутренних аудитов
• Отчет по менеджменту качеству высшему руководству
• Сертификация СМК
• Повторные аудиты, постоянные улучшения, ресертификации.

Подготовка

Анализ состояния «как есть»

Для начала компания-консультант проводит предварительную грубую оценку клиента для того, чтобы определить контуры будущего проекта. Оцениваются:

• Отрасль компании и направления ее бизнеса
• Организационная структура, структура руководства, количество персонала
• Нужна ли клиенту сертификация, если нужна, то какая, зачем и в какие сроки
• И другие параметры.

Рис. Организационная структура СТОА

Здесь стоит оговориться о том, что сертификация бывает разная . Классифицировать предложения компаний можно по-разному. Например:

• «Продажа сертификата» + СМК как бонус. Выдача желаемого за действительное.
• Помощь в создании организационной зрелости компании (скорость, точность, качество выполнения заказов клиентов) + сертификат как ее подтверждение.

Первый вариант распространен на рынке шире, а второй, увы, часто по ходу внедрения сводится к первому. По-настоящему профессиональный консультант может сделать оба варианта, однако изначально ориентируется на второй. Его преимущества были описаны выше в разделе «В чем выгоды для бизнеса?». Именно о нем мы и будем говорить дальше.

Сертификация бывает также:

• Западная (TUV, Lloyd register, BVQI, DNV, SGS и др.)
• Российская (ГОСТ-Р, ВНИИНМАШ, Русский регистр и др.)

Западные сертификационные органы хороши тем, что имеют многолетний опыт и репутацию, переносят успешный опыт из других компаний, однако их услуги весьма дороги.

В то же время российские дешевы, но упор при внедрении делается больше на административный ресурс, принуждение.

На основании предварительной оценки консультант делает клиенту предложение , где расписывает цели проекта, его этапы, стоимость. Как правило, клиент устраивает конкурс (явно или нет) среди консультантов. С победителем заключается контракт, в котором техническое задание (ТЗ) и план проекта включаются в приложения. Это очень важно, т.к. позволяет «на берегу» договориться о взаимных ожиданиях и требованиях, объеме работ. Иначе проект имеет свойство «разрастаться», что ведет к неудовлетворению обеих сторон.

Стоит упомянуть еще о том, что успех или провал проекта во многом зависят от клиента . Так, часто он стремится выполнить самые дорогостоящие этапы самостоятельно, и не выполняет, или делает это некачественно. А порой проект сильно затягивается из-за отсутствия ключевых лиц клиента (командировки и т.п.), затягивания с предоставлением информации.

Так же на предварительных этапах происходит «притирка» консультанта и клиента . Ведь для успеха важно взаимное доверие: консультант часто узнает много конфиденциальной информации о компании. Не зря сохранение коммерческой тайны — важный пункт любого контракта на консалтинг.

Для успеха создания и работы СМК критически важна поддержка ключевых лиц компании, в т.ч. ее высшего руководства. Поэтому полезно провести так называемое стартовое («kick-off») обучение , где рассказываются ключевые выгоды от создания системы, механизмы ее работы и этапы ее создания.

• определить слабые места и риски в бизнесе клиента (несоответствия стандарту)
• выявить потенциалы улучшений, которые можно внедрить, желательно с минимальными затратами. Иногда их еще называют «низковисящие плоды».

Проводится поэтапный опрос персонала компании, начиная от высшего руководства до исполнителей.

От грамотности проведения этого этапа во многом зависит дальнейшее внедрение. Если консультант грамотный, то уже на этой стадии формируется вИдение «как должно быть» , причем не только у него, но и у клиента.

Завершается этот этап формированием проекта внедрения СМК в компании.

Пример приведен в начале этого раздела. Можно дополнить его сетевым графиком, диаграммой Гантта и матрицей ответственности.

Разработка документации

Выявление основных процессов Компании

На следующем этапе надо реализовать ту концепция, которая сложилась после анализа текущего состояния компании. И, прежде всего, надо разработать «принципиальную схему компании», причем не столько «как есть», сколько «как должно быть», с учетом требований стандарта ISO 9001:2000. В менеджменте качества эту схему принято называть «ландшафт процессов» : он содержит названия процессов, протекающих в компании и, возможно, связи между ними.

Процессы принято делить на три группы :

• Процессы руководства компанией
• Основные процессы (которые добавляют ценность для клиента и приносят компании прибыль)
• Поддерживающие (вспомогательные) процессы.

Однако мы придерживаемся подхода, предложенного австрийским консультантом Карлом Вагнером (компания ProCon), который выделяет также:

• Процессы измерения, анализа и улучшения.

Это позволяет добиться того, что создаваемая СМК будет реально выполнять свои функции: способствовать процветанию бизнеса. Если же этих процессов нет, СМК — просто декларация.

Рис. Взаимосвязь процессов в компании.

Сначала отображаются основные процессы , как наиболее важные для компании. Мы прослеживаем весь путь от получения заказа клиента до выдачи ему готового продукта или услуги. Например:

• Поиск и привлечение клиентов
• Заключение контрактов
• Выполнение заказов
• Разработка новой продукции (НИОКР).

Заметим, что разделение процессов на группы очень условно и спорно, и в первую очередь зависит от сферы бизнеса и целей компании. Например, для банка управление финансами — основной процесс.

• Выбор и оценка поставщиков
• Работа с персоналом
• Жизнеобеспечение офиса, техпроцессов
• Безопасность.

Чтобы основные и поддерживающие процессы успешно функционировали, ими необходимо управлять. Для этого существуют процессы руководства . Например:

• Стратегическое управление
• Тактическое управление
• Оперативное управление.

Управлять можно по-разному. Можно, основываясь на интуиции руководителей, а можно — на фактах, желательно выраженных в цифровой форме. Для этого необходимо производить измерения , затем анализировать полученную информацию. А уже на основании анализа — улучшать работу всей компании или отдельных процессов. Допустим, в нашем примере руководитель СТОА установил цену часа работы окрасочного цеха 40 евро. На основании чего: анализа конкурентов, опросов клиентов? Такой руководитель очень сильно рискует, если, к примеру, себестоимость часа составляет 37 евро: довольно скоро его бизнес ждет крах, причем он об этом может и не подозревать, т.к. у него нет системы сбора и анализа фактических данных.

Детальное описание и развитие процессов

• Название
• Владелец (ответственный)
• Границы процесса (начало и конец)
• Входы и выходы (начинаем с выходов)
• Логику исполнения процесса

Существует множество способов описания процессов: от простейших до самых сложных, таких как IDEF0 и ARIS. Однако мы рекомендуем применять простейшие блок-схемы: в них меньше наукообразия, и каждый их легко понимает.

Рис. Описание процесса обработки заказа в СТОА «Эталон»

В ходе описания процессы многократно корректируются, совершенствуются. Может изменяться и их ландшафт. Удобно выделить 4 рабочие группы из числа сотрудников компании, каждая из которых описывает процессы одной из групп, указанных выше.

Определение процедур управления СМК

Для того чтобы процессы могли эффективно исполняться с учетом требования ISO 9001:2000, необходимо разработать шесть обязательных процедур управления СМК :

• Управление документами
• Управления записями
• Управление несоответствиями
• Управление внутренними аудитами
• Корректирующие мероприятия
• Предупреждающие мероприятия

Чтобы документацией СМК было удобно пользоваться, необходимо сформировать некоторую ее структуру и шаблоны документов.

Записи необходимы для того, чтобы зафиксировать то, как была выполнена та или иная работа. Вспомните лист, на котором уборщица отмечает время уборки в туалете ресторана — это и есть пример записей.

Рис. Пример записей. «Бланк приемки автомобиля в ремонт»

Управление несоответствиями — это работа с претензиями клиентов: как внешних, так и внутренних.

Внутренние аудиты необходимы для того, чтобы оценить то, что не поддается нормальной системе измерения. Например, качество ведения документации. В первую очередь опрашивают исполнителей, на предмет исполнения заданных регламентов.

Если в ходе аудита были выявлены несоответствия требованиям стандарта, необходимо провести корректирующие мероприятия, которые их исправляют.

А чтобы в будущем несоответствия не возникали в принципе, выполняются предупреждающие (профилактические) мероприятия.

Формирование документации СМК

Конечно, СМК должна быть задокументирована. Документация выстраивается в виде пирамиды:

Область применения Задает ориентиры в области качества Все предприятие Всем сотрудникам Описывает систему качества в соответствии с установленной политикой в области качества и целями, а также применяемым стандартом Все предприятие Внутри: на уровне отделов Вне: участникам проекта Описывает деятельность отдельных функциональных подразделений, необходимую для внедрения элементов системы качества Один или несколько отделов предприятия Только внутри одному или нескольким отделам Состоит из подробных рабочих документов Отдел, отдельные рабочие места Только внутри одного отдела

• На верхнем уровне — политика и цели компании по качеству, которые развернуты в Руководстве по менеджменту качеству. Эта документация представлена в самом общем виде и носит «рекламный» характер. Он предоставляется клиетам, поставщикам, партнерам. Однако в нем есть ссылки на следующий уровень, который содержит ноу-хау компании, а значит, доступ к нему должен быть ограничен.

Политика по качеству

1. Ориентация на клиента
   Мы ориентируемся на потребности наших клиентов и работаем с ними дружелюбно и предупредительно для того, чтобы надежно и долгосрочно достигать постоянных партнерских отношений.
2. Экономичность
   Мы обязуемся действовать с экономической точки зрения. Мы выясняем процессы нашей компании с точки зрения их экономичесого смысла и эффективности. Для наших клиентов мы поддерживаем актуальные технологии и фундаментальные знания и гарантируем это. Стремимся к последующему покрытию издержек и конкурентоспособной себестоимости нашей продукции.
3. Качество услуг
   Наши виды деятельности определены в рамках процессов, которые должны обеспечивать наибольшее качество наших услуг. Ответственность и компетентция однозначно определены для того, чтобы обеспечить ясные информационные потоки, регламенты по урегулированию интерфейсов.
   Предотвращение либо быстрое урегулирование несоответствий является частью нашей процессно ориентированной СМК.

• На среднем — описания процессов и процедур. Это документы, регламентирующие деятельность компании: как анализировать рынок, как работать с поставщиками, создавать новую продукцию и т.п.
  Выше был приведен пример описания процесса
• На нижнем — рабочие инструкции, должностные инструкции, чертежи, оперативные инструкции, формы документов и т.д.

Внедрение

После того, как СМК создана, ее необходимо внедрить. Для этого необходимо:

• Распределить ответственность за выполнение созданных процессов между руководителями и сотрудниками.
• Провести обучение . Сначала рекомендуется обучать руководителей, которые затем обучают своих сотрудников.

Внутренний аудит

Теперь необходимо проверить, насколько то, что мы запланировали соответствует тому, что есть на самом деле. Основная цель — совершенствование созданной системы.

Обучение внутренних аудиторов

В первую очередь важно определить, кто будет внутренними аудиторами . Хорошим аудитором может стать человек, который настроен не на авторитарный контроль, а на поиск возможностей улучшения системы.

Затем проводят обучение , причем как процедурам проведения аудита, так и необходимым навыкам, например, задавать эффективные вопросы, слушать, определять причины проблем, предлагать усовершенствования, отделять проблемы от конкретных людей и т.д.

Затем проводят экзамен , на котором будущий аудитор демонстрирует свои навыки.

Проведение внутренних аудитов

Аудит проводят примерно через неделю после окончания внедрения. При его проведении возможны варианты:

• Все описано и работает. Тут все хорошо.
• Если описано, но не работает, то решают, нужно ли описание.
• Если не описано, но работает, то оценивают, нужно ли описание для повторяемости процессов или достаточно создать «чеклист» или провести простой инструктаж под роспись.
• Не описано и не работает. Если процесс нужен, то придумываем оптимальный алгоритм, а иначе процесс выбрасываем.

Реализация мероприятий по улучшению на основе аудита

По итогам внутреннего аудита пишется отчет , имеет следующую структуру:

• Общая информация о состоянии дел в компании с точки зрения менеджмента качества
• Критические несоответствия требованиям стандарта
• Замечания
• Рекомендации

На основании отчета составляется список мероприятий по совершенствованию СМК.

Рис. Схема отчета о внутреннем аудите

Рис. Бланк отчета о внутреннем аудите

Отчет по менеджменту качества высшему руководству

Когда СМК создана и проведены внутренние аудиты, Уполномоченный руководства по качеству представляет высшему руководству компании отчет, который содержит анализ:

• Рекламаций клиентов
• Доли рынка компании
• Корректирующих мероприятий
• Предупреждающих мероприятий
• Внутренних аудитов
• Выделенных ресурсов
• Работы с персоналом
• Корпоративной культуры
• И т.д.

Во время этой процедуры уполномоченный «продает» созданную систему первому лицу компании, демонстрируя ему все выгоды от использования СМК. По итогам отчета высшим руководством принимаются решения об итоговой корректировке системы, иногда весьма кардинальной.

Рис. Повестка дня «Отчета высшему руководству»

Сертификация СМК

Когда СМК полностью готова, проводят ее сертификацию, т.е. подтверждение аккредитованным органом, что созданная система соответствует стандарту. Говоря проще, некая авторитетная независимая организация дает гарантию того, что Ваша компания работает хорошо и стабильно.

Сертификация имеет ряд шагов:

• Разрабатывается СМК
• Выбирается сертификационный орган
• Подается заявка
• Документация (руководство по качеству) посылается в сертификационный орган и заочно проверяется
• Назначается время сертификационного аудита
• Аудиторы проверяют работающую систему. Количество аудиторов зависит от размера проверяемой компании. Аудиторы в ходе проверки определяют «критические отклонения», замечания и рекомендации. Если критических отклонений больше 3, то сертификация прерывается, оплата «сгорает», и назначается время следующего аудита. Однако это происходит крайне редко.

Стоит заметить, что стоимость сертификации зависит от размера компании и количества человеко-дней работы аудитора. Стоимость одного человеко-дня работы западного сертификационного органа равна месячной зарплате среднего российского менеджера.

Повторные аудиты, постоянные улучшения, ресертификации

Поскольку принцип непрерывного совершенствования заложен в СМК изначально, ежегодно проводятся так называемые контрольные аудиты, а каждый третий год — обязательная ресертификация системы.

Итак, СМК создана и работает. Что же это дало нашей компании «Эталон»? Очень простую и важную вещь — она стала более конкурентноспособна и успешна. И какие бы перемены не происходили на рынке — ее акционеры и руководство теперь точно уверены, что компания сможет к ним быстро адаптироваться: не только сохранить себя, но и выйти на качественно новый уровень.

С менеджментом качества ветер перемен становится попутным!

Что еще?

Конечно, есть и другие важные аспекты при внедрении менеджмента качества в компании.

• Так, например, нельзя обойтись без инструментов, которых на сегодняшний день выработано более 600: от простейших до очень сложных.
• Очень важно правильно работать с персоналом, чтобы Ваша СМК была не просто грудой бумаги, а реально работающим механизмом повышения конкурентоспособности компании.

1 В. Эвардс Деминг, «Выход из Кризиса». — Тверь: Изд-во «Альба», 1994

Современная концепция менеджмента качества

Развитие любой компании происходит на фоне непрерывного усложнения всœех базовых элементов - организационной структуры, стиля руководства, центра внимания руководства, рынков, систем мотивации, организации работы и др. Следовательно, в результате создания новых стратегий развития и последующего реформирования непрерывно обновляется (и усложняется) модель как корпоративного менеджмента͵ так и менеджмента качества (МК). Иначе говоря, уровень МК должен соответствовать уровню развития корпоративного менеджмента.

В случае если начальному этапу развития компании вполне соответствует традиционная система производственного контроля и обеспечения качества, то высший этап развития компании (с присущими ему новациями) неизбежно требует перехода к системе всœеобщего управления качеством (Total Quality Management - TQM).

Решив внедрить эффективную систему МК, нужно системно проанализировать и при крайне важности усовершенствовать всœе без исключения элементы производственных, управленческих и других подсистем предприятия. Попытки управлять качеством в отрыве от прочих аспектов деятельности любой реальной компании обречены на провал: в лучшем случае будет создана «показуха» в духе прошедших времен - продекларировано внедрение новой системы МК, получен (всœеми правдами и неправдами) тот или иной сертификат соответствия и т. д.

Можно констатировать, что менеджмент качества становится в наше время ведущим менеджментом фирм. Одновременно происходит процесс сращивания МВО (Management by Objectives) - управление по целям и МК (TQM) (как было на первом этапе в системе Ф. Тейлора), но уже на новом, качественно другом уровне. Сегодня ни одна фирма, не продвинутая в области менеджмента качества и экологии, не может рассчитывать на успех в бизнесе и какое-либо общественное признание.

Система всœеобщего управления качеством (Total Quality Management - TQM) представляет собой не просто подход к организации процессов планирования, обеспечения и контроля качества продукции фирмы. Основные положения концепции TQM можно выразить следующими тезисами.

1. Определяющая роль руководства в мероприятиях по реформированию / реструктуризации предприятий на основе принципов ТQМ . Руководство должно возглавить реорганизацию деятельности фирмы, интегрировать систему управления качеством в общую модель управления компанией.

2. Основное внимание - клиентам . Прежде всœего клиенты должны быть идентифицированы , ᴛ.ᴇ. сотрудникам и в первую очередь руководителям крайне важно четко знать, кто является потребителями продукции фирмы. Затем следует определить потребности своих клиентов, разработать систему показателœей, определяющих степень удовлетворенности клиентов продукцией фирмы, и ввести показатели в систему мотивации сотрудников как основной индикатор успеха развития организации. Значительную роль в повышении эффективности взаимодействия с клиентами играет система коммуникации с ними. Это предполагает, что информационная система фирмы должна быть совместимой с информационными системами базовых клиентов.

3. Стратегическое планирование . Большое внимание в TQM уделяется процессам планирования вообще и стратегического планирования в частности. Причем планируется достижение не только традиционных производственно-хозяйственных целœей, но и таких (до последнего времени рассматриваемых как неосязаемые и неизмеримые) целœей, как уровень удовлетворения потребителœей, положительный деловой образ компании, престиж торговых марок и пр.

4. Вовлечение всœех сотрудников . В TQM предполагается делœегировать больше ответственности на нижние уровни управления. При этом не следует забывать, что сотрудники должны быть специально подготовлены для принятия этой, новой для них ответственности. При увеличении ответственности рядовых сотрудников возрастает роль обратной связи , которая становится основной составляющей информационной системы предприятия. Важную роль играют социальные и психологические факторы. Самоконтроль (должным образом подготовленный) и контроль со стороны коллег работают эффективнее, чем формальный контроль сверху.

5. Подготовка персонала . При расширении полномочий и обогащении функциональных обязанностей возникает крайне важность постоянной подготовки персонала, причем не узкой подготовки по отдельным профессиональным вопросам, а более широкого образования.

6. Награды и признание . Для того чтобы новая система работала, крайне важно, чтобы она была закреплена в соответствующей системе мотивации , которая бы поощряла должное поведение и ограничивала недолжное. Формальные награды и признание должны гармонировать с неформальными. Τᴀᴋᴎᴍ ᴏϬᴩᴀᴈᴏᴍ, система менеджмента качества глубоко укореняется (интегрируется) в общую систему управления, которая поддерживается системой мотивации, а она в свою очередь закрепляется в системе ценностей фирмы, т. е. в организационной культуре.

7. Разработка продукции и услуг должна быстро реагировать на постоянно меняющиеся и увеличивающиеся потребности и ожидания потребителœей . Критическим значением обладают такие показатели, как улучшение качества разработки , т. е. соответствие разработок требованиям клиента , и продолжительность цикла разработка - внедрение.

8. Управление процессом . Основополагающим принципом TQM является концентрация всœех усилий по совершенствованию деятельности предприятия на конкретных процессах, и в особенности на процессах, непосредственно влияющих на качество конечной продукции фирмы.

9. Качество поставщиков . Требования к качеству продукции поставщиков предъявляются практически такие же, что и к своей собственной. Для мониторинга поставщиков нужно оперативно отслеживать качество их продукции и своевременно отказываться от услуг ненадежных (если это возможно).

10. Информационная система . Стоит сказать, что для нормального функционирования системы TQM крайне важно разработать и внедрить поддерживающую информационную систему , позволяющую эффективно собирать, хранить и использовать данные, информацию и знания. Но прежде следует четко определить, какие данные собирать и как их обрабатывать и распространять. В современных условиях избыток информации является более опасным симптомом, нежели ее недостаток.

11. Лучший опыт . Одним из действенных инструментов по повышению качества и улучшению системы управления является определœение и использование лучшего опыта других компаний (так называемый бенчмаркинг – от англ. benchmarking ). Обычно эта деятельность состоит из определœения процессов, которые предполагается улучшать, моделирования собственных процессов, изучения лучшего опыта других компаний, анализа и формулирования выводов, а также использования полученных результатов.

12. Постоянная оценка эффективности работы системы управления качеством . Для такой оценки крайне важно разработать систему критериев и порядок проведения данных оценок. Полученные и проанализированные результаты должны быть использованы для дальнейшего совершенствования деятельности предприятия.

Недопустимо решать вопросы менеджмента качества «в отрыве» от системы управления предприятием/компанией/проектом в целом. На практике это приводит к появлению психологии, разделяющей участников проекта на ответственных и безответственных, в результате чего персонал, выполнявший основные работы по проекту, практически не несет ответственности за качество. В результате становится невозможным добиться хорошего качества продукции в целом.

Система TQM предназначена для обеспечения соответствия качества продукции компании/проекта требованиям норм, заданий потребителœей и действует на всœех фазах проектного цикла. В менеджменте качества принимают участие всœе организации, службы и подразделœения предприятия/компании.При этом выполняются следующие функции:

· планирование качества продукции предприятия/проекта и его отдельных элементов;

· создание команды каждого корпоративного проекта͵ включая подготовку кадров, и организацию трудовой деятельности;

· подготовка производства, т. е. обеспечение крайне важной для заданного уровня качества квалификации исполнителœей и их технического оснащения;

· разработка системы материально-технического обеспечения;

· контроль и текущая оценка достигнутого уровня качества, включая входной, операционный и приемочный контроль технологических процессов и производственных операций, а также проведение инспекционного контроля;

· информационное обеспечение, включая систему сбора, обработки и передачи информации между уровнями управления;

· лабораторное, метрологическое и геодезическое обеспечение технологических процессов;

· правовое обеспечение менеджмента качества.

3. Качество управления и особенности его оценки

Качество - это значит делать всœе как следует, когда никто не смотрит.

Направления развития и их эффективность, особенности и результаты функционирования, конкурентоспособность и линия поведения предприятий на рынке непосредственно связаны с качеством управления .

На рубеже ХХ и ХХI вв. в специализированных журналах по управлению появляются статьи, посвященные кризису менеджмента и крайне важности смены управленческих парадигм. Это должно означать, что сложившиеся у специалистов и практикующих менеджеров представления о действительности в области управления перестают соответствовать ей самой, что препятствует экономическому, социальному, культурному прогрессу. Кризис управления - это первопричина кризиса организации, свидетельство того, что знания устарели и хорошо служившие ранее концепции, на которые опирается практическая деятельность предприятий, нуждаются в пересмотре. Появляется крайне важность в новом осмыслении явлений, событий, фактов и упорядочении представлений о их сущности.

Кризис управления возникает тогда, когда система управления не в состоянии распознавать, правильно оценивать ситуации и вырабатывать, осуществлять эффективные решения. Отсутствие крайне важного разнообразия возможностей системы управления вынуждает управлять сложным объектом как простым, игнорируя существенные его особенности.

Поскольку кризис управления на многих российских предприятиях носит затяжной характер, можно сделать вывод о систематически действующих экзогенных и эндогенных факторах, нуждающихся в серьезном анализе. Продолжительность и глубина кризиса управления определяются разными причинами, в том числе содержательностью ведущихся дискуссий. В дискуссиях о смене управленческих парадигм делаются попытки проведения такого анализа, однако они зачастую эмоциональны, с повторяющимися аргументами и выводами. (Управленческая парадигма - это научный подход, теория, опирающиеся на систему понятий, которые выражают существенные стороны управленческой действительности. Такими понятиями являются функции управления, цели деятельности, эффективность, коммуникации, мотивация, централизация.) Анализ публикаций выявляет размытость, отсутствие четких границ и акцентов предмета дискуссий. Причины, атрибуты парадигматического кризиса управления не определœены. Рассуждения о виртуализации организаций, терминологические проблемы, ссылки на лукавое поведение сторонников «старого доброго менеджмента» мало в чем убеждают. Неясно, в частности, что же является центральным понятием новой парадигмы, какие ее положения нуждаются в пересмотре. Так, определяя «фундаментальную сущность менеджмента», некоторые исследователи считают, что «цель менеджмента заключается в постоянном поиске наиболее эффективных способов, форм и инструментов воздействия субъекта на объект управления в организации» . Понятно, что такая, неверно сформулированная цель менеджмента как одного из базовых понятий управленческой парадигмы не может служить веским доказательством крайне важности использования новой парадигмы управления. К тому же неправильно сформулированная цель в любой парадигме - это неправильно выбранные режимы функционирования системы.

Иногда, характеризуя управленческие парадигмы, авторы пользуются антиномиями «централизация-децентрализация», «стабильность-изменчивость», «индивидуальная-коллективная» работа͵ упуская из виду, что крайние состояния характеризуют неординарные ситуации. Сопоставления производятся без учета особенностей ситуации и условий деятельности предприятий.

Ошибочный диагноз болезни не способствует излечению. Действительность свидетельствует, что одних невнятных призывов к смене управленческих парадигм оказалось недостаточно для реального улучшения дел в управленческой сфере.

Выходящие публикации на эту тему, условно можно подразделить на две группы. Первая группа отражает типические стороны новой парадигмы управления . Концепция пульсирующего менеджмента͵ теория самоорганизации, квантовая природа менеджмента͵ социокультурная теория менеджмента͵ концепция маркетингового управления, менеджмент знаний по-разному определяют характерные черты, аспекты новой парадигмы управления. Основные из них: усложнение управленческих отношений, гуманизация управления, направленность на непрерывность организационных изменений, инновационность, всœемерное развитие творческих возможностей работников, знание и информация как главный ресурс организации . Определяя главную задачу и особенность новой парадигмы управления , многие авторы ссылаются на мнение П. Друкера . Он считает, что в начале ХХI в. главное - «делать знания производительными ». Но эта задача была поставлена много раньше, когда в ХVII веке Ф. Бэкон сформулировал: «Scentia potencia est». Парадигмы менеджмента в течение ХХ века стремились воплотить эту максиму в жизнь (деятельность Ф. Тейлора, Г. Форда, Э. Мэйо, Д. Макгрегора, А. Маслоу). Как представляется, знание - это один из ресурсов системы управления, а в связи с этим целью новой парадигмы служить не может, подобно тому, как цели системы не бывают подменены целями одного из ее элементов.

Вторая группа публикаций выделяет особенные стороны управленческой парадигмы в российских условиях. Очевидно, что управленческая парадигма не должна рассматриваться в отрыве от состояния и особенностей российской модели бизнеса и условий, в которых он осуществляется. Управление - это костюм, шитый по мерке, которую задает экономическая и хозяйственная система. Особенности российского менеджмента не в том, что он использует какие-то новые оригинальные способы управления, а в том, что уже известные приемы, инструменты управления он модифицирует, приспосабливая к существующим условиям хозяйствования.

Характер проведенной приватизации, нерегулированность правового поля предпринимательской деятельности, размытость экономических правил и норм, недостатки банковской и финансовой систем, тесное сращивание государственных чиновников с олигархией приводят к дополнительным хозяйственным рискам, которые значительно увеличивают трансакционные издержки, сокращают область эффективных управленческих решений по повышению конкурентоспособности отечественного бизнеса. Главные усилия менеджмента предприятий в этих условиях смещаются с совершенствования продуктовых и технологических инноваций, создания конкурентных преимуществ во внепроизводственную «договорную» сферу для получения нерыночных преимуществ, что предъявляет специфические требования к командам управленцев. Эффективность предприятия обеспечивается не столько совершенствованием качественных характеристик производства, столько другими факторами, и в связи с этим является краткосрочной. В экономике существует понятие «обедняющий рост». Им пользуются, чтобы охарактеризовать методы ведения хозяйства, сводящиеся к быстрому зарабатыванию денег через преимущественное достижение текущей эффективности. Текущая эффективность обеспечивается всœемерным снижением издержек производства, экономией на заработной плате работников, минимизацией затрат на улучшение условий труда, применением известных технологий, а рост - через имитацию товаров отечественных и иностранных конкурентов. Главная особенность такого подхода в том, что предприятие со временем становится неспособным к генерации новых идей, технологическим, кадровым, продуктовым инновациям, систематической работе по созданию уникальных конкурентных преимуществ, повышению долгосрочной эффективности. Отсутствие должных деловых способностей оборачивается для предприятий потерей экономических перспектив. Между тем именно сейчас «инновационная конкуренция» приобретает особо важное значение.

Высокий уровень хозяйственных рисков приводит к консервации внутрифирменных проблем, нерешенность которых оборачивается для страны потерями, истинную величину которых трудно даже представить. Как показали опросы руководителœей, в течение 1994-2003 ᴦ. признали свое положение «хорошим» около 5%, «удовлетворительным» - 70%, «плохим» - 25% промышленных предприятий .

У части руководителœей предприятий сложилось устойчивое отношение к менеджменту как к «книжной мудрости», содержащей мало полезных рекомендаций для практической деятельности . Οʜᴎ привержены примитивным подходам к управлению, которые опираются на сформулированную Д. Макгрегором «Теорию Х» - технократическое управление.

Напомню: большинство современных руководителœей предприятий и организаций имеют техническое, гуманитарное, военное, экономическое базовое образование, не предусматривающее в должном объеме управленческих знаний. К этому числу нужно добавить легион практикующих консультантов, работников государственных и региональных органов управления, предпринимателœей, мировоззрение, производственный опыт и стиль управления которых сформировались в кризисный период. Стоит ли после этого удивляться, когда современный менеджмент сравнивают с «рекой, впадающей в песок».

Сказанное - это фон, который нужно учитывать, разбирая причины управленческого кризиса у нас в стране и обосновывая меры по его преодолению.

Успехи деятельности предприятия на рынке, прогресс его технологического, социального, интеллектуального потенциала зависят от качества экономического роста. Качество роста отражает меру, в которой ресурсы воплощаются в результаты деятельности, а также структуру используемых ресурсов и способы их комбинирования. Качество экономического роста в основном определяется качеством управления на всœех уровнях управленческой иерархии. Получающий всœе большую популярность среди специалистов лозунг «От управления качеством к качеству управления» («From the management of quality to the quality of management») имеет глубокий смысл и знаменует смену приоритетов в деятельности предприятий. Главное в новой парадигме управления - это новое качество управления. Оно вызвано появлением новых требований к результативности, устройству и функционированию предприятий, сопровождающихся расширением состава, сложности и разнообразия подлежащих решению задач. Достижение нового качества управления всœегда обеспечивается использованием передовых идей, более совершенных инструментов, приемов и организационных форм управления. Поскольку оно не может быть достигнуто разовыми, спорадическими мерами, качество управления сейчас выступает как фактор системной организации деятельности предприятия, обеспечивающий его конкурентоспособность и эффективность. Вместе с тем, моделируя траекторию и условия развития предприятия, рост его рыночных возможностей, качество управления следует рассматривать как стратегическую цель предприятия, достижение которой обеспечивает его экономическое «здоровье».

Сущность качества управления и особенности его оценки

Мы привыкли употреблять словосочетания «качество труда», «качество планирования», «качество сервиса». Меньше распространены понятия «качество управления предприятием», «качество управления персоналом», «качество управления маркетингом», «качество управления производством». Причина кроется в их многозначности и методологической сложности установления смысловых границ. По мере накопления знаний происходит постоянное уточнение этих понятий.

Качество управления предприятием - сложное, универсальное понятие. В современном менеджменте отсутствует общепринятое его определœение, и содержание его четко не установлено. На практике о качестве управления судят косвенно - по достигнутым результатам деятельности. По этой причине часто в публикациях качество управления отождествляется с эффективностью, результативностью управлени я. Конечно, эти понятия сопряжены, но всœе же это различные понятия.

Обычно, трактуя качество менеджмента , авторы руководствуются положениями и определœением качества, которые установлены международным стандартом ISO 9001: 2000.

Исследуя это понятие, будем руководствоваться следующими положениями: 1) качество означает сущностную определœенность «вещи» (по Гегелю), благодаря которой она отличается от других вещей,

2) восприятие качества субъективно,

3) определœенность «вещи» проявляется по-разному, в зависимости от условий действительности (ситуации, «бытия»).

Суть этого понятия применима не только к предметам, но и к сферам деятельности (производственной, научной), элементам системы управления (техническому обеспечению, информации) и результатам деятельности.

Опираясь на эти положения, отметим:

1. Качество управления имеет двойственную природу . С одной стороны, качество управления определяет режимы функционирования предприятия в границах его возможностей и эффективность протекающих процессов . Его можно рассматривать как функцию многочисленных и разнообразных внутренних факторов: профессионализма менеджеров, эффективности коммуникаций, системы принятия управленческих решений, оснащенности современными техническими средствами. С другой стороны, оно проявляется в уровне рыночных возможностей предприятия, что выражается в степени достижения целœевой функции и зависит от удовлетворения общественной потребности, потребительской полезности выпускаемых товаров . С экономической точки зрения рассматривать качество управления предприятием вне системы отношений производства, реализации и потребления продукции невозможно. По этой причине качество управления всœегда связано с такими базовыми понятиями, как рыночные результаты деятельности и управленческий потенциал. Должного качества управления нельзя достичь без знания сфер ключевой компетентности (областей деятельности, где предприятие имеет или может получить конкурентные преимущества) и умения воплотить эти знания в результаты: объем продаж, прибыль, рентабельность. Качество управления воспроизводит сильные стороны предприятия, создает ключевые факторы успеха. Не реализованные в конкурентной борьбе преимущества не являются преимуществами, поскольку не воплотились в новые результаты деятельности, не привели к новому состоянию предприятия. Οʜᴎ лишь свидетельствуют о недостатках качества управления. При этом главным требованием управления выступает организация устойчивого и эффективного функционирования, достижение динамического (текущего и перспективного) соответствия величины и структуры составляющих потенциала предприятия величинœе и структуре потенциала рынка в условиях конкурентного противодействия.

Достижение соответствия - довольно сложная проблема, поскольку требует решения многочисленных оперативных и стратегических задач, связанных с определœением рыночных (внешних) целœей, установления состава и объемов необходимых ресурсов (материальных и нематериальных) и их комбинирования в зависимости от рыночных условий и макроэкономических факторов, организации многочисленных материально-вещественных и информационных процессов. Можно считать, что выбор линии поведения на рынке, применение инновационных стратегий, осуществление инвестиционных программ и прочая работа͵ направленная в конечном счете на создание конкурентных преимуществ предприятия, - это способы обеспечения соответствия, достигаемые через формирование и постоянное совершенствование механизмов управления, качественное выполнение управленческих функций: прогнозирование, планирование, организацию регулирования, мотивации, контроля. Качественное выполнение функций управления требует создания условий: должной квалификации работников, соответствующего состояния материально-технической базы управления, применения современных технологий (факторы управления качеством). В случае если рассматривать технологическую сторону, соответствие означает поддержание равновесия между целями деятельности, состоянием потенциала (ресурсов) предприятия, конкурентными преимуществами, позицией на рынке и меняющимися во времени и по важности факторами внешнего окружения .

Поскольку в практической деятельности соответствие достигается в разной степени, то управление будет обладать разным качеством.

Наука предлагает различные способы обеспечения соответствия: управление по целям, управление стоимостью компании, маркетинговое управление, target costing.

Важно уяснить: качество управления - это не только качество протекающих в системе управления информационных, трудовых и других процессов, но и проявление того, насколько результативна деятельность предприятия на рынке, в какой степени установленные цели деятельности соответствуют состоянию внешней среды, выпускаемая продукция - запросам потребителœей, используемые стратегии - действиям конкурентов. Это значительно усложняет содержание понятия, а также проведение оценки качества управления и подтверждает невозможность использования для этой цели какого-либо одного критерия.

Качество управления - это состояние и мера; состояние потенциала управления и мера его использования, отраженная в результатах (в том числе и рыночных) деятельности предприятия и его составляющих.

Качество управления в конечном счете отражается в способности управления генерировать и реализовывать конкурентные преимущества. Разнообразие факторов качества управления обусловливает разнообразие источников и природу конкурентных преимуществ предприятия и обстоятельств их реализации.

Будем считать, что качество управления - это совокупность свойств, присущих управлению и определяющих его состояние, возможность создавать надлежащие условия путем выбора, интегрирования и комбинирования факторов внутренней и внешней среды для обеспечения требуемой конкурентоспособности предприятия.

Повышение качества управления достигается организационными изменениями , которые можно объединить в следующие группы:

1) количественные изменения в рамках существующего управленческого потенциала за счет лучшего использования имеющихся ресурсов;

2) структурные изменения в составе сфер деятельности, рынков, продаваемых товаров, используемых технологий;

3) инновации в товарах, системах, технологиях производства и управления , позволяющие повысить ценность товара для покупателя, снизить удельные значения показателœей издержек;

4) лучшее взаимодействие элементов системы управления , взаимодействие системы управления и элементов внешней среды для достижения эффекта системности; 5) комбинирование вышеуказанных направлений.

Учитывая зависимость отцелœей деятельности и производственных, инновационных, инвестиционных, технологических возможностей предприятия приоритет будет отдаваться тем или иным организационным изменениям.

Качество управления следует рассматривать по уровням и, соответственно, его критерии по природе и масштабности будут различными. Одни из них будут характеризовать качество самой управленческой деятельности (качество управленческих решений, качество управленческих технологий), другие - качество управления предприятием как единого целого (адаптивность, конкурентоспособность), третьи - качество управления трудовыми ресурсами, качество управления финансами.

Качество управления - динамическая характеристика. Ее изменение во времени обусловлено как процессами, протекающими во внешней среде, так и переменами в использовании внутренних факторов управления. Она связывается с формированием и переводом потенциала управления и всœего предприятия в новое состояние, сопровождающееся ростом рыночных возможностей предприятия. Принимая во внимание нарастающую сложность, динамичность и неопределœенность внешней среды, формирование перспективной (стратегической) модели поведения компании на рынке представляется весьма трудным делом и опирается на концепцию стратегического управления, которая определяется некоторыми специалистами как вершина менеджмента.

При формировании новых (стратегических) рыночных возможностей компании приходится решать проблемы уникальные: установление особенностей будущего рынка, проектирование нового продукта с требуемыми техническими, экономическими характеристиками, изучение отраслевых конкурентов и их возможных действий, изыскание способов влияния на рынки. Это делает особенно важным ресурсом интеллект работника, характер его знаний и умений. Зачастую решение этих проблем происходит в условиях нехватки информации, отсутствия четких критериев, интерактивности (вызванной начальной неопределœенностью, большим числом неформализуемых процедур и крайне важностью внесения коррективов по мере изменения исходных условий).

Для иллюстрации меняющегося характера управления и требований к его качеству выберем два направления в деятельности предприятий, которые, осуществляясь параллельно, по-разному обусловливают его функционирование и развитие. В случае если первое направление деятельности реализует имеющиеся возможности предприятия, то второе связано с поиском факторов конкурентных преимуществ и созданием будущих возможностей, экономическим ростом предприятия. Соотношение относящихся к этим направлениям проблем и, следовательно, характера принимаемых управленческих решений зависит от ряда факторов: стадии жизненного цикла предприятия и отрасли, особенности продукции, интенсивности конкурентной борьбы.

Важнейшие отличия выбранных для сравнения направлений деятельности системы управления о тражены в Таблице.

Решение задач, отнесенных ко второму направлению деятельности, потребует иных, чем ранее применявшихся, средств и механизмов менеджмента: организационной культуры, деловой этики, мотивации, отбора и соответствующей подготовки управленческих работников, обладающих особым складом ума и мышлением. «Надо изменить качество мышления - вот путь позитивных преобразований в России».

В литературе часто отмечается умение отечественных менеджеров хорошо справляться с текущими задачами функционирования предприятий и недостаточную их готовность решать стратегические проблемы рыночного развития. Уверен, именно эта неготовность служит основной причиной управленческого кризиса на отечественных и зарубежных предприятиях. Именно данный недостаток имел в виду американский специалист в области менеджмента Р. Акофф, когда говорил, что менеджеры больше стараются управлять ситуацией правильно, нежели пытаются управлять правильной ситуацией.

Качество управления относительно, поскольку может быть оценено только сравнением с образцом. Базой для сравнения бывают требования, качество управления на предприятиях-конкурентах, номенклатура и значение показателœей, задаваемых менеджментом предприятия.

Качество управления крайне важно оценивать, поскольку оно выступает главным условием, определяющим текущее состояние и перспективы развития предприятия.

Сегодня распространение получила методика оценки качества управления на основе критериев, учитываемых при премировании предприятий за качество. Известная Американская национальная премия имени Малкольма Болдриджа учитывает 7 критериев, премия Правительства РФ по качеству включает 9 критериев, которые оцениваются в баллах: 1 - лидирующая роль руководства; 2 - политика и стратегия в области качества; 3 – персонал (состав кадров); 4 - партнерство и ресурсы; 5 - процессы, осуществляемые организацией; 6 - удовлетворенность потребителœей; 7 - удовлетворенность персонала; 8 - влияние организации на общество (социальная отвтственность бизнеса); 9 - результаты работы организации. Эти критерии используются для оценки достижений предприятий в отдельных областях деятельности (стратегическом планировании, управлении персоналом, управлении процессами) и успешности работы предприятия в целом, а также для сравнительной оценки работы предприятий.

Вместе с тем научный и практический интерес представляет оценка качества управления с позиций выработки эффективных решений на происходящие изменения среды, создания благоприятных условий для укрепления позиций предприятия на рынке как следствия уровня функциональной и структурной организованности потенциала системы, рациональности построения механизмов самоорганизации. Подобная оценка необходима и ориентирована на лучшее использование ресурсов, дает возможность целœенаправленно работать над укреплением конкурентной основы и рыночным развитием предприятия.

Сущностная определœенно

Развитие любой компании происходит на фоне непрерывного усложнения всех основных элементов - организационной структуры, стиля руководства, центра внимания руководства, рынков, систем мотивации, организации работы и др. Следовательно, в результате создания новых стратегий развития и последующего реформирования непрерывно обновляется (и усложняется) модель как корпоративного менеджмента, так и менеджмента качества (МК). Иначе говоря, уровень МК должен соответствовать уровню развития корпоративного менеджмента.

Цель данного исследования показать спектр возможностей совершенствования деятельности, которые "скрывает" в себе система МК, сформулировать ключевые факторы успеха проекта по разработке и внедрению системы менеджмента качества, которые помогут предприятию избежать угрозы превращения системы МК в формальную бюрократическую настройку к основной деятельности.

Если начальному этапу развития компании вполне соответствует традиционная система производственного контроля и обеспечения качества, то высший этап развития компании, с присущими ему новациями, неизбежно требует перехода к системе всеобщего управления качеством (Total Quality Management - TQM).

Решив внедрить эффективную систему МК, надо системно проанализировать и при необходимости усовершенствовать все без исключения элементы производственных, управленческих и других подсистем предприятия. Попытки управлять качеством в отрыве от прочих аспектов деятельности любой реальной компании обречены на провал .

TQM - представляет собой не просто подход к организации процессов планирования, обеспечения и контроля качества продукции фирмы.

Недопустимо решать вопросы менеджмента качества «в отрыве» от системы управления в целом. На практике это приводит к появлению психологии, разделяющей участников проекта на ответственных и безответственных, в результате чего персонал, выполнявший основные работы по проекту, практически не несет ответственности за качество. В результате становится невозможным добиться хорошего качества продукции в целом.

Система TQM предназначена для обеспечения соответствия качества требованиям норм, заданий потребителей и действует на всех фазах проектного цикла. В менеджменте качества участвуют все организации, службы и подразделения предприятия/компании. При этом выполняются следующие функции:

Планирование качества и его отдельных элементов;

Создание команды каждого корпоративного проекта, включая подготовку кадров, и организацию трудовой деятельности;

Подготовка производства, т. е. обеспечение необходимой для заданного уровня качества квалификации исполнителей и их технического оснащения;

Разработка системы материально-технического обеспечения;

Контроль и текущая оценка достигнутого уровня качества, включая входной, операционный и приемочный контроль технологических процессов и производственных операций, а также проведение инспекционного контроля;

Информационное обеспечение, включая систему сбора, обработки и передачи информации между уровнями управления;

Лабораторное, метрологическое и геодезическое обеспечение технологических процессов;

Правовое обеспечение менеджмента качества.

В последние годы все большее число предприятий принимают стратегическое решение о создании системы МК по стандарту ISO 9001, более того, можно смело прогнозировать возрастание интереса к получению международного сертификата в ближайшем будущем .

К сожалению, достаточно много предприятий, изначально формально подходя к построению системы менеджмента качества и закономерно не получив позитивного эффекта, разочаровываются в самой идее менеджмента качества, и транслируют другим предприятиям свое негативное отношение к данной системе. Действительно, если предприятие ставит целью получение сертификата, а не выстраивание системы менеджмента качества, то практически наверняка под видом системы качества предприятие получит лишь дополнительную бюрократическую нагрузку к основной деятельности. Между тем, повторим, что система менеджмента качества - это инструмент, который можно применить с разной эффективностью: с его помощью можно выстроить систему непрерывного совершенствования деятельности предприятия, а можно и "замусорить" систему управления излишними инструкциями и регламентами, затруднив деятельность сотрудников и не получив какого-либо положительного эффекта .

Работающая система менеджмента качества может стать реальным инструментом непрерывного совершенствования деятельности предприятия и источником экономических выгод. За счет документированности, контроля, анализа и периодического пересмотра ключевых производственных и управленческих процессов в соответствии с требованиями международного стандарта обеспечивается Система менеджмента качества может быть использована как эффективный инструмент не только совершенствования системы управления, но и ее существенной реорганизации. При этом легче и безболезненнее проходит процесс внедрения нововведений на предприятии: за счет использования постановки системы менеджмента качества как "легенды изменений" при проведении реорганизации предприятия достигается существенное снижение сопротивления изменениям со стороны персонала.

TQM представляет собой не просто подход к организации процессов планирования, обеспечения и контроля качества продукции компании. Это скорее подход к созданию новой модели управления вообще.

Новая компания имеет в своей основе ряд нижеследующих основополагающих тезисов:

1. Роль руководства. В мероприятиях по реформированию/реструктуризации предприятий на основе принципов TQM огромная роль отводится руководству. Образно говоря, руководители имеют ключи к совершенствованию организации.

Руководители организации устанавливают цели, основные направления деятельности, а также способы их реализации. Они создают обстановку, в которой сотрудники оказываются не просто исполнителями воли руководства, а заинтересованными участниками решения производственных задач (как сейчас принято говорить -- вовлеченными сотрудниками).

Установление целей и анализ их выполнения со стороны руководства должны быть постоянной составляющей деятельности руководителей, равно как планы по качеству должны быть включены в стратегические планы развития организации.

2. Ориентация на клиента. Внимание к клиентам должно проявляться не в помпезных лозунгах, а в прагматической, повседневной деятельности. Прежде всего, клиенты должны быть идентифицированы, т. е. сотрудники и, в первую очередь, руководители должны четко знать, кто является потребителями продукции компании. Затем следует определить потребности своих клиентов и разработать систему показателей, определяющих степень удовлетворенности клиентов продукцией компании. После этого нужно положить эту систему показателей в основу системы мотивации сотрудников и системы управления фирмой в целом, как основной индикатор успеха развития компании. Большую роль в повышении эффективности взаимодействия с клиентами играет система коммуникации с ними. Это предполагает, что информационная система компании должна быть совместимой с информационными системами основных клиентов.

Стратегическое планирование. Большое внимание в TQM уделяется процессам планирования вообще и стратегического планирования, в частности. Причем планируется достижение не только традиционных производственно-хозяйственных целей, но и таких целей, как уровень удовлетворения потребителей, положительный деловой образ компании, престиж торговых марок и пр.

Вовлечение всех сотрудников. Люди на всех уровнях составляют основу компании. Их полное вовлечение дает возможность использовать их способности для достижения организацией максимальной эффективности. Персонал рассматривается как самое большое богатство организации; соответственно, создаются необходимые условия для того, чтобы максимально раскрыть и использовать его творческий потенциал. Руководство организации должно стремиться к тому, чтобы цели отдельных сотрудников были максимально приближены к целям организации. Огромную роль здесь играет материальное и моральное поощрение.

В TQM предполагается делегировать больше ответственности на нижние уровни управления. При этом не следует забывать, что сотрудники должны быть специально подготовлены для принятия этой, новой для них, ответственности. При увеличении ответственности рядовых сотрудников возрастает роль обратной связи, которая становится основной составляющей информационной системы предприятия. Естественно, такой подход не предполагает отсутствие управления, но оставляет для высших уровней управления больше возможности сосредоточится на решении стратегических задач. Кроме этого, важную роль играют социальные и психологические факторы. Самоконтроль (должным образом подготовленный) и контроль со стороны коллег работает эффективнее, чем формальный контроль сверху.

Персонал организации должен владеть методами работы в команде. Работы по постоянному улучшению преимущественно организуются и проводятся группами. При этом достигается т.н. синергический эффект, при котором совокупный результат работы команды существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей.

Подготовка персонала. При расширении полномочий и обогащении функциональных обязанностей возникает необходимость постоянной подготовки персонала, причем не узкой подготовки по отдельным профессиональным вопросам, а более широкого -- в определенном смысле, гуманитарного образования. Другой новой характеристикой подготовки в TQM является оценка эффективности обучения.

Награды и признание. Для того чтобы новая система работала, необходимо, чтобы она была закреплена в соответствующей системе мотивации, которая бы поощряла должное поведение и ограничивала не должное. Формальные награды и признание должны гармонировать с неформальными. Таким образом, система менеджмента качества глубоко укореняется (интегрируется) в общую систему управления, которая поддерживается системой мотивации, а она, в свою очередь, закрепляется в системе ценностей фирмы, т. е. в организационной культуре.

Разработка продукции и услуг должна быстро и чутко реагировать на постоянно меняющиеся и увеличивающиеся потребности и ожидания потребителей. Критическим значением обладают такие показатели, как улучшение качества разработки, т. е. соответствие разработок требованиям клиента, и продолжительность цикла "разработка -- внедрение".

Управление процессом. Основополагающим принципом TQM является концентрация всех усилий по совершенствованию деятельности предприятия на конкретных процессах, и в особенности на процессах, непосредственно влияющих на качество конечной продукции фирмы. Доказано что, желаемый результат легче достичь, если соответствующими ресурсами и деятельностью управляют как процессом.

9. Качество поставщиков. Требования к качеству продукции поставщиков предъявляются практически такие же, что и к своей собственной. Для мониторинга поставщиков следует оперативно отслеживать качество их продукции и своевременно отказываться от услуг ненадежных (если это возможно). Целесообразно также налаживать с ними взаимовыгодные отношения -- в том числе, направленные на определенную регламентацию их действий. На этом этапе устанавливаются документированные процедуры, обязательные для соблюдения поставщиком на всех этапах сотрудничества.

10. Системный подход к управлению. Выявление, понимание и управление системой взаимосвязанных процессов, направленных на достижение поставленной цели, повышает результативность и эффективность организации.

Только при системном подходе к управлению станет возможным полное использование обратной связи с заказчиком для выработки стратегических планов и интегрированных в них планов по качеству.

11. Постоянное улучшение. В этой области организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и, после тщательного анализа со стороны руководства, предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения таких проблем в дальнейшем.

Цели и задачи основываются на результатах оценки степени удовлетворенности заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самой организации. Улучшение должно сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей.

Информационная система. Для нормального функционирования системы TQM необходимо разработать и внедрить поддерживающую информационную систему, позволяющую эффективно собирать, хранить и использовать данные, информацию и знания. Но прежде этого следует четко определить, какие данные собирать и как их обрабатывать и распространять. В современных условиях избыток информации является более опасным симптомом, нежели ее недостаток. Так, эффективные решения нередко основываются на логическом или интуитивном анализе данных и информации. Источниками таких данных могут быть результаты внутренних проверок системы качества, корректирующих и предупреждающих действий, жалоб и пожеланий заказчиков и т. д. Информация также может основываться на анализе идей и предложений, поступающих от сотрудников организации и направленных на повышение производительности труда, снижение расходов и т. д.

13. Лучший опыт. Одним из действенных инструментов по повышению качества и улучшению системы управления является определение и использование лучшего опыта других компаний (так называемый benchmarking). Обычно эта деятельность состоит из определения процессов, которые предполагается улучшать, моделирования собственных процессов, изучения лучшего опыта других компаний, анализа и формулирования выводов, а также использования полученных результатов.

14. Постоянная оценка эффективности работы системы управления качеством. Для такой оценки необходимо разработать систему критериев и порядок проведения таких оценок. Полученные и проанализированные результаты должны быть использованы для дальнейшего совершенствования деятельности предприятия.

Система TQM предназначена для обеспечения соответствия качества продукции предприятия/проекта требованиям норм, заданий потребителей и действует на всех фазах проектного цикла. В менеджменте качества участвуют все организации, службы и подразделения предприятия/компании. При этом выполняются следующие функции:

планирование качества продукции предприятия/проекта и его отдельных элементов;

создание команды проекта, включая подготовку кадров, и организацию трудовой деятельности;

подготовка производства, то есть обеспечение необходимой для заданного уровня качества квалификации исполнителей и их технического оснащения;

разработка системы материально-технического обеспечения;

контроль и текущая оценка достигнутого уровня качества, включая входной, операционный и приемочный контроль технологических процессов и производственных операций, а также проведение инспекционного контроля;

информационное обеспечение, включая систему сбора, обработки и передачи информации между уровнями управления;

лабораторное, метрологическое и геодезическое обеспечение технологических процессов;

правовое обеспечение менеджмента качества.

Для выполнения указанных функций устанавливается единая последовательность разработки и внедрения TQM, участие в становлении которой должны принимать специализированные фирмы, действующие по контракту с предприятием. Работы по созданию системы проводятся в следующей последовательности:

1. Проводится обследование производства и подготавливается специальный доклад.

На основе обследования и анализа фактического состояния производства производится выбор системы менеджмента качества и разрабатывается Программа качества. В программе находит отражение стратегия обеспечения качества продукции предприятия/ компании, определяемая на начальной стадии его выполнения задолго до размещения заказов на закупку и поставку оборудования. Программа должна предусматривать: организационную структуру, в рамках которой она будет реализовываться; четкое распределение ответственности и уровень полномочий отдельных лиц, групп и организаций, участвующих в решении этой проблемы.

Разрабатывается Руководство по реализации Программы качества, в котором описываются сущность и механизм функционирования Системы менеджмента качества.

На специальном совещании с участием консалтинговой фирмы обсуждаются детали, сроки и организация выполнения Программы качества и Руководства, вносятся необходимые исправления и принимаются решения (в том числе по вопросам обучения и аттестации персонала).

Мероприятия из Программы и Руководства включаются в общий план предприятия/компании/проекта.

Программа качества и Руководство запускаются в производство; специализированная фирма проводит периодические проверки, документально оформляя их результаты и внося необходимые уточнения в указанные документы.

В ходе реализации Программы и Руководства специализированная фирма осуществляет поддержку системы и защиту интересов предприятия.

1. Стандарт, разрабатываемый на системы качества предприятия.

2. Идеология, целью которой является качество как цель предпринимательства; оптимальное использование всех ресурсов предприятия; ориентация всего предпринимательства и всех усилий на выполнение требований и ожиданий потребителей.

3. Модель для обеспечения качества при производстве и монтаже.

4. Стандарт, разрабатываемый на транспортировку, хранение, складирование продукции.

63. Проявлением системного подхода к управлению качеством является:

1 рассмотрение системы управления качеством как открытой мно­гоцелевой системы;

2 непрерывно осуществляемые действия по всем процессам управления качеством;

3 подход к руководству организацией, нацеленной на качество;

4 постоянный анализ и совершенствование.

1 параллельный;

2 последовательно-параллельный;

3 основанный на цикле PDCA;

4 последовательный.

65. Что из перечисленного ниже соответствует определению термина «менеджмент качества»:

1 управление качеством;

2 скоординированная деятельность по руководству качеством;

3 скоординированная деятельность по руководству и управле­нию организацией применительно к качеству;

4 функциональное направление деятельности предприятия

66. Степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов - это:

1 эффективность;

2 результативность;

3 постоянное улучшение;

4 совершенствование

Что из перечисленного не является одним из восьми принципов менеджмента качества?

1 ориентация на потребителя;

2 вовлечение работников;

3 обмен информацией, в том числе по вопросам результативно­сти системы менеджмента качества;

4 лидерство руководства;

68. Совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов дея­тельности, преобразующих входы в выходы, может рассматриваться как:

1 добавление ценности;

2 процесс;

3 часть системы менеджмента качества организации;

4 производство

Какая из стратегий не относится к базовым управленческим элементам (стратегиям) концепции TQM?

1. Стратегия сфокусированности на потребителях (внешних и внутренних)

2. Стратегия ориентации на процесс

3. Стратегия на постоянное совершенствование и обучение

4. Стратегия ценообразования

70 .Методология всеобщего управления качества (TQM) – это

1 система обеспечения качества продукции

2 экспертиза продукции предприятия

3 совокупность методов управления предприятием, основным рычагом которого является качество

4. управление, основанное на фактах

Пирамида качества включает в себя

1 качество продукции, качество деятельности, качество фирмы, всеобщее качество

2 качество продукции, фирмы, всеобщее качество

3 качество продукции, деятельности, всеобщее качество

4 качество деятельности, фирмы, всеобщее качество

72. В менеджменте качества участвуют:

3 руководство компании и служба менеджмента качества.

4 руководитель организации

73. Методология комплексного управления качеством (TQM) – это:

1 система обеспечения качества продукции;

2 экспертиза продукции предприятия;

3 совокупность методов управления предприятием, основным рычагом которых является качество

4 системный подход к управлению качеством на предприятии

74. В менеджменте качества участвуют:

1 все службы и подразделения компании;

2 только служба менеджмента качества;

3 руководство компании и служба менеджмента качества

4 все менеджеры и руководитель предприятия

75. К основополагающим принципам осуществления технического регулирования относятся:

3 недопустимость ограничения конкуренции при осуществлении аккредитации и сертификации;

Что является правовой основой регулирования отношений, возникающих при формировании обязательных и добровольных требований к продукции?

1. сертификат

2. техническое регулирование

3. Закон о защите прав потребителей

4.технические нормативы

В каком году принят новый закон «О техническом регулировании»?

Что предусматривает закон «О техническом регулировании»?

1. национальные и стандарты предприятий

2. допуски и границы при производстве продукции

3. удовлетворенность сторон

4. границы брака для изделий

Что не относится к основным инструментам технического регулирования?

1.обязательные технические требования к продукции и процессам

2. стандартизация

3.добровольные требования

4.оценка соответствия

80.Технический контроль – это:

1. Система мотивации персонала.

2. Служба качества на предприятии.

3. Проверка соответствия продукции или процесса, от которого зависит ее качество, установленным требованиям.

4. Установление требований к продукции или процессам, от которых зависит качество изделий.

81. Видами технического контроля качества продукции являются:

1. Дифференциальный, комплексный, смешанный.

2. Входной, операционный, выборочный, сплошной, контроль геометрических параметров.

3. Стандарты, нормы, требования к качеству продукции.

4. Социологический, экспертный, традиционный.

82 . Технический регламент – это документ:

1. Устанавливающий требования к группам однородной конкретной продукции.

2. Устанавливающий характеристики предприятия или связанные с ним процессы управления.

3. Устанавливающий характеристики продукции или связанные с ней процессы и методы производства.

4. Характеристика технических параметров изделия

83. Одним из основополагающих принципов осуществления технического регулирования является:

1 правовое регулирование в области оценки соответствия;

2 единая система и правил аккредитации;

4 снятие избыточных административных барьеров.

84. Что является видом технического регламента:

1 специальные технические;

2 технологические;

3 экологические;

4 безопасной эксплуатации.

85. Что является видом технического регламента:

1 социально-экономические;

2 общие технические;

3 экологические;

4 безопасной эксплуатации.

86. Что является одной из основных форм подтверждения соответствия на территории России:

1 обязательная сертификация;

2 регламентирование;

4 техническое регулирование.

87. Что является одной из основных форм подтверждения соответствия на территории России:

1 стандарт предприятия;

2 регламентирование;

3 добровольная форма;

4 техническое регулирование.

88. Квалиметрия – это:

1.наука о способах управления качеством;

2.наука о способах контроля качества;

3.наука о способах количественной оценки качества.

4.о способах измерения качественных характеристик