Проведение оценки персонала в компании. Разработка мероприятий по совершенствованию системы оценки и аттестации персонала организации на примере ооо "ашан" Внутренняя оценка персонала в организации на примере
Содержание
ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА 5
1.1 Развитие системы управления персоналом в России 5
1.2 Наука об управлении персоналом, этап постановления 7
1.3 Функции, цели, задачи системы управления персоналом в организации 13
1.4 Оценка персонала как функция системы управления персоналом в организации 17
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В ГК «АЙСБЕРГ» 26
2.1 Анализ системы управления персоналом в организации ГК «Айсберг» 26
2.2 Краткая организационно-экономическая характеристика предприятия 30
2.3 Характеристика персонала ГК «Айсберг» 35
2.4 Принципы приёма на работу и отбора 42
2.5 Анализ системы оценки персонала ГК «Айсберг» 45
2.6 Психологические аспекты системы оценки персонала 48
ГЛАВА.3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В ГК «АЙСБЕРГ» 53
3.1 Применение новых методов оценки персонала 53
3.2 Экономическое обоснование предложенных мероприятий 62
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 70
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 73
ПРИЛОЖЕНИЯ 76
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы исследования.
Работа с персоналом представляет собой систему, ориентированную на рациональное использование личностного потенциала работников, а также на систематическое развитие их профессиональных качеств, способствующих достижению целей, которые ставит перед собой компания.
В любой организации работа службы персонала нацелена в первую очередь на формирование наиболее работоспособного состава сотрудников, лояльных к компании и придерживающихся миссии и ценностей организации. Для достижения этой цели используются разные методы, процедуры и инструменты. Однако ни одно из направлений работы службы персонала в той или иной мере не может обойтись без оценки персонала, т.к. именно процедуры оценки являются базовыми для любого направления.
В последнее время СМИ все чаще упоминают о том, что глобальный кризис изменит российскую экономику до неузнаваемости. Компаниям необходимы сотрудники, способные помочь им не только выжить, но и завоевать новое жизненное пространство. По этой причине интерес руководителей к оценке персонала повысился.
Оценка персонала компании - это система, которая позволяет измерить результаты работы и уровень профессиональной компетентности сотрудников, а также их потенциал, необходимый для решения стратегических задач.
Поиск наиболее эффективных методов оценки персонала осуществляется практически с тех пор, как появилась сама реальность, вмещающаяся в понятие управление. Однако методическое обеспечение оценки работников превратилось в специальную задачу лишь с того момента, когда управленческая деятельность достигла настолько высокой технологичности и специализации, что за ее изменениями перестали поспевать даже высшие учебные заведения, готовящие специалистов для этой сферы.
Оценку персонала можно сравнить с пазлом: с помощью разных инструментов происходит сбор данных обо всех категориях персонала, что дает возможность получить полную картину, характеризующую персонал компании, и решить разноплановые задачи, а также помогает увидеть, какие элементы нужно переместить, какие - заменить .
Целью дипломной работы является изучение системы оценки персонала в организации.
Задачи работы:
рассмотреть развитие системы управления персоналом в России;
охарактеризовать науку об управлении персоналом, этап постановления;
проанализировать функции, цели, задачи системы управления персоналом в организации;
дать анализ оценки персонала как функции системы управления персоналом в организации;
провести анализ системы управления персоналом в организации ГК «Айсберг»;
дать краткую организационно-экономическую характеристику предприятия;
дать характеристику персонала ГК «Айсберг»;
охарактеризовать принципы приёма на работу и отбора;
провести анализ системы оценки персонала ГК «Айсберг»;
проанализировать психологические аспекты системы оценки персонала;
разработать рекомендации по совершенствованию методов оценки персонала в ГК «Айсберг»;
дать экономическое обоснование предложенных мероприятий.
Объектом исследования является ГК «Айсберг».
Предметом исследования выступает система оценки персонала.
В работе использовались методы системного анализа, экспертных оценок, стратегического анализа, анализа документов и др.
Поставленные задачи исследования предопределили структуру дипломной работы, состоящей из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
1.1 Развитие системы управления персоналом в России
Рассматривая российские традиции управления, следует отметить, что в результате отсутствия частной собственности в советский период российской истории (1917-1991 гг.), когда наука управления получила основной всплеск развития по всему миру, в России возможно рассматривать только традиции государственного управления .
Прежде всего, стоит отметить большую роль государства в экономическом развитии страны. Это обуславливается тем, что ещё со времен создания Петром Первым государственных мануфактур весьма значительная часть крупного производства принадлежала государству. Вследствие этого возникала жесткая иерархическая система управления, неразрывно связанная с государством; протекционистская политика многих правителей России снижала конкуренцию на внутреннем рынке, что тоже не способствовало развитию новых идей в управлении.
В 20-е годы популярной была так называемая «производительная трактовка» Е.Ф. Розмирович, которая высказала идею о том, что система управления людьми с течением времени заменяется системой управления вещами. С такой позицией трудно согласиться. Большое внимание исследованию проблемы управления уделял Ф.Р. Дунаевский. Он акцентировал внимание на проблемах подбора персонала, его подготовки и стимулировании. Научный сотрудник Института техники управления Э.К. Дрезен обращал особое внимание на роль руководителя, подбор резерва и обучение.
В 20-30-е годы в России наибольший вклад в изучение психологических и психофизических аспектов управления людьми внесли: Н.Д.Левитов, А.В.Петровский, Н.А.Рыбников, И.М.Бурдянский, И.М.Сеченов, И.П.Павлов, Н.Е.Введенский, Е.Н.Дементьев, В.М.Бехтерев, О.А.Ерманский .
Кроме того, математика и статистика, инженерные науки и связанные с ними области знания внесли существенный вклад в теорию управления персоналом. К концу 30-х годов в России исследования в области управления были практически свернуты.
Возрождение интереса к управлению персоналом в России произошло в 70-80 годы. Исследования в области управления человеческими ресурсами в отечественной практике проводились, прежде всего, специалистами в области психологии и социологии труда.
…………
1.2 Наука об управлении персоналом, этап постановления
Существует четыре основных школы, описывающих, как функционируют организации и люди, работающие в них, и как управлять этими людьми: классическая школа (Ф.Тейлор), школа человеческих отношений (Э.Мэйо), «системный подход» (Н.Винер) и теория случайности (Дж.Вудворд). Управление персоналом представляет собой как с научной точки зрения, так и в практическом отношении, область, которая характеризуется наличием самых разнообразных подходов и концепций .
На рисунке 1.1 приводится обзор различных концепций управления персоналом.
…………
1.3 Функции, цели, задачи системы управления персоналом в организации
Повышение роли персонала и изменение отношения к нему связано, прежде всего, с глубокими преобразованиями в произ¬водстве. Современное производство все более требует от рабочих ка¬честв, к числу которых относятся высокое профес¬сиональное мастерство, способность принимать самостоятельные решения, навыки коллективного взаимодействия, ответственность за качество готовой продукции, знание техники и организации производства, творческие навыки. Одной из отличительных черт современного производства выступает его сильная зависимость от качества рабочей силы, форм ее использования, степени во¬влеченности в дела организации .
Большинство спе¬циалистов формулируют современную концепцию управления человеческими ресурсами достаточно широко, подчеркивая ее отличия по критериям оценки эффективности (более полное использование потенциала сотрудников, а не минимизация за¬трат); по признаку контроля (самоконтроль, а не внешний кон¬троль); по предпочтительной форме организации (органичная гибкая форма организации, а не централизованная бюрократиче¬ская) и т.п. При этом ими отмечается наличие тенденции к по¬вышению роли аналитических функций кадровых служб, осо¬бенно в последние два десятилетия. Характерная черта в орга¬низации работы с персоналом в нынешних условиях - стремление кадровых служб к интеграции всех аспектов работы с человече¬скими ресурсами, всех стадий их жизненного цикла с момента найма до выплаты пенсионного вознаграждения.
Концепция управления персоналом - система теоретико-мето¬дологических взглядов на понимание и определение сущности, со¬держания, целей, задач, критериев, принципов и методов управле¬ния персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях фун¬кционирования организаций.
Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персо¬налом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимо¬связей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.
……………
Рис. 1.2. Состав подсистем управления персоналом организации
Главная цель системы управления пер¬соналом: обеспечение организации кадрами, их эффективное ис¬пользование, профессиональное и социальное развитие (рис. 1.3). В соответствии с этими целями формируется система управле¬ния персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются закономерности, принципы и методы, разработан¬ные наукой и апробированные практикой.
…………
Рис. 1.3. Укрупненное дерево целей системы управления персоналом организации
Деятельность по управлению персоналом - целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.
К основным методам управления персоналом относят:
…………
1.4 Оценка персонала как функция системы управления персоналом в организации
Оценка персонала – важная часть всей системы управления персоналом любой организации. Она представляет собой целенаправленный процесс определения соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. На результатах оценки базируются многие управленческие решения относительно кадров организации .
Оценка персонала - достаточно сложная в методическом и организационном плане работа. Прежде всего, необходимо отметить, что единой универсальной методики, пригодной для решения всего комплекса задач, стоящих перед оценкой кадров, просто не существует и вряд ли она возможна. Нет общепринятой методики оценки и за рубежом.
В системе процессов управления персоналом оценка является необходимой составляющей. Сама по себе, без учета взаимосвязи с подбором персонала, адаптацией, мотивацией, обучением и развитием, работой с кадровым резервом, управлением организационными изменениями, оценка не имеет значения.
Система оценки персонала - инструмент компании в области аудита персонала и его стимулирования. Результативность труда существенно зависит от деловых и личностных качеств человека, а, следовательно, и оценка персонала должна носить комплексный характер. Оценка персонала должна проводиться систематически, а не от случая к случаю .
Целью оценки персонала является не только оценить персонал: его уровень, перспективность и соответствие должностям, но и стимулировать его на достижение поставленных перед компанией целей и задач.
Система оценки персонала создается:
…………
Кратко стандартную схему существующей модели оценки можно представить в виде следующих блоков или этапов.
1. Первый блок состоит из а) постановки высшим руководством компании стратегических и тактических целей, где оценка выступает как средство их достижения, и б) определения объекта оценки.
2. На втором этапе выбираются источники (субъекты) оценки. Это могут быть клиенты, коллектив, руководители подразделений и т.п., либо самооценка. На этом же этапе к процессу подключаются специалисты в области кадрового консалтинга. Это могут быть как собственные служащие, так и внешние консультанты, если оценка проводится с привлечением консалтинговой компании.
3. Затем определяются критерии оценки, то есть те характеристики и признаки объекта, которые будут оцениваться.
4. Следующим этапом выбираются методы оценки, которые по своим принципам сводятся к а) количественным, б) качественным и в) комбинированным.
5. Непосредственно проведение самой процедуры оценки.
6. Рассмотрение и анализ результатов оценки.
7. Контроль соответствия результатов оценки стратегическим и тактическим целям компании.
8. Исправление неточностей и ошибок, возникших в процессе оценки.
9. Принятие управленческих решений на основе проведенной оценки.
Основными недостатками такого подхода к оценке персонала являются высокая стоимость, длительность проведения, консервативность, негибкость.
Говоря о системах оценки труда, можно выделить три основных уровня оценки (таблица 1.1.).
Таблица 1.1
Методы оценки уровня труда персонала
………….
К методам ассесмент-центра относятся:
Интервью, анкетирование. Эффективность метода прямо пропорциональна опыту интервьюера. В основном используется в рекрутменте.
Тесты: психодиагностические – представление о поведении личности и его особенностях, профессиональные – определение уровня знаний и умений, психофизиологические – определение объективных возможностей.
Ситуационно-поведенческие тесты (СПТ) – оценка навыков в смоделированной ситуации. Существует несколько вариантов:
– презентация, управленческие действия (basket-метод);
– деловые игры (кейсы);
– ролевые игры.
Специальные задания предназначены для определения способностей и потенциала претендента в основном в тех сегментах рынка, где трудно формализовать бизнес-процессы (например, в сфере рекламного бизнеса).
Полиграфическое исследование – детекция лжи. В основном предназначена для проверки фактов (биографических и прочих), используется также для проведения скрининга (отсева специалистов кадрового резерва по определенному критерию: превышение служебных полномочий, химические зависимости и т. п.). Возможно проведение исследования и для определения стрессоустойчивости личности кандидата, которому предстоит работать в экстремальных ситуациях, так как «считываются» физиологические реакции организма .
………….
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В ГК «АЙСБЕРГ»
2.1 Анализ системы управления персоналом в организации ГК «Айсберг»
Группа компаний «АЙСБЕРГ» образована в 1993 году. За высококачественную работу и полный цикл услуг компания быстро завоевала доверие клиентов и заняла лидирующее место в сегменте климатической техники.
ГК «АЙСБЕРГ» включает несколько компаний, в том числе ООО «Теплокон» и ООО «Арсенал-Климат». Рассмотрим деятельность ГК «АЙСБЕРГ» на примере ООО «Арсенал-Климат».
Организационная структура управления ООО «Арсенал-Климат» отражена графически в Приложении 1.
Руководящее звено предприятия оптимизировано настолько, насколько это требуется для успешного выполнения производственных задач с миАйсбергьными затратами на его содержание. Во главе управления предприятием стоит Генеральный директор. На него возложены и представительские функции как главы фирмы, решение большинства вопросов с руководящими инстанциями и органами государственного контроля, заключение договоров, решение финансовых задач.
Анализируя действующую организационную структуру ООО «Арсенал-Климат», следует отметить: во главе ее организационной структуры отдельным звеном выделен руководитель – Генеральный директор, связующий и контролирующий всю функциональную деятельность предприятия и всех процессов, связанных с ним.
Для осуществления поставленных целей деятельности ООО «Арсенал-Климат» происходит разветвление организационной структуры в отдельные сектора, в которых непосредственным образом происходит централизация выполняемых ими функций.
Линейный персонал - работники аппарата ООО «Арсенал-Климат» и управлений, выполняющие специализированные функции в подготовке и управлении производством.
Функциональный персонал - специалисты по монтажу и наладке систем автоматизации, инженеры, слесари, ремонтники и др.
Управление ООО «Арсенал-Климат» осуществляется Генеральным директором и подчиненным ему аппаратом – администрацией. Руководство отделами и секторами управления Генеральный директор осуществляет через своих заместителей.
Заместителями Генерального директора являются: технический директор, зам. Генерального директора, зам.директора по АХЧ.
Техническому директору (заместителю Генерального директора) подчинены отделы: КИПиА, проектный отдел, производственный отдел, сервисный отдел. В обязанности технического директора входит решение всех производственно-технических задач, организация производства, внедрение и продвижение тех или иных технических решений на производстве, получение необходимых лицензий и разрешений.
У зам. Генерального директора находятся в подчинении отдел кадров, отдел информационных технологий, отдел аналитики, торговый отдел, транспортный отдел, экономический отдел, юридический отдел.
Зам. Генерального директора по АХЧ осуществляет руководство хозяйственным отделом и складом.
Таким образом, анализ организационной структуры показал, что предприятие работает по линейно-функциональной системе, с учетом принципов иерархии, единоначалия, ответственности, рационализации труда.
Кадровая служба ООО «Арсенал-Климат» является основным структурным подразделением компании по управлению кадрами, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки.
Схематично организационную структуру отдела кадров ООО «Арсенал-Климат» можно отразить графически (рис. 2.1).
…………..
Рис. 2.1. Организационная структура отдела кадров ООО «Арсенал-Климат»
Как видно из рисунка 2.1, в отделе кадров ООО «Арсенал-Климат» работают 3 человека. Заработная плата сотрудников отдела регулируется Штатным расписанием ООО «Арсенал-Климат».
В своей деятельности отдел кадров ООО «Арсенал-Климат» руководствуется Положением об Отделе кадров (Приложение 4).
В числе основных задач отдела кадров ООО «Арсенал-Климат» можно выделить такие как социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и межличностных взаимоотношений, отношения руководителя и подчиненных; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивации; регулирование правовых вопросов трудовых отношений; соблюдение требований психофизиологии, эргономики и эстетики труда.
К дополнительным следует отнести задачи, которые могут выполняться совместно с основными, но, как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние (по отношению к службе персонала) подразделения.
…………..
2.2 Краткая организационно-экономическая характеристика предприятия
ГК «АЙСБЕРГ» является официальным представителем известных брендов техники для кондиционирования, осуществляет поставку широкого спектра оборудования оптом и в розницу и развивает собственное производство. Комплексный сервис ГК «АЙСБЕРГ» включает подбор климатической техники с учетом особенностей оснащаемых объектов, подготовку сметы и сервисной документации, поставку необходимого оборудования, качественную установку и обслуживание, профессиональный ремонт.
Компании группы «АЙСБЕРГ» выполняют полный цикл работ, от расчета и подбора оборудования до оптовой и розничной реализации, а также монтажа оборудования и объектов любого уровня сложности «под ключ», гарантийного и постгарантийного сервисного обслуживания.
Ассортимент продукции и услуг ГК «АЙСБЕРГ» включает следующее:
бытовое кондиционирование воздуха - сплит-системы всех типов, оконные и мобильные моноблоки: Panasonic, Toshiba, Hitachi, Carrier, LG, Samsung, General Climate;
мультизональные фреоновые системы: General Climate MDV, Hitachi Set Free, Toshiba Super MMS, LG Multi V, Samsung DVM;
вентиляционное оборудование и системы сложного кондиционирования воздуха: Systemair, General Climate, Climaveneta, Carrier. Шумоглушители, воздуховоды, изделия из оцинкованной стали собственного производства;
Liebert Hiross - прецизионные кондиционеры для телекоммуникационного оборудования;
котельное оборудование - чугунные напольные отопительные котлы, погодозависимая автоматика, бойлеры ГВС, горелки: Buderus, Weishaupt, Wirbel, Mohlenhoff, Sira, Kermi, Alux, Cuenod, Bilux, Jerimias, Junkers;
тепловая техника - воздушные завесы, в т.ч. с подводом воды, тепловые пушки, ИК_обогреватели, маслонаполненные радиаторы: Frico, General, Olefini;
профессиональный инструмент и расходные материалы: Outo Kumpu, Makita, Refco, Rothenberger, GCTube, Aspen, DKC, Sauermann, ESBE, ALU, DUCT, PVC, Alco Controls, COMAP, Joventa, Industrietechnik, Regin, ELDON, Gewiss, Friulsaider.
Адрес: г. Москва, Дербеневская наб., д.7, стр.23.
Общество с ограниченной ответственностью ООО «Арсенал-Климат» создано в соответствии с Гражданским Кодексом РФ и Федеральным Законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью».
Общество может иметь гражданские права и нести гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законодательством РФ, быть истцом, ответчиком, третьим лицом в суде.
Общество приобретает права юридического лица с момента его государственной регистрации.
В своей деятельности Общество руководствуется ГК РФ, Федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью», действующим законодательством РФ и Уставом Общества.
Общество может иметь расчетные счета и другие счета в финансово-кредитных учреждениях, как в рублях РФ, так и в иностранной валюте.
Общество может иметь печать, штампы, торговый знак и другие реквизиты со своим наименованием на русском и английском языках.
Полное фирменное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью «Арсенал-Климат».
………….
Для экономической характеристики деятельности предприятия проведем анализ его финансовых результатов, данные представим в таблице 2.1.
Таблица 2.1
Динамика финансовых результатов деятельности ООО «Арсенал-Климат»
Наименование показателей Значение показателей, тыс. руб. Темп роста, %
2007 2008 2009 2008 / 2007 2009 / 2008 2009 / 2007
Выручка от продажи продукции, работ и услуг
Себестоимость
Валовая прибыль
Коммерческие расходы
Прибыль (убыток) от продаж
Прочие доходы
Прочие расходы
Прибыль (убыток) до налогообложения
Налог на прибыль
Чистая прибыль
Предприятие достаточно стабильно развивается, так в целом за период выручка от реализации несколько выросла, причем если в 2008 году произошло снижение показателя, то в 2009 году наблюдается рост, и ее величина превысила уровень 2007 года на 1,71%.
Необходимо отметить более высокий темп роста себестоимости, она выросла за период 2007-2009 гг. на 6,45%, что свидетельствует о снижении эффективности функционирования предприятия. И действительно, валовая прибыль в 2009 году составила всего лишь 67,17% от уровня 2007 года, что наглядно иллюстрируется рисунком 2.2
…………….
2.3 Характеристика персонала ГК «Айсберг»
Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами начнем с анализа динамики и структуры персонала предприятия. Данные анализа представим в таблице 2.2.
Таблица 2.2
Динамика и структура трудовых ресурсов ООО «Арсенал-Климат»
Наименование показателей Значение показателей Структура, % Изменение, чел.
1. Рабочие (основные работники)
2. Руководители
3. Специалисты
4. Служащие
Итого
Численность сотрудников предприятия в динамике выросла на 5 человек, в том числе за счет роста основных работников на 2 чел., специалистов – 2 чел. и служащих 1 чел. (см. рисунок 2.4).
……….
На основании данных таблицы можно сделать следующие выводы. Фактическая численность работников предприятия несколько отличается от плановой численности. В частности, по плану предусмотрено 76 основных работников, однако их численность на протяжении 2008 и 2009 года составляла 74 человека. Потребность в руководителях удовлетворена полностью. Количество специалистов в 2009 году на 1 чел. превышает плановый уровень. Целесообразным является провести анализ обоснованности такого количества работников.
Наблюдается отклонение численности служащих, так по плану полагается 21 сотрудников, однако фактическая численность в 2007 и 2008 годах составила 19 человек, а в 2009 году 20 человек.
На эффективность предпринимательской деятельности оказывает влияние уровень образовании сотрудников, анализ трудовых ресурсов по уровню образования представлен в таблице 2.4.
Таблица 2.4
Анализ трудовых ресурсов по уровню образования в ООО «Арсенал-Климат»
Образование Годы Удельный вес, %
2007 2008 2009 2007 2008 2009
Высшее
Среднее специальное
Итого
За рассматриваемый период количество работников со средним специальным образованием сократилось на 1 чел. Численность работников с высшим образованием выросла с 48 до 54 человек. Таким образом, за рассматриваемый период численность работников выросла на 4,03%, что произошло за счет роста работников с высшим образованием.
Далее для более полной характеристики обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами проведем анализ структуры по трудовому стажу работников, результаты представим в таблице 2.5.
Таблица 2.5
Анализ трудового стажа работников ООО «Арсенал-Климат»
Стаж Годы Удельный вес, %
2007 2008 2009 2007 2008 2009
До 1 года
1-3 года
3-5 лет
5-10 лет
Свыше 10 лет
Итого
…………..
Производительность труда в динамике несколько снизилась, так если в 2007 году производительность труда работников составляла 1150 тыс. руб./чел., то в 2009 году – 1124 тыс. руб./чел. Производительность труда основных работников снизилась с 1981 до 1960 тыс. руб./чел. Динамика показателей производительности труда работников иллюстрируется рисунком 2.7.
Рис. 2.7. Динамика показателей производительности труда работников ООО «Арсенал-Климат»
Характеризуя динамику среднедневной выработки можно отметить, что она сократилась с 4638 до 4462 руб./чел., соответственно среднечасовая выработка сократилась с 580 до 558 руб./чел.
Следует отметить, что наименьшее значение показатели производительности труда имели в 2008 году, в 2009 году наблюдается их рост, однако уровень 2008 года достигнут не был.
2.4 Принципы приёма на работу и отбора
Одной из важнейших задач руководителя предприятия является создание дееспособного коллектива сотрудников. Отбор и оценка кадров призваны решить две взаимосвязанные задачи:
назначение на должности квалифицированных работников;
нахождение для каждого из них соответствующей его профессиональным данным сферы трудовой деятельности.
Правильное решение этих задач способствует качественному выполнению должностных обязанностей. Кроме высокого уровня компетентности, сотрудники, работающие с клиентами, должны обладать коммуникабельностью и умением строить взаимоотношения с людьми. Благодаря безупречному обслуживанию и послепродажному сервису качественного продукта они создают необходимую репутацию предприятия на рынке и способствуют привлечению клиентов.
В ходе оценки процесса отбора и оценки персонала в ООО «Арсенал-Климат» были получены следующие результаты.
В целях отбора сотрудников, соответствующих требованиям к квалификации и предстоящей работе, ООО «Арсенал-Климат» использует различные методы, в том числе:
личные контакты руководителя и других сотрудников;
размещение объявлений в средствах массовой информации; ~ помощь агентств, занимающихся подбором кадров;
подготовка собственных кадров;
привлечение выпускников высших и средних учебных заведений.
Внешние источники привлечения в компанию:
…………
2.5 Анализ системы оценки персонала ГК «Айсберг»
Система оценки персонала компании проводится ежегодно, оценка деятельности сотрудников направлена на решение следующих задач:
определение результативности и качества выполнения работниками должностных обязанностей и достижение поставленных перед ними целей и задач в оцениваемый период;
определение необходимости и основных направлений развития потенциала работников и их профессиональных навыков:
формирование резерва кадров на руководящие должности;
стимулирование сотрудников для повышения качества и результативности труда.
Система оценки деятельности сотрудника строится следующим образом:
Сотрудник заполняет лист самооценки и передает его руководителю.
Руководитель заполняет лист оценки на сотрудника, знакомит сотрудника под роспись и передает уполномоченной комиссии для подведения итогов.
Основным негативным моментом такой оценки является предвзятость оценок обеих сторон.
С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных частях: оценке труда и оценке персонала.
Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.
Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.
В основу системы оценки персонала ООО «Арсенал-Климат» положены следующие критерии:
………….
В 2010 г. повысили свою квалификацию 25 руководителей и 69 специалистов. Из них на консультационных семинарах, тренингах и краткосрочных курсах прошли обучение 48 человек по следующим направлениям:
торговая деятельность;
координация поставок:
управление рисками;
демередж;
управление персоналом;
бухгалтерский учет;
информационные технологии и др.
Ввиду отсутствия предложений от высших учебных заведений Европы по программам повышения квалификации свыше 72 часов обучение персонала компании ограничивается краткосрочными курсами (до 5 дней) и семинарами.
2.6 Психологические аспекты системы оценки персонала
В последние годы существенно меняются процедуры оценки кадров, к ним все шире привлекаются сами работники. Но немаловажно учитывать психологические особенности работников, претендующих на то или иное место.
Оценка персонала - это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.
Оценка - более широкое понятие, чем аттестация. Оценка может быть формальной и неформальной (например, ежедневная оценка руководителем подчиненного). Оценка может осуществляться как регулярно, так и нерегулярно, в зависимости от конкретных потребностей компании.
Аттестация - это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности. Оценка аккумулирует результаты работы конкретного сотрудника за конкретный период.
У процедуры проведения аттестации в ООО «Арсенал-Климат» есть свои противники и приверженцы. Аргументы каждой из сторон достаточно весомы. «Руководитель и так постоянно оценивает своих сотрудников. Зачем нам проводить аттестацию? Она отнимает много сил, способна «разворошить» коллектив, и неизвестно, что мы получим», - считают первые. Замечание справедливое: если не знаешь, зачем, - лучше не берись.
Формализованная система позволяет повысить эффективность самой системы оценки. Кроме того, она подходит не только для отдельного сотрудника и его руководителя, но и отвечает интересам организации в целом. Большинство руководителей и специалистов ООО «Арсенал-Климат» справедливо полагают, что аттестация - один из наиболее эффективных инструментов управления персоналом.
Основными методами, к которым прибегает ООО «Арсенал-Климат» для отбора кандидатов, являются:
анкеты;
интервью (собеседование);
психологическое тестирование;
испытательный срок.
………….
ГЛАВА.3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В ГК «АЙСБЕРГ»
3.1 Применение новых методов оценки персонала
Модернизация системы оценки персонала, которая будет рассмотрена ниже, позволит ООО «Арсенал-Климат» решить следующие задачи:
автоматизировать систему оценки персонала и сократить время обработки результатов;
повысить объективность оценки персонала за счет увеличения количества экспертов и снизить предвзятость экспертов;
сформировать портрет идеального работника на основании типичных качеств совокупности сотрудников с наибольшим сроком работы в компании (носителей корпоративной культуры) и упростить систему предварительного отбора за счет системы тестов, выявляющих эти качества.
Более полно определить потребности сотрудника в развитии и максимально эффективно строить план индивидуального развития или не делать его вообще, если сотрудник к нему не стремится, но ценен на своем месте.
Необходимо отметить, что за рубежом практика оценки персонала с использованием разных методик существует давно. Периодически раз в полгода или раз в год, в зависимости от динамики развития компании, проводятся подобные мероприятия. Такая работа позволяет сотрудникам задуматься о том, чего они хотят, при этом у сотрудников появляется и лояльность к компании – одна из компетенций, которая очень важна в настоящее время. Люди начинают размышлять, чем они могут быть полезны и соотносить свои интересы с интересами компании.
Рассмотрим предлагаемую методику.
Аттестация персонала - кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации - не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.
В современных условиях существует множество методик проведения аттестации. Во многих российских фирмах действует традиционная система аттестации, когда людей оценивает непосредственный руководитель. Но есть и другие варианты - например, методика «360 градусов». Ее еще называют «круговой оценкой», потому что о человеке высказывается не только его непосредственный руководитель, но и подчиненные, коллеги, а в некоторых случаях и клиенты. Кроме того, сотрудник должен выставлять отметки и себе по тем же критериям, что и сослуживцы.
Этот метод еще недавно считался экспериментальным, но теперь прочно утвердился в качестве стандартного. Особенно активно его используют международные компании, а в последнее время на него обратили внимание и российские фирмы .
…………
Рис. 3.1. Этапы построения компетенций
При аттестации персонала важным является установление итоговой оценки. Итоговая аттестационная оценка - это не среднее арифметическое между оценкой за развитие компетенций и оценкой за достижение поставленных целей и стандартов. Это общая оценка уровня исполнения стратегии компании сотрудником и включает в себя:
Оценку за развитие компетенций;
Оценку за достижение поставленных целей и/или стандартов;
Оценка за дисциплинированность, выполнение правил внутреннего трудового распорядка, должностной инструкции, других нормативных актов предприятия и разовых поручений руководителя.
При выставлении итоговой аттестационной оценки можно пользоваться предложенной матрицей (рис. 3.2):
……………
3.2 Экономическое обоснование предложенных мероприятий
Расчет экономической эффективности от вложений в человеческий капитал – один из самых сложных в том смысле, что весьма сложно оценить эффект в средне и долгосрочной перспективе.
Определим первый показатель эффективности – что окажется для компании эффективнее в долгосрочной перспективе - формирование собственного кадрового резерва и развитие персонала, либо привлечение персонала со стороны по мере выбытия сотрудников.
Расходы на совершенствование кадрового потенциала организации можно отнести к инвестициям в человеческий капитал – один из важнейших ресурсов организации. Расчет экономической эффективности при реализации инвестиционных проектов наиболее сложная часть любого бизнес-плана, так как затруднительно точно определить, как, то или иное мероприятие повлияет на эффективность функционирования предприятия в целом. В полной мере это утверждение относится и к инвестициям в человеческий капитал.
В нашем случае должны быть реализованы мероприятия, качественно отличающиеся по своим параметрам, рассмотрим возможный эффект от внедрения каждого из предложенных мероприятий.
Рассчитаем сначала затраты на реализацию методики оценки персонала по методики «360 градусов».
Рассмотрим возможность проведения такой оценки с привлечением специалистов – компании Business Software Solutions..
Выбор компании обусловлен тем, что:
головной офис компании является российским предприятием и утверждение инноваций в оценке будет проходить там. Следовательно компания должна быть понятна.
Business Software Solutions является разработчиком своего программного комплекса для оценки персонала и имеет возможность сделать любую настройку в нем. В том числе и возможный перевод его на английский – корпоративный язык ООО «Арсенал-Климат».
Тем не менее возможен выбор иностранного поставщика этих услуг.
Компания Business Software Solutions проводит исследования по методу 360° с использованием системы BSS AROUND. Исследования проводятся на базе сервера компании Busines Software Solutions. Оно включает в себя:
Разработку модели компетенций для организации, или адаптацию уже существующей под исследование по методу «360°»;
Консультационное сопровождение исследования, оперативное решение возникающих вопросов;
Подготовку и презентацию группового отчета по результатам исследования;
Анализ использованной в исследовании модели компетенции, подготовку и презентацию аналитического отчета.
После проведения исследования каждый его участник получает индивидуальный отчет, в котором подробно описываются его результаты. Все данные по компетенциям и индикаторам приводятся в рейтинг-баллах, позволяющих определить, каков уровень выраженности той или иной компетенции у респондента, по сравнению с другими участниками исследования. Также в отчете даются подробные рекомендации по развитию: как максимально эффективно использовать свои сильные стороны, и как развивать в себе те качества, которые не дотягивают до нужного уровня.
……….
Для анализа определим стоимость, рассчитывая на проведение оценки в Группе Компаний «Айсберг» – Офисе в Москве, средней численностью 288 человек из которых оценке подлежат 268 человек.
Таким образом, стоимость проведения аттестации с сопровождением компании консультантами (целесообразно на первой оценке) в нашем случае составит 2050 руб. за отчет с разработкой компетенций.
Общая стоимость работ составит:
2050*268 чел. = 549 400 рублей или 22 424 долл.
Как представляется, на этапе внедрения методика в дополнение к основной системе аттестации с участием консультантов будет более оптимально.
Также возможно предоставление программного обеспечения BSS AROUND для проведения исследований «360°» силами сотрудников кадровой службы ООО «Арсенал-Климат».
…………
В нашем случае прогнозируемый рост выручки составит 15%, при этом прирост себестоимости будет наблюдаться только в части переменных затрат.
Прогнозное изменение выручки ООО «Арсенал-Климат» с учетом данных за 2009 г. представлена на рисунке 3.3.
Рис. 3.3. Прогнозная динамика выручки ООО «Арсенал-Климат»
Динамика чистой прибыли ООО «Арсенал-Климат» с учетом данных за 2009 г. представлена на рисунке 3.4.
Рис. 3.4. Прогнозная динамика чистой прибыли ООО «Арсенал-Климат»
На основании данных таблицы можно сделать следующие выводы: в случае реализации предложных мероприятий выручка от реализации вырастет на 311879 тыс. руб., себестоимость на 282238 тыс. руб. При этом темп роста себестоимости несколько ниже, чем темп роста выручки, что объясняется «эффектом масштаба». В результате представляется возможным дополнительно получить 26503,8 тыс. руб. прибыли от продаж, что обеспечит ее прирост на 29,45%.
Таким образом, можно сделать вывод, что предлагаемые мероприятия по совершенствованию системы оценки персонала эффективны с экономической точки зрения.
При этом необходимо учитывать и социальный эффект этих мероприятий (в результате внедрения комплексной системы оценки персонала в коллективе будут оставаться люди, соответствующие корпоративной культуре ООО «Арсенал-Климат», соответственно, в компанию будет попадать меньше «случайных» людей, в связи с этим возрастает реализация и развитие индивидуальных способностей работников и т.д.).
В любом случае, затраты на совершенствование системы управления персоналом – это, по сути, инвестиции в человеческий потенциал, а это положительно влияет на успешность деятельности всей организации.
Итак, подведем итог.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Система управления персоналом организации - система, в ко¬торой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.
Оценка персонала – важная часть всей системы управления персоналом любой организации. Она представляет собой целенаправленный процесс определения соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. На результатах оценки базируются многие управленческие решения относительно кадров организации.
Оценка персонала представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям. Оценка касается всех категорий работников, хотя значимость ее для отдельных категорий не одинакова.
Объектом исследования являлось ООО «Арсенал-Климат», входящее в Группу компаний «АЙСБЕРГ». В ходе работы был проведен анализ наличия состава и использования персонала предприятия.
Численность сотрудников предприятия в динамике выросла на 5 человек, в том числе за счет роста основных работников на 2 чел., специалистов – 2 чел. и служащих 1 чел.
Наибольший удельный вес приходится на категорию «рабочие» - 57,36% (по данным за 2009 году), численность рабочих при этом составила 74 человека.
Вторая по своей величине и соответственно удельному весу категория «служащие» - 15,5% (численность составила 20 человек). Удельный вес категорий «руководители» и «специалистов» в 2009 году составил 13,95 и 13,8% соответственно.
Кадровый состав работников представлен в основном работниками со средним специальным образованием, однако их доля в динамике несколько снизилась. Так, если в 2007 году 38,71% работников имели высшее образование, а 61,29% среднее специальное, то в 2009 году это соотношение составило 41,86 и 58,14%. Рост удельного веса работников с высшим образованием, несомненно, является положительным моментом.
На предприятии работает персонал, главным образом, со стажем 5-10 лет (по годам удельный вес составил соответственно 62,9%, 57,81%, 55,81%), далее свыше 10 лет (16,94%, 16,41% и 17,83% соответственно в 2007, 2008 и 2009 гг.) и 3-5 лет (9,68%, 12,5% и 12,4%).
Коэффициент текучести находится на низком уровне, однако в динамике наблюдается некоторый его рост с 0,02 до 0,06. Несколько сократился коэффициент постоянства кадров, тем не менее, его значение продолжает оставаться на высоком уровне, и поданным за 2009 год составило 0,94 – т.е. 94% сотрудников предприятия отработали год полностью.
Таким образом, можно сделать вывод, что трудовые ресурсы предприятия представляют собой достаточно устоявшийся коллектив, уровень образования которого в динамике повышается.
Производительность труда в динамике несколько снизилась, так если в 2007 году производительность труда работников составляла 1150 тыс. руб./чел., то в 2009 году – 1124 тыс. руб./чел. Производительность труда основных работников снизилась с 1981 до 1960 тыс. руб./чел.
Итак, анализ эффективности управления персоналом показал наличие как положительных моментов в деятельности системы управления, так и довольно серьезных проблем.
Оценка действующей системы управления персоналом ООО «Арсенал-Климат» выявила основные следующие проблемы:
- методы развития персонала на данном предприятии не удовлетворяют современным условиям. Необходима корректировка существующих методов;
- проведение аттестации 1 раз в 3 года не позволяет составлять план постоянного индивидуального развития сотрудников. И соответственно не стимулирует к самосовершенствованию;
- система оценки персонала имеет ряд погрешностей, проявляющихся в формальности оценки, направленности ее на финансовую составляющую деятельности сотрудника;
- система обучения персонала не обеспечивает непрерывность обучения работников, достигаемую за счет охвата всех категорий персонала теми или иными формами традиционного обучения, а также за счет поддержки и управления процессом самообразования.
Суть рекомендаций, предложенных в настоящей работе, можно определить следующим образом: оптимизация работы кадровой службы предприятия. В качестве рекомендации по оптимизации системы оценки персонала предложено использование методики «360 градусов» или «круговой оценки», Этот метод еще недавно считался экспериментальным, но теперь прочно утвердился в качестве стандартного.
Основное достоинство «круговой оценки» в том, что она позволяет получить полную картину личностных и профессиональных качеств, знаний и умений сотрудника (правда, методика не оценивает конкретные результаты его работы, для этого используют другие способы, например «управление по целям»).
Рассмотренные выше рекомендации по совершенствованию оценки персонала сложно точно оценить с точки зрения их экономической эффективности.
При условии, кадровая служба будет работать эффективно, то производительность труда должна возрасти не менее, чем на 10 %, а прогнозируемый рост выручки составит 15%, при этом прирост себестоимости будет наблюдаться только в части переменных затрат.
В случае реализации предложных мероприятий выручка от реализации вырастет на 311879 тыс. руб., себестоимость на 282238 тыс. руб., также предприятие дополнительно получит 26503,8 тыс. руб. прибыли от продаж, что обеспечит ее прирост на 29,45%.
Таким образом, можно сделать вывод, что предлагаемые в работе инновации являются экономически целесообразными и уместными на данном этапе развития компании.
Итак, все мероприятия по повышению эффективности управления персоналом должны быть направлены на создание внутри предприятия такой атмосферы, когда весь персонал заинтересован в достижении общего успеха, ощущает свою личную причастность к победам и поражениям. Все это способствует развитию, как личности, так и предприятия в целом и улучшению его финансовых результатов.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Трудовой Кодекс РФ. – СПС ГАРАНТ, 2010.
2. Гражданский Кодекс РФ. - СПС ГАРАНТ, 2010.
3. Абчук В.А. Система управления организацией. – М.: Перспектива, 2010. 405 с.
4. Алавердов А.Р. Управление персоналом: учеб. Пособие – М.: Маркет ДС, 2007. – 304 с.
5. Анцупов А.Я., Ковалев В.В. Социально-психологическая оценка персонала. – М.: Финансы и статистика, 2008.
6. Афанасьева Л.П. Экономика предприятия (фирмы). Практикум. – М.: Инфра-М, 2010. – 319с.
7. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум. – М.: Юнити-Дана, 2010. – 239 с.
8. Бакирова Г.Х. Психология развития и мотивации персонала. – М.: Юнити, 2009.
9. Басовский Л.Е. Экономический анализ (Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности). Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2010. – 512 с.
10. Брагина З.В., Дудяшова В.П., Каверина З.Т. Управление персоналом. – М.: КноРус, 2010. – 236 с.
11. Голубцова Л.А. Оценка персонала: собираем пазл. //Управление человеческим потенциалом, 2009, № 1.
12. Доминик Купер, Робертсон Иван Т., Гордон Тинлайн Отбор и наем персонала. Технологии тестирования и оценки. – М.: ЮНИТИ, 2009.
13. Ежова Н.Н. Новые тесты для отбора персонала. – М.: Феникс, 2008.
…………………
Содержание
Введение 4
1. Теоретическая часть 5
1.1 Отбор и расстановка персонала как элемент кадровой политики . 5
1.2.1 Структура системы оценки 7
1.2.2 Методы оценки персонала 9
1.2.3 Основные критерии оценки 13
1.3 Оценка персонала консалтинговыми фирмами 14
1.3.1 Этапы проведения 14
1.3.2 Эффективность оценки персонала 16
1.4 Типичные ошибки компаний при проведении оценки персонала 17
1.4.1 Ошибки терминологические. 17
1.4.2 Ошибки смысловые. 18
1.4.3 Ошибки инструментальные. 20
1.4.4 Ошибки легитимности. 22
1.4.5 Ошибки технологические. 23
^ 1.5 Основные принципы и методы эффективного отбора персонала. 25
2. Оценка персонала при приеме на работу на ОАО «ЗСМК» 31
2.1.1 Определение вакансий руководителей, специалистов, служащих и рабочих. 32
2.1.2 Отбор кандидатур. 33
2.1.3 Принятие решения о приеме на работу. 38
2.1.4 Медицинское обследование. 39
Заключение 41
Список использованной литературы 43
Введение
Предметом исследования является оценка персонала при подборе и расстановке кадров.
Цель настоящей работы - проанализировать один из важнейших элементов кадровой политики – оценка персонала при подборе на работу – и создать наиболее эффективную модель комплектования кадров.
Для достижения этой цели необходимо решить ряд конкретных задач:
определить значение оценки персонала при подборе на работу в системе кадровой политики предприятия ;
проанализировать предлагаемые разными авторами модели оценки персонала, представить обобщенную схему, построенную на основных принципах и методах отбора кадров;
рассмотреть существующий в данное время на ОАО «ЗСМК» порядок трудоустройства, оценить позитивные и негативные стороны каждой «ступени» в системе отбора персонала;
обосновать эффективность метода психофизиологического тестирования при приеме на работу и расстановке кадров.
Теоретическая часть
Отбор и расстановка персонала как элемент кадровой политики.
Решение о принятии на работу или переводе на другую должность, согласно оценкам специалистов, мероприятие не только существенное, но и имеющее далеко идущие последствия.
Руководители, по словам специалиста в области управления персоналом М.И.Магуры, хорошо считают деньги, которые тратятся на поиск и отбор персонала, стараясь добиться максимальной экономии. При этом они забывают сосчитать убытки, которые может понести предприятие в случае неквалифицированного отбора, а именно: если организация не найдет подходящего кандидата, или же будет нанят неподходящий человек.
В результате поиска и отбора персонала предприятия может нести финансовые потери. Прямые финансовые потери при ошибках отбора включают в себя следующие:
расходы, связанные с процедурой найма и увольнения работников. Они могут включать выплату выходных пособий или компенсаций в случае обжалования работниками увольнения в судебном порядке;
затраты, связанные с обучением, переводом неподходящих кадров;
ущербы, связанные с потерей в выпуске продукции из-за простоя вакантного места в ожидании найма работника;
потери в производительности труда в период, предшествующий увольнению, либо в период адаптации на рабочем месте;
издержки, связанные с производительным травматизмом, прогулами и т.п.;
потери, связанные с производственной деятельностью персонала: низкая производительность, низкая прибыль, низкое качество продукции.
Кроме прямых финансовых потерь могут быть и косвенные издержки при ошибках отбора.
Эти издержки трудно оценить, они связаны с потерями рабочего времени руководителей и специалистов на участие в процессе отбора кандидатов и обучение новых работников, которые впоследствии по тем или иным причинам не смогли закрепиться в организации.
Одним из неизбежных последствий плохой организации найма и отбора является высокий уровень текучести кадров. Затраты, связанные с высокой текучестью кадров, нельзя игнорировать; это не только прямые издержки на подбор персонала и его адаптацию, но и косвенные, в виде потерь времени руководителей на поиск и набор новых работников. Непрямые издержки выражаются и в том влиянии, которое высокая текучесть кадров оказывает на моральный климат, мотивацию и удовлетворенность персонала.
Таким образом, оценка персонала при подборе и расстановке кадров – серьезная и ответственная задача, стоящая перед службами заместителя генерального директора по управлению персоналом и социальной политике:
отделом кадров;
центром социального развития;
управлением подготовки и переподготовки персонала, а так же согласованная работа с медицинскими учреждениями.
Фактически оценка при приеме или расстановке кадров – это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов предприятия.
И очевидно, что, от того, какой сотрудник будет принят на комбинат, зависит качество конечного продукта, производительность труда и прибыль предприятия.
^ Системы и методы оценки персонала
Структура системы оценки
Обычно оценка персонала проводится по трем направлениям:
оценка квалификации сотрудника - когда выявляются характеристики эталона и сравниваются с конкретным человеком;
анализ результатов работы - здесь оценивают качество выполненных работ;
оценка сотрудника как личности - выявляются личностные характеристики и сравниваются с идеальными для данного места.
Во-первых, оценка должна проводится регулярно.
Во-вторых, она должна иметь четко очерченную цель.
И, в-третьих, система оценивания должна быть прозрачной для всех и основываться на общепонятных критериях.
Сама система оценки персонала - это целый ряд действий и мероприятий, направленных на оценку сотрудников и носящих постоянный характер.
Данная система, чтобы быть эффективной должна базироваться на основной и универсальной схеме проведения данной оценки.
Первое, что необходимо сделать - это выявить потребность компании в оценке персонала и на их основе сформировать четкие цели, которые будут преследоваться при проведении оценки сотрудников. Среди основных целей обычно выделяется мониторинг социального климата в коллективе, оценка качества работы и степень соответствия квалификации человека занимаемой должности.
Вторым этапом является определение предмета оценки, то есть кого оценивать. В зависимости от целей определяется та целевая аудитория, в информации о которой предприятие нуждается в первую очередь.
Затем следует определение критериев, по которым будет проводится оценка.
Для этого необходимы профессионалы в данной отрасли, которые смогут выделить наиболее приемлемые характеристики для каждой конкретной должности.
После выбора критериев, необходимо выбрать метод оценки. Выбор самого метода также проводится в зависимости от некоторых критериев, среди которых соответствие целям поставленным в начале, степень затратности того или иного подходящего метода, объективность, которая лучше всего выражается в количественных характеристиках, понятность для оцениваемых, и востребованность, то есть результаты действительно должны быть нужными.
Следующим этапом системы оценки персонала называют подготовительный этап. Тут необходимо выполнить ряд действий, которые помогут в проведении самой оценки.
создание внутренней нормативной базы для оценки - разработка положений, регламентов;
обучение того персонала, который будет непосредственно проводить оценку;
информирование персонала о предстоящей оценке и ее позитивах.
Затем необходимо проанализировать всю собранную в результате оценки информацию на предмет ее актуальности и качества самой системы.
Завершающим этапом реализации системы оценки является действие - принятие управленческих решений в отношении тех людей, которых оценивали - повышение, понижение, обучение.
^ Методы оценки персонала
По направленности их класифицируют на три основных группы: качественные, количественные и комбинированные.
Качественные методы - это методы определяющие сотрудников без применения количественных показателей. Их еще называют описательными методами.
матричный метод - самый распространенный метод, предполагает сравнение качеств конкретного человека с идеальными характеристиками для занимаемой должности;
метод системы произвольных характеристик - руководство или кадровая служба просто выделяет самые яркие достижения и самые худшие ошибки в работе человека, и сопоставляя их делает выводы;
оценка выполнения задач - элементарный метод, когда оценивается работа сотрудника в целом;
метод "360 градусов" - предполагает оценку сотрудника со всех сторон - руководителями, коллегами, подчиненными, клиентами и самооценка;
групповая дискуссия - описательный метод - которым предусматривается дискуссия сотрудника с его руководителями или экспертами в данной отрасли о результатах его работы и перспективах.
тестирование - это оценка по результатам решения зарание поставленных заданий;
метод суммы оценок. Каждая характеристика человека оценивается по определенной шкале, а потом выводится средний показатель сравниваемый с идеальным;
система группировки, при которой всех сотрудников делят на несколько групп - от тех, кто работает на отлично, и до тех, чья работа неудовлетворительна на фоне остальных;
ранговый метод - несколько руководителей составляет рейтинг сотрудников, потом все рейтинги сверяются, и обычно самых низших сокращают;
метод бальной оценки - за каждое достижение персонал получает определенное заранее количество баллов, которые по итогам периода суммируются;
свободная бальная оценка - каждое качество сотрудника экспертами оценивается на определенное количество баллов, которые суммируются и выводится общий рейтинг.
Поэтому неудивительно, что в последнее время все чаще используется универсальный комплексный метод - метод оценочных центров, который вобрал в себя элементы многих методов, для достижения максимально объективного анализа персонала.
Данный метод имеет целых 25 критериев, по которым проводится оценка человека:
способность к учебе (общие умственные способности);
умение делать устные обобщения (насколько хорошо человек может сделать устное сообщение перед небольшой группой на хорошо знакомую тему);
умение делать письменные обобщения (насколько успешно сотрудник может составить записку на хорошо знакомую тему);
контактность (в какой степени данный человек вызывает к себе симпатии);
восприятие порогового социального мнения (насколько легко человек воспринимает незначительные замечания, касающиеся его поведения);
способность к творчеству (какова вероятность того, что человек способен решить управленческую задачу новым, отличным от других способом);
самооценка (насколько реалистично представление человека о соотношении своих достоинств и обязанностей, насколько глубоко его понимание мотивов собственного поведения);
общественная задача (отношение к расовым, этническим, социально-экономическим, образовательным и другим подобным вопросам);
гибкость поведения (насколько легко человек в случае принуждения изменяет свое поведение или модифицирует его для достижения поставленной перед ним цели);
необходимость одобрения со стороны вышестоящего лица (степень эмоциональной зависимости от руководства);
необходимость одобрения со стороны равных по социальному положению лиц (степень эмоциональной зависимости от мнения коллектива);
внутренние рабочие нормативы (насколько высоко качество, с которым сотрудник хочет" выполнить какую-либо работу, по сравнению с более низким, но вполне приемлемым);
необходимость продвижения (учитываются стремление к значительному продвижению по служебной лестнице и сроки, в которые человек надеется это продвижение осуществить, в сравнении с коллегами, занимающими равное с ним положение);
необходимость надежности положения (в какой степени сотрудник хочет быть обеспеченным работой);
гибкость при достижении цели (жизненные цели, их соответствие реальным возможностям и обстановке);
первостепенность работы (в какой степени удовлетворение, получаемое от работы, больше удовлетворения от других сфер деятельности повседневной жизни);
система акцентов положительных сторон деятельности фирмы (способность выделить положительные стороны деятельности фирмы в отношении к персоналу: сервис, дружелюбное отношение, справедливость занимаемой позиции в отношении заработка);
реальность надежд (в какой степени надежды в отношении работы в компании совпадают с действительностью);
терпимость к неопределенности и нестандартным условиям работы;
способность работать длительный период времени без достаточного вознаграждения с перспективой получить награду позже;
сопротивляемость стрессу (до какого предела напряженность работы совпадает с нормальным психологическим состоянием);
разнообразие интересов (различные сферы деятельности и увлечения - такие, как политика, музыка, искусство, спорт);
энергия (как долго сотрудник может выдерживать высокий уровень нагрузки);
организованность и способность к адекватному планированию карьеры;
готовность принимать решения и умение их обосновывать.
Основные критерии оценки
При оценке результативности достигнутые показатели работы конкретного человека сравнивают с запланированными показателями для данного периода работы. Для этого перед началом отчетного периода ставятся четко измеримые задачи. Результативность работы выражается в конкретных показателях: объем продаж, количество реализованных проектов, суммы прибыли, количество сделок.
При оценке компетенции работника оцениваются его знания и умение применять их на практике, личные качества, поведение.
Один из самых эффективных способов такой оценки - это решение ситуационных задач с учетом той должности, которую занимает сотрудник или на которую он претендует.
Данные задачи бывают двух видов - описательные и практические, и отличаются характером действий при решении конкретной задачи.
^ Оценка персонала консалтинговыми фирмами
Этапы проведения
При выборе провайдера обращается внимание на несколько факторов:
опыт и специализацию компании-провайдера, наличие отзывов других заказчиков о проведенной оценке персонала;
знание специалистами компании различных методов оценки персонала, их преимуществ и недостатков, умение сформулировать результаты оценки;
желание провайдера прояснить вашу потребность, запрос, уточнить результаты оценки, которые вы хотите в итоге получить.
После того как стали понятны цели проведения оценки, важно определиться, каким образом эту оценку проводить. Способы отбора подразделяются на личную оценку (с участием экспертов, которые будут непосредственно общаться с сотрудниками и затем делать выводы на их счет), и заочную, автоматизированную (в ходе которой сотрудники заполняют тесты)
Наиболее распространенный вид личной оценки - это метод ассессмент-центра. В основе данного тестирования лежит общение проверяемого и его экзаменатора. Тестирование может решать две основные задачи: оценка профессиональной пригодности и оценка личностно-деловых качеств.
Оценка профпригодности (уровень теоретической подготовки, опыт работы, умение находить решение в сложных ситуациях, связанных с направлением деятельности предприятия). Проверка теоретических знаний проходит в письменном или электронном виде. Далее экзаменатор проводит личное интервью: рассматриваются примеры ситуаций, с которыми кандидат или сотрудник может столкнуться в своей работе. Он должен предоставить то решение проблемы, которое видит наиболее правильным.
Оценка личностно-деловых качеств (управленческие, лидерские качества, уравновешенность, доброжелательность, ответственность, настойчивость, клиентоориентированность, коммуникабельность, способность к адаптации, лояльность по отношению к компании, склонность к обучению, желание сделать карьеру, материальная заинтересованность, трудолюбие и т. д.). Включает в себя участие в ролевых играх: моделирование ситуаций; тесты «градаций предпочтений» - принятие решения в ходе дискуссии; индивидуальное интервьюирование.
Преимуществами данного вида оценки является более высокий процент достоверности (80–85%), полный анализ профессиональных и личностно-деловых качеств (включая психологический портрет человека), прогноз результатов и т. д. К минусам можно отнести длительность процедуры (от 5 до 9 часов) и высокую стоимость (от 1000 долларов США).
Автоматизированная оценка
Второй тип оценки - автоматизированная. Такая оценка проводится только с помощью тестов в электронном или письменном виде, без личностного общения. Она направлена на оценку следующих компетенций:
интеллектуальные способности (способности воспринимать информацию, анализировать и находить пути решения задач). Оцениваются с помощью теста словесного мышления;
эффективность (способность работать быстро, точно, последовательно и умение планировать). Оценивается с помощью теста количественного мышления;
основательность и внимательность (склонность к глубокому мышлению и выполнению задач, учитывая все детали и нюансы; способность действовать самостоятельно, без указаний и подсказок). Оценивается с помощью теста последовательности фигур;
Преимуществами автоматизированной оценки можно назвать небольшие временные затраты (от 20 минут), быструю обработку данных и получение результатов, невысокую стоимость (от 40 до 100 долларов). Главный минус тестов - это их «усредненность», достоверность иногда не превышает 55–60%.
Личная и автоматизированная оценки могут применяться вместе: на одном из этапов сотрудники проходят тесты, а дальше с ними работают эксперты.
^ Эффективность оценки персонала
Можно взять в штат HR-отдела специалиста с навыками проведения оценки персонала. Это тоже путь, причем менее дорогой, чем приглашение внешнего провайдера. Но этим путем рекомендуется идти, если оценка персонала проводится часто, циклично, охватывает большое количество сотрудников и решает множество задач, то есть штатный оценщик будет всегда при деле.
Преимуществом внешних оценщиков перед внутренними можно назвать непредвзятость и объективность. Хотя эти два условия являются аксиомой, неписаным законом, смысл проводить оценку персонала есть только в том случае, если процедура будет максимально прозрачной и объективной.
Компании тратят внушительное количество времени, вовлекая высших и линейных руководителей, собирая "аттестационные комиссии", сотрудниками заполняется множество оценочных форм, выделяют серьезные бюджеты на создание собственных отделов оценки персонала, создание процедур оценки. И все это ради долгожданного результата – точной и надежной информации, на основании которой будут приняты серьезные управленческие решения.
Наиболее распространенные ошибки, которые компании допускают, занимаясь оценкой персонала можно, условно, разделить на несколько групп.
^ Ошибки терминологические.
В мировой практике сложилось так, что термин Assessment, используется для обозначения процедуры, связанной с оценкой собственно сотрудника, его характеристик, знаний, навыков, умений, способностей т.е. того, что собирательно называют термином "компетенции". Таким образом, более корректным представляется использовать в качестве термина не одно слово, а словосочетание Competencies Assessment, т.е. "оценка компетенций". А словосочетание Assessment Center (Центр Оценки), так часто используемое в последнее время, является названием комплексной процедуры оценки компетенций сотрудника, состоящей из различных методов оценки: различных типов упражнений, построенных на основе рабочих ситуаций и специально разработанных для использования в профессиональной сфере тестов и опросников. Подробнее об этом мы поговорим позже.
Термин Appraisal используется для обозначения процедуры, предполагающей оценку результатов деятельности сотрудника, которая является одной из составных частей процедуры Performance Management, т.е. управление эффективностью деятельности. Performance Appraisal (оценка эффективности деятельности) представляет собой подведение итогов работы сотрудника за определенный период времени, не затрагивая, в силу различных причин, его личных характеристик.
^ Ошибки смысловые.
Во-первых, понимание того, какими компетенциями обладает сотрудник, может быть использовано для назначения его на соответствующую должность, когда речь идет о ситуации внешнего отбора (берем сотрудника извне на должность в компании) или внутреннего отбора (принимаем решение о назначении действующего сотрудника на другую, например вышестоящую, должность в компании). В конечном итоге мы говорим об оценке потенциала для выполнения определенной работы.
Во-вторых, оценив уровень компетенций, необходимый для выполнения текущей деятельности сотрудника, мы можем определить, в каких знаниях и навыках он испытывает определенный дефицит. Такая оценка необходима, чтобы определить, чему необходимо научить сотрудника в первую очередь, чтобы он был в состоянии успешно справляться с поставленными перед ним задачами, т.е. речь идет об оценке потребностей в обучении.
Вполне очевидно, что для оценки потенциала (предполагаем зачисление в кадровый резерв или работу на другой должности) необходимо использовать специальные инструменты, такие как, тесты способностей, личностные опросники, разработанные для профессиональной сферы, интервью по компетенциям, упражнения на сновании рабочих ситуаций. Однако при использовании того же инструментария для определения потребностей в обучении, зачастую приводит к возникновению ряда очень серьезных проблем, таких как сопротивление сотрудников, страх и чувство неуверенности, снижение мотивации. Чему удивляться, если часто вместо заявленных целей определения потребностей в обучении, компании по итогам проводят массовые сокращения. Кроме этого, безусловно, использование специальных методов требуют от компании денег и времени.
Использовать перечисленные специальные методы для того, чтобы определить потребность в обучении и понять, чему именно учить сотрудников не корректно по выше упомянутым причинам. Чтобы решить этот вопрос чему учить сотрудников в рамках их текущей деятельности, необходимо, чтобы руководитель обладал достаточным уровнем навыков для проведения оценки по ходу выполнения сотрудниками своих задач и умел предоставлять своевременную и объективную обратную связь. Так как реальная деятельность сотрудника, если уметь пользоваться этой информацией, дает гораздо более точную картину о дефиците тех или иных навыков, т.е. наличии соответствующих потребностей в обучении.
^ Ошибки инструментальные.
Одной из основных инструментальных ошибок, с которыми приходится сталкиваться, является отсутствие модели компетенций соответствующей должности или группы должностей. Фактически, в этом случае мы можем говорить о невозможности проведения оценки по компетенциям ввиду отсутствия таковых. Инструменты, с помощью которых проводится оценка, работают нормально. Используя даже специально предназначенные для подобной оценки методы, мы получим описание поведенческих проявлений человека. Так, например, по всем шкалам, которые представлены в профессиональном опроснике, мы можем сказать о предпочтениях человека, о том, какие качества он в себе отмечает. А вот дать ответ на вопрос: хорошо это или плохо для данной должности – не можем, поскольку нет шкалы, критериев, с которыми мы могли бы сопоставить результат.
Следующей не менее распространенной ошибкой этой группы можно назвать несоответствие инструмента оценки тем компетенциям, которые необходимо оценить в рамках соответствующей должности. Немало компаний, собирающихся провести оценку персонала, сталкиваются с предложением провести эдакую "деловую игру", с участием любого, угодного клиенту количества человек, хотя бы и 20 – 30, в ходе которого будет также проведена оценка обучающихся. Преследуя такие диаметрально противоположные цели, как обучение и оценка, мы не решим ни одной из них. Любая учебная ситуация изначально предполагает принцип безопасности, то есть приобретая знания и навыки, мы пробуем, в том числе учимся на ошибках. Глупо было бы наказывать за ошибки в такой ситуации. А как будут вести себя "обучающиеся", зная о том, что их еще и оценивают? А если они не будут знать, что их оценивают, то нормальное поведение, уместное в учебной ситуации, например, частые вопросы заинтересованного в своем развитии сотрудника, может быть легко истолковано десятком разных способов, начиная от высокой оценки "инициативности" до низкой оценки по шкале "понимание и решение проблем". Необходимо также указать, что есть ряд достаточно универсальных для многих организаций компетенций, которые практически никак не просматриваются в групповых дискуссиях, таких как "наставничество", "поддержание стандартов качества", "организация и планирование" и др.
Третья ошибка данной группы заключается в некорректности самих инструментов, с помощью которых проводится оценка. Например, многие используют в качестве сюжета для интерактивных упражнений типа ролевая игра, или групповая дискуссия, игровые ситуации, которые прекрасно и успешно используются в качестве обучающих в соответствующих учебных программах. Но при этом такие игровые ситуации совершенно не годны для оценки компетенций, т.к. имеют весьма далекое отношение к бизнесу и кругу непосредственных задач сотрудников
Можно также говорить о некорректности использования многих популярных психометрических инструментов, таких как опросники, взятые непосредственно из западных источников. Такой инструмент как опросник должен быть приспособлен под специфику страны, языка и культуры. Просто перевода недостаточно. Требуется кропотливая работа по нормированию, валидизации, пересчету значений шкал, изменения содержания, в случае необходимости. Проще говоря, необходимо приведение таких инструментов к специфике нашей среды, условиям нашего бизнеса.
С использованием опросников и аналогичных инструментов связана также следующая группа ошибок. Популярность таких инструментов, как MMPI или 16-факторный опросник, объясняется, прежде всего, их бесплатностью и доступностью. При проведении подобных опросников в качестве результата мы получаем информацию об индивидуально-психологических особенностях человека, свойствах личности. Хороший психолог сможет верно интерпретировать профиль, и ответить на вопрос КАКОЙ перед нами человек. Но, по результатам таких опросников у нас нет информации о том, КАК сотрудник будет действовать при решении непосредственных профессиональных задач. И мы не можем на основании только данной информации о свойствах личности сказать, как проявит сотрудник требуемые для должности компетенции. Мы можем такой информацией сколько угодно владеть в свое удовольствие, но не можем ею воспользоваться для профессиональных задач, т.е. для оценки компетенций.
Также сложно представить, как с помощью использования детекторов лжи, которым пользуются все спецслужбы мира, можно оценить такую компетенцию как "межличностная чувствительность" или, скажем, "командная работа", поскольку у любого кандидата есть поводы волноваться в ситуации подбора, особенно в ситуации такого подбора, а это и даст индикацию прибора.
^ Ошибки легитимности.
Первый. Безусловно, грамотный психолог может получить ответы на многие вопросы, связанные с текущим состоянием психики человека (заметим, не с уровнем развития компетенций). Тем не менее, когда речь идет о выборе кандидата на вакантную должность, вполне очевидно, что такой подход к оценке легко может быть подвергнут сомнению не только со стороны самого кандидата (отказано в приеме на работу на основании результатов клинического опросника), но и со стороны судебных инстанций. Трудно сказать, существуют ли подобные прецеденты в текущей российской судебной практике. Однако то, что в условиях нашей реальности кандидаты, получившие отказ, редко обращаются в суд с жалобой на несправедливое к себе отношение, не говорит о том, что они и впредь не будут этого делать. Готова ли компания подвергать себя легитимным рискам? Платить штрафные санкции?.
Вторая проблема, связанная с легитимностью инструментов, используемых для оценки компетенций, связана с повальным нарушением авторских и смежных прав компаниями, которые используют соответствующие методики. Все знают, что красть нехорошо, все знают, что нехорошо пользоваться краденым, но не все знают, что кандидат может на законных основаниях поинтересоваться: "А на каком основании Вы используете данный инструмент? А есть ли у Вас соответствующие права и лицензии, а обучен ли и сертифицирован ли тот специалист, который проводит тестирование?", и так далее. И если удовлетворительного ответа на эти вопросы он не получит, то совершенно на законных условиях сможет оспорить результаты оценки, а вот Вам уже придется держать ответ не только за оценку, но и за нарушение авторских прав в том числе.
^ Ошибки технологические.
Если рассматривать эти ошибки в логической последовательности, то первыми имеет смысл упомянуть ошибки, допускаемые в процесс администрирования оценочных процедур. Излишне, наверное, говорить о необходимости создания стандартизованных, т.е. одинаковых условий для всех оцениваемых, так как только в этом случае мы можем говорить о сравнимости полученных результатов.
Далее следуют ошибки, связанные с реализацией самой процедуры. Это, например, отсутствие достаточного количества подготовленных наблюдателей. Другая группа ошибок – ошибки наблюдения (быстрый переход к выводам, суждение по внешнему впечатлению, следование различным стереотипам и другое). Существуют ошибки обработки данных (смешивание поведенческих индикаторов и компетенций в целом, самостоятельная оценка без обсуждения с другими наблюдателями и другие). И еще одна группа ошибок связана с подведением итогов – выставлением оценок как таковых (эффект фона или "отличника", эффект усреднения оценок или избегания краев, эффект сравнения с собой, эффект строгости или доброты и другие).
Снизить влияние этих ошибок на эффективность процедуры оценки компетенций можно только постоянно совершенствуя у наблюдателей различные навыки, необходимые для этого. Преодолеть технологическую группу ошибок поможет специализированное обучение на тему организации и проведения Центров Оценки и других оценочных процедур. А это, как хорошо известно компаниям, требует и больших временных издержек, и достаточно солидных финансовых затрат. Эти затраты будут оправданы только если компания собирается использовать оценку компетенций сотрудников в качестве регулярной процедуры. Если же оценка компетенций носит разовый характер, компании обойдется дешевле пригласить внешних консультантов, с выбором которых желаем Вам не ошибиться.
^ Основные принципы и методы эффективного отбора персонала.
Исполнитель должен соответствовать требованиям, предъявляемым к нему должностными обязанностями, содержанием труда. Оценке должны подвергаться не просто потенциальные возможности работника, его профессиональная компетентность, но и реализация этих возможностей в ходе выполнения порученных обязанностей.
И если речь идет о конкурсном отборе, когда количество претендентов превышают число имеющихся вакансий, то процесс отбора строится таким образом, чтобы каждый из этапов выполнял функцию сита, последовательно отсеивая кандидатов, которые по тем или иным критериям уступают другим участникам конкурса.
Важно, чтобы до того, как кандидаты подойдут к наиболее сложным и требующим больших затрат времени процедурам отбора, в числе претендентов остались лишь те кандидаты, которые по всем формальным характеристикам полностью устраивают работодателя.
Оценка персонала – это особый вид деятельности, при котором используется целый комплекс различных методов, направленный на всестороннее изучение кандидатов, и, как правило, проходящий в несколько этапов.
Проанализировав имеющуюся научную литературу, предназначенную для руководителей кадровых служб, мы представляем общую схему отбора персонала:
определение вакансий;
определение требований к вакантной должности;
подготовка заявки на набор необходимых работников и, тем самым, привлечение кандидатов на вакантные должности;
предварительное собеседование со всеми кандидатами, которое дает первичную информацию о человеке;
заполнение стандартной формы «Сведения о кандидате», в которой указывают основную информацию о себе;
психофизиологическое тестирование, которое призвано выявить кандидатов, обладающими такими неблагоприятными качествами, которые могут отрицательно отразиться на результатах работы;
медицинский осмотр;
принятие окончательного решения о приеме на работу кандидатов, наиболее подходящих по всем показателям.
Какую бы линию не выбрало предприятие при отборе кадров - главное это то, что оценка персонала выполнит свою генеральную (основную) цель только в том случае, если будет проводиться с соблюдением определенных принципов:
объективность - оценка кандидатов должна быть независимой от чего-либо мнения или отдельных суждений;
надежность – отбор должен проводиться на основании установленных критериев, должен обеспечивать точность и устойчивость результатов. Результаты, полученные в ходе отбора, не должны быть случайными.
достоверность – оцениваться должен реальный уровень владения навыками (насколько успешно человек может справляться со своим делом);
оперативность – своевременность и быстрота оценки;
гласность - широкое ознакомление претендентов с порядком и методами оценки, доведение её результатов до всех заинтересованных лиц;
прогнозирование – оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;
доступность – процесс оценивания и критерии оценки должны быть понятны и оценщикам, и самим оцениваемым;
необходимость и достаточность критериев – не следует перегружать оценку и излишне сокращать число возможных претендентов, беря за основу критерии, которые не являются необходимыми или обязательными для успешной работы в должности. Однако при отборе кандидатов на руководящую должность критерии отбора должны быть более жесткими.
По этой причине чаще всего предприятие вынуждено разрабатывать программу оценки, включая и методику её проведения, собственными силами или переделывать типовые рекомендации, использовать опыт других предприятий и организаций.
^ Оценка модели оценки персонала предприятия
уровень текучести кадров, особенно среди новых работников;
доля работников, не прошедших испытательной срок, от общего числа принятых на работу;
финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров;
уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников;
уровень брака и ошибок, допускаемых новыми работниками;
частота поломок оборудования;
эффективность использования необходимых материалов, комплектующих;
уровень производственного травматизма среди новых работников;
количество жалоб со стороны клиентов, потребителей, поставщиков по вине новых работников.
Ошибка центральной тенденции возникает тогда, когда большая часть кандидатов оценивается средним баллом (хотя можно ожидать, что кто-то из кандидатов лучше, а кто-то хуже).
Ошибка снисходительности - большинство кандидатов получает высокие оценки, что может привести к приему на работу неподходящих работников.
Ошибка высокой требовательности - большинство кандидатов получает низкие оцен-ки. Эта ошибка приводит к отсеиванию потенциально пригодных к работе кандидатов.
Эффект ореола возникает тогда, когда кандидат оценивается как хороший или плохой, с ориентацией на какую-то одну характеристику, которая, в глазах оценщика пере-вешивает все остальные.
Ошибка контраста возникает тогда, когда средний кандидат оценивается высоко, если он идет после нескольких слабых кандидатов, или низко, если он идет после нескольких сильных кандидатов
Стереотипизация - это тенденция сравнивать кандидата со стереотипом "идеального кандидата". Этот стереотип может сильно различаться у разных экспертов и иметь слабое отношение к реальным требованиям работы.
Неуспех Успех отбора
Варианты 2 и 4 представляют собой верное решение, а 1 и 3 – это ошибки процесса отбора. Оба типа ошибок чреваты убытками для организации. Особенно велики расходы, связанные с ошибками при приеме на работу работников, не отвечающих минимальным требованиям должности или рабочего места. Не следует забывать о том, что прием на работу лиц, значительно превышающих требования к должности, обладающих чрезмерным уровнем знаний или профессиональной подготовки для выполнения конкретной работы, также чреват потерями для предприятия. Такие работники, как утверждают специалисты, и показывает практика, склонны быстро охладевать к своей работе и увольняться.
^ Оценка персонала при приеме на работу на ОАО «ЗСМК»
В целом, на ОАО «ЗСМК» реализуется комплексная система отбора, которая включает в себя следующие методы:
определение вакансий руководителей, специалистов, служащих и рабочих;
отбор кандидатур:
предварительная отборочная беседа с инспектором (специалистом) отдела кадров;
представление свидетельств, дипломов, сертификатов, трудовой книжки и др. документов, а также заполнение анкеты
проверка данных, представленных в анкетах, их фактическому соответствию;
при формальном соответствии человека данной вакансии кандидат направляется (Приложение 2.) на беседу с предполагаемым начальником;
принятие решения о приёме на работу.
оформление состоит из нескольких пунктов:
медицинская комиссия;
райвоенкомат по месту жительства (военнообязанным);
вводный инструктаж по технике безопасности и противопожарному минимуму;
военно-учётное бюро (военнообязанным);
непосредственное оформление приема в управлении кадров (Приложение 3.).
Определение вакансий руководителей, специалистов, служащих и рабочих.
Часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда поиск и отбор персонала заранее не планируется и осуществляется лишь в тот момент, когда руководитель сталкивается с необходимостью заполнения тех или иных вакансий. В таких случаях трудно избежать распространенных ошибок: набор недостаточного или чрезмерного числа работников определенной специальности; запаздывание в обеспечении производственного процесса необходимыми кадрами и др.
При планировании процесса отбора следует учитывать потребности в персонале, как количественную (потребность в определенном числе работников разных специальностей), так и качественную (потребность в работниках определенных специальностей необходимого уровня квалификации) в персонале.
Вопрос планирования численности кадров на ОАО «ЗСМК» является очень сложным.
В условиях плановой системы хозяйственная численность промышленного персонала была одним из показателей, контролируемых вышестоящим органом. В арсенале экономистов по труду имелись методы расчета численности рабочих в профессиональном разрезе: по трудоемкости выпуска продукции, по рабочим местам, по нормативам численности и нормам обслуживания. Использовались различного рода эмпирические формулы, отражающие меру влияния тех или иных факторов на численность рабочих, служащих, специалистов, руководителей данной профессиональной группы.
Плановые расчеты численности увязывались с планами технического прогресса, содержащими мероприятия технического, технологического и организационного характера, определяющие изменение численности по конкретным профессиям.
Этот опыт расчетов в большей степени относился к предприятию, функционирование которого было относительно стабильным на протяжении длительного периода. Это, естественно, облегчало расчеты, и их точность была вполне приемлемой.
Переход к рынку в корне меняет ситуацию. Прежде всего, снижается стабильность производства в связи:
с необходимостью перестройки производства, увязкой объема продукции со спросом на нее;
с большей ориентировкой на новации, на выпуск новой продукции;
с необходимостью параллельного существования на предприятии производства уже освоенной продукции и процесса освоения новых видов продукции, с организацией новых производств;
с изменениями в оргструктуре самого предприятия вследствие интеграционных и дезинтеграционных процессов.
^ Отбор кандидатур.
Отбор кандидатов на вакантную должность обычно начинается с предварительного интервью – обмена информацией между работником отдела кадров и претендентом на должность.
Едва ли найдется хотя бы один претендент – от ученика до менеджера крупного предприятия, который был бы принят на работу без установочного интервью.
Информация, полученная в результате предварительного собеседования, используется для того, чтобы установить, соответствуют ли навыки, способности и отношение кандидата требованиям вакантной должности.
Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия предполагаемой должности.
Предварительная беседа дает возможность отсеять неквалифицированных, незаинтересованных работников.
«Установочное собеседование представляет собой беседу кандидата с представителем отдела кадров, при которой в процессе обмена информацией, с одной стороны, осуществляется сбор данных о профиле и потенциале будущего работника: квалификации, способностях, интересах, характере, дается заключение о его мотивах и ценностных установках, анализируются способности к ведению беседы, контактированию, коммуникабельность, с другой стороны, претендент получает сведения о рабочем месте, возможных перспективах своего личного роста в случае трудоустройства и стратегии предприятия.» (определение Дураковой И.Б., «Управление персоналом». – М.: Издательство «Центр», 1998, с.130)
Данный метод отбора многие специалисты определяют как «половинчатый». Это обосновано тем, что коэффициент «объективности», «надежности», «достоверности», «прогнозированности» очень низок.
На данном этапе всегда есть опасность «упустить» подходящего кандидата и «отобрать» неподходящего.
У собеседования существует мощная субъективная основа, которая заставляет специалиста отдела кадров подключать свою интуицию и доверять собственным суждениям и предположениям.
На практике существует мнение, что интервью является наиболее эффективным методом отбора кадров. И, как следствие, он распространяется еще больше.
Существует и другая группа специалистов-практиков, которая считает интервью промежуточным, а не самостоятельным этапом процедуры отбора.
Однако не стоит недооценивать роль предварительной отборочной беседы в процессе отбора персонала.
Представление свидетельств, дипломов, сертификатов, трудовой книжки и других документов, а также заполнение анкеты.
Проверка данных, представленных в анкете, их фактическому соответствию.
Следующим этапом процесса отбора является заполнение кандидатами специально разработанной стандартной формы. Содержание стандартной формы со сведениями о кандидате могут существенно различаться в разных организациях. На ОАО «ЗСМК» подобная процедура состоит в приглашении кандидата в отдел кадров для заполнения анкеты.
Типовой бланк «Анкета претендента для работы ОАО «ЗСМК» (Приложение 1.) содержит следующие разделы:
Фамилия, имя, отчество, семейное положение, домашний адрес.
Образование.
Рабочий опыт.
Предыдущие места работы и причины увольнения.
Дополнительные сведения (навыки работы с оргтехникой, знание иностранных языков и др.).
Автобиография.
Профессиональные планы на ближайшие 5 лет.
Анализ сведений, указанных в стандартной форме, и его сопоставление с требованиями к должности позволяет произвести отсев части кандидатов, не подходящих по формальным признакам (возраст, образование, профессиональный опыт, стаж работы и др.) для работ в организации.
Наличие четко определенных критериев отбора является необходимым условием проведения эффективного для предприятия первичного отбора. Отсутствие четких критериев значительно снижает эффективность отбора, поскольку решение принимается на основе субъективного мнения сотрудника, обрабатывающего анкеты (нарушен принцип объективности при поборе кадров – Гл.2, с.7). Поэтому при отборе кандидатов особенно на должности, предполагающие дальнейшее развитие и профессиональный рост, нужно быть крайне осмотрительным, используя метод анализа анкет.
Анализ анкетных данных является простым, дешевым и достаточно эффективным методом первичного отбора в случае, когда предприятие имеет обширный список кандидатов. В тоже время, этот метод достаточно приблизителен в оценке потенциала, поскольку ориентирован исключительно на факты из прошлого человека, а не на его сегодняшнее состояние и способность к профессиональному развитию. Человек мог иметь отличные оценки по математике 10 лет назад, но быть не в состоянии произвести элементарные вычисления сегодня.
При не соответствии человека данной вакансии, кандидат заносится в базу данных отдела кадров. В дальнейшем, при необходимости человеку может быть предложена другая работа, или должность.
Беседа с предполагаемым начальником.
При формальном соответствии человека данной вакансии кандидат направляется на беседу с будущим предполагаемым руководителем. (Приложение 2.)
Чем отличается такое собеседование от первичного с сотрудником отдела кадров?
Важно напомнить, что собеседование является двусторонним процессом, т.е. не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения ее соответствия его собственным интересам и запросам. Руководитель подразделения, проводящий собеседование может предоставить детальную информацию о своем подразделении, вакантной должности, специфике работы, функциях, которые придется выполнять кандидату в случае его трудоустройства. Необходимо заинтересовать человека и, в то же время, избежать приема на работу тех, чьи ожидания расходятся с возможностями организации – чем раньше потенциальный работник и потенциальный работодатель поймут, что они не подходят друг другу, тем лучше для обеих сторон. Руководитель должен ознакомить кандидата с основными правилами, принципами, нормами организации труда, трудовым режимом.
Второй отличительной особенностью собеседования с линейным руководителем является то, что его результаты должны позволить оценить, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способность выполнять производственные функции.
Не мало важным также является способность руководителя подразделения выявлять «общие характеристики» претендента – общие интеллектуальное развитие, аналитические способности, жизненную философию, мотивированность, трудоспособность. Одновременно руководитель должен оценить степень своей личной профессиональной совместимости с кандидатом, т.к. резкое несоответствие чревато конфликтом в дальнейшей работе.
Подобная процедура при приеме на работу способна дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.
Преимущества этого вида собеседования состоят в использовании вопросов, непосредственно связанных с профессиональной деятельностью. Недостатки связаны с необходимостью тщательной предварительной подготовки для проведения беседы с будущим сотрудником.
Собеседование требует от проводящего его человека определенного опыта, знаний и умений.
Основные требования к проведению интервью.
Интервью – своего рода испытание для кандидата. Вопросы должны быть направлены на получение значимой информации, на выявление сильных и слабых сторон кандидата и на возможно более полное раскрытие его потенциала.
Для получения в ходе интервью достоверных и максимально полных сведений о кандидате интервьюер должен владеть техникой сбора информации. Это предполагает умение правильно задавать вопросы. Следует также обращать внимание на то, как кандидат отвечает на вопросы (учет невербальных характеристик: поза, жесты, мимика и т.д.).
Однако, этот метод отбора персонала не удовлетворяет главному принципу эффективной оценки персонала – объективность, т.к. во многом зависит от мнения руководителя, проводящего беседу.
^ Принятие решения о приеме на работу.
После собеседования с руководителем подразделения, при положительных оценках, претендент на вакантную должность пишет заявление на трудоустройство.
На ОАО «ЗСМК» проводится и собеседование с «руководителем руководителя», а на более высокие должности и с генеральным директором, прежде чем будет принято решение о трудоустройстве.
На комбинате действует практика приема на работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте. В течение испытательного срока руководитель уделяет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения потенциала работы в данной должности и подразделении.
^ Медицинское обследование.
Для работодателя, однако, не менее важным является установление его физической пригодности, поэтому отборочное мероприятие при подборе персонала на ОАО «ЗСМК» включает в себя заключение профессиональной медицинской экспертизы.
На ЗСМК медицинское обследование проходят после принятия решения о приеме на работу.
Т.о., данная процедура лишается своей значимости и уже не может выполнять свою генеральную цель – выбрать человека, наиболее подходящего для данного вида деятельности в физическом плане.
В литературе мнения специалистов сходятся на том, что медицинское обследование претендента должно осуществляться перед принятием окончательного решения о приеме на работу, а его результат – гарантировать соответствие «индивидуальных предпосылок здоровья» - трудоспособности – условиям будущей трудовой деятельности, или требованиям рабочего места.
Например, прием руководителя должен сопровождаться уверенностью работодателя в пригодности кандидата на этот пост не только в профессиональном плане, но и в плане отсутствия нервозности и, по возможности, наличия здорового кровообращения. Водитель, которому доверяют служебное транспортное средство, или служащий пульта управления прокатного стана должны быть обследованы на способность к вождению и наличию быстрой реакции.
Объект врачебного обследования до сир пор четких границ в публикациях не приобрел. Но совершенно очевидно, что для разных видов деятельности медицинских осмотр должен включать в себя разный предмет исследования, т.е. экспертиза должна «проводиться целесообразным способом, исходя из специфики рабочего места».
При приеме на работу для врача должен иметь значение:
Существует ли для предусматриваемой деятельности опасность нанесения вреда здоровья.
Для какой деятельности кандидат не пригоден?
Сможет ли претендент исполнять работу без вреда здоровью себе и окружающим?
Заключение
Оценить, беря за критерии представленные показатели эффективности процесса поиска и отбора новых работников, является затруднительным.
Однако, основываясь на обобщенной схеме и принципах эффективной оценки персонала, мы можем сделать следующие выводы:
в используемую модель не включены следующие этапы:
определение требований к вакантной должности.
психофиологичекое тестирование.
объективность:
Во время первичного собеседования или беседы с линейным руководителем у представителя предприятия может быть плохое самочувствие, настроение, либо претендент (например, его фамилия) ассоциируются с человеком, неприятным сотруднику организации.
Также все мы имеем личные взгляды, вкусы, и интервьюеру может просто не понравится внешний вид потенциального работника, манера его поведения.
надежность:
Однако должны быть определены и те признаки, по которым можно судить о том, будет ли успешной деятельность кандидата. Т.е. должны быть созданы профессиограммы (описание профессии и требований, предъявляемых ею к претенденту) для каждой должности на комбинате.
Также, почти все методы (вновь за исключением медосмотра) не являются надежными (из-за их субъективности).
прогнозирование:
Можно иметь высшее профессиональное образование, но в силу своих личностных особенностей не быть руководителем.
необходимость и достаточность критериев:
Возможно, потенциальный работник окажется приятным собеседником, и его анкетные данные удовлетворят формальным требованиям к вакансии, но кто знает, насколько успешно он будет работать, добиваться реальных результатов, насколько быстро он обучается и действует в сложных ситуациях?
Наряду с послужным списком и профессиональными достижениями, характеризующими его как специалиста, «принимающей стороне» необходимо знать, что он за человек.
В этом должно помочь включение в систему отбора персонала 2 важнейших метода:
составление профессиограмм;
психофизиологическое тестирование.
Список использованной литературы
Оценка персонала: экономический аспект Леонтьева Е.А. 08.07.2007// http://www.hr-portal.ru
Аксенова Е. Технологические аспекты проведения аттестации. // Управление персоналом. – 2003. - №2. – С.22-28.
Брусенцов Ю. Оценка труда сотрудников.// Кадры.– 2003.- №1.– С. 15-18.
Веснин В.Р. Организация набора и увольнения кадров. // Кадры. – 2001. - №4. – С.38-40.
Гроув Э. Оценка работы подчиненного.// Кадры.– 2000.- №9.– С. 35-38.
Дорошева М. Новые методы оценки персонала.// Управление персоналом.– 2005.-№9.– С. 5-6.
Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм., М.: Изд-во «Центр», 2002. – 160 с.
Жуков В.И., Комаров Е.И. Марк-менеджмент или наука и искусство оценивания.// Управление персоналом.– 2002.-№11.– С. 9-15.
Исаенко А. Оценка и отбор персонала.// Кадры.– 2002.- №5.– С. 35-38.
Исаенко А. Системы оценки персонала.// Кадры.– 2002.- №6.– С. 30-33.
Левин Б., Карпов Л., Каляцкая Н. Система поддержки кадровых решений.// Кадры.– 2001.- №3.– С. 22-24.
Лифшиц А. Методы оценки персонала.// Кадры.– 2001.- №1.– С. 34-36.
Магура М.И. Поиск и отбор персонала. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003. – 159 с.
Магура М.И. Поиск и отбор персонала.// Управление персоналом.– 2003.-№2.– С. 78-85.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. – М.- Новосибирск, 2005. – 312 с.
Методическое руководство по составлению психофизиограмм массовых профессий. – Екатеринбург, 2000. – 17 с.
Методы оценки эффективности работы персонала.// Кадры.– 2000.- №7.– С. 35-40.
Методы и процедуры оценки и аттестации управленческих кадров. // Кадры. – 2000. - №4. – С.18-28.
Моргунов Е., Сергаев С. Метод субъективного оценивания квалификационных требований к должности. // Управление персоналом. – 2004. - №8. – С.44-49.
Опыт зарубежных фирм в организации оценки работников.// Кадры.– 2000.- №6 – С. 25-29.
Отбор персонала в организацию. // Управление персоналом. – 2003. - №1. – С.103-109.
Пронин В. Как оценить специалиста.// Управление персоналом.– 2002.-№9.– С. 10-12.
Рабочая книга практического психолога: Технология эффективной профессиональной деятельности. – М.: Издат. дом «Красная площадь», 2000. – 400
Реймаров Г. Два подхода к оценке персонала. // Управление персоналом. – 2003.-№4.– С. 31-38.
Скрипник Тестирование и оценка персонала: 8 исходных принципов. // Управление персоналом. – 2005.-№4.– С. 41-44.
Спивак В. Методы отбора и увольнения персонала.// Кадры.– 2000.- №3.– С. 25-27.
Торшина К. Тестирование при приеме на работу. // Управление персоналом. – 2004.-№12.– С. 53-56.
Удальцова М.В. Социология управления. – М.-Новосибирск, 2005. – 144 с.
Управление персоналом. / Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. – М.: «Банки и биржи», 2002, 422 с.
Управление персоналом организации. / Под ред. Кибанова А.Я., М.: Инфра, 2006. – 510 с.
Управление персоналом. / Под редакцией Кибанова А.Я., Ивановской Л.В. – М, 2001, 352 с.
Чекалев М., Клюшина И. Еще раз к вопросу о технологии проведения аттестации.// Управление персоналом.– 2004.-№5.– С. 30-32.
Чекалев М., Клюшина И. Экспериментальная методика оценки руководителей и специалистов предприятий.// Управление персоналом.– 2004.-№6.– С. 39-41.
Шмелев А. Как использовать тесты.// Кадры.– 2000.- №10.– С. 32-33.
Эффективный менеджер: взгляд и иллюстрации. / Под ред. Дж.Биллсбери. М.: МЦДО «Линк», 1997.
Введение
3 Методы оценки персонала и их классификация
II. Применение оценки персонала в ресторане Кавасаки
3 Анализ результатов оценки персонала в Кавасаки
Заключение
Список использованной литературы
Введение
Актуальность темы оценки персонала состоит в том, что у любой организации есть цели и задачи своей деятельности: оказание услуг, работ и изготовление продукции высочайшего качества с задачей удовлетворения потребностей в продукции покупателей, поэтому требуется высококвалифицированный и эффективный персонал.
Главной задачей любой организации является выполнение поставленных целей. Степень их выполнения определяет насколько качественно и удовлетворительно работает фирма, а работники могут по-разному выполнять свои должностные обязанности. Для того, чтобы определить степень их значимости в компании, важно иметь определенные методы оценки эффективности достижения каждым сотрудником своих обязанностей по занимаемой должности.
Сама система оценки персонала подразумевает собрание в одно целое нескольких базовых приемов, которые непосредственно связаны с эффективной процедурой управления.
Уменьшение во многих отраслях объемов производства, изменение экономики и другие обстоятельства привели к высвобождению огромной части рабочей силы. В данной ситуации, с одной стороны, появился невостребованный рабочий труд, а с другой стороны - у работодателя расширился дополнительный ресурс соискателей на вакантные рабочие места, что вызвало повышение его требований, условий к кандидатам на трудоустройство.
Рационально подобранный порядок оценки работников обеспечивает прием на должность наиболее подходящих кандидатур, далее выдвижение достойных из них на повышение, что в целом обеспечивает результат деятельности фирмы.
Данная работа заключается в том, чтобы исследовать необходимость оценки персонала, с применением теоретических знаний на примере ресторана. Объектом изучения становится персонал предприятия сферы общественного питания и торгового обслуживания ресторан «Кавасаки», г. Калуга. Предметом является понимание практических качеств персонала.
Целью курсовой является определение часто применяемых и полезных способов оценки работников предприятия. Для приобретения требуемой цели решаются в данной работе следующие задачи исследования:
Выявление понятия и сущности оценки персонала.
Определение задач и целей оценки персонала в системе управления персоналом.
Рассмотрение и классификация методов оценки персонала.
Образец выполнения оценки персонала в конкретной организации.
Методами для исследования в работе являются наблюдение, интервью анализ, тестирование.
Работа состоит из введения, двух частей работы, а именно, теоретической и практической, которые включают в себя по три подпункта, отвечающие целям написания данной курсовой работы, завершающая часть включает заключение и список использованной литературы.
I. Теоретические аспекты оценки персонала
1 Понятие и сущность оценки персонала
Оценка работы персонала - это целенаправленный процесс определения соотношения качественных характеристик кадров (способностей, мотиваций и особенностей) требованиям должности или рабочего места. Это многоцелевая процедура, которая при правильном применении влияет на оптимизацию ряда бизнес-процессов компании.
Существует следующие виды оценки персонала:
Оценка кандидата при приеме на работу:
Аттестация - текущая, периодическая оценка.
Основными задачами оценки кадра являются определение перспектив роста сотрудника по карьерной лестнице, выявление его трудового потенциала, степени применения его потенциала, соотношение кадра должности, которую он занимает или его подготовленности занять определенное место при приеме на работу.
Также важной задачей оценки персонала является наличие обратной связи - сотрудник должен понимать, как оцениваются результаты его работы, его подготовка к наиболее качественной реализации деятельности со стороны руководства. Процесс оценки персонала должен систематически осуществляться, преимущественно для того, чтобы сами работники могли знать, насколько эффективно они справляются со своей работой. А заодно, что им бы нужно было усовершенствовать в ней по потребности, а руководящий, таким образом сможет по достоинству оценить сильные качества каждого работника, что в результате даст возможность ему правильно и эффективно управлять персоналом и сосредоточить сильные качества каждого сотрудника на конкретную деятельность.
Критерии оценки персонала. Для обретения верных данных, необходимо конкретно и объективно определить показатели, по которым осуществляется оценка. В данном случае необходимо выявить точные и рассчитанные критерии оценки персонала.
Критерий оценки персонала - это граница, за которой положение показателя будет удовлетворять или не удовлетворять поставленным (определенным) требованиям. Подобные критерии могут давать характеристику, как общим ситуациям, равносильных для всех кадров компании, так и специальным нормам труда и поведения для определенного рабочего места или должности.
Можно выделить 4 группы критериев, которые используются в любой компании (с некоторыми изменениями):
профессиональные критерии оценки персонала включают особенности профессиональных знаний, умений, навыков, профессионального опыта работника, его квалификации, результатов деятельности;
деловые критерии оценки персонала содержат такие особенности, как дисциплинированность, ответственность, активность, предприимчивость;
морально-психологические критерии оценки персонала, которые характеризуются честностью, психологической устойчивостью, самооценкой;
специальные (специфические) критерии оценки персонала, которые появляются сущности человеческих качеств и дают характеристику его состояние здоровья, положения в обществе, индивидуальности.
Центральным действующим лицом в оценке персонала выступает линейный руководитель. Он отвечает за объективность и целостность информационной базы, обязательной для текущей периодической оценки, и осуществляет беседу с кадрами, одновременно оценивая их.
Задача отдела подбора персонала, осуществляющего оценку претендентов при приеме на работу, состоит, в частности, в том, чтобы отобрать такого работника, который будет готов достичь ожидаемого компанией результата. В действительности, оценка при приеме - это одна из сторон заблаговременного контроля качества человеческих резервов в компании.
Невзирая на то, что есть огромное количество различных подходов к оценке, все они имеют общий недостаток - субъективность, результат в основном зависит от того, кто использует метод, или того, кого он заинтересовывает в роли эксперта.
Обязательные правила и требования оценки персонала:
объективно -несмотря на чье-либо личное мнение или некоторые взгляды;
надежно - сравнительно свободно от воздействия разных ситуация, обстоятельств (душевно состояния, погоды, прожитых неудач, либо успехов);
точно в отношении работы - оценивается действительный уровень владения умениями - насколько хорошо сотрудник выполняет свою работу;
с реальностью прогнозирования - оценка должна предоставлять информацию о том, к каким видам деятельности и в какой степени сотрудник способен потенциально;
комплексно - рассматривается не только каждый из участников компании, но и взаимосвязи и взаимоотношения в самой компании, а также осуществимость организации в общем;
процедура оценивания и критерии оценки необходимы быть в доступности не узкому кругу экспертов, а доходчивы и очевидны, и оценщикам, и наблюдателям, и собственно оцениваемым;
выполнение оценочных процедур должно не нарушать порядок работы коллектива, а вливаться в единую систему кадровой деятельности в компании, тем самым, действительно способствуя ее изменению и улучшению.
До принятия заключительного решения о выборе претендента на должность, он обязан пройти несколько ступеней отбора:
Предварительную отборочную беседу;
Заполнение бланка заявления;
Беседу по найму (интервью);
Тестирование; профессиональное испытание;
Медицинский осмотр;
Принятие решения.
Таким образом, от того, насколько эффективно построена работа по отбору и оценке персонала, как правило, существенно зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей компании и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.
2 Задачи и цели оценки персонала в управлении персоналом
Целью оценки персонала является контроль психологического резерва и профессиональных знаний и умений работника, обязательных для выполнения им назначенных рабочих функций. Оценка персонала - это основание для выработки верного решения во многих отраслях работы, имеющих связь с ресурсами человека:
1.Набор новых работников
2.Организационная работа с кадрами
.Обучение сотрудников
.Организационное планирование и планирование человеческих потенциалов
.Создание условий в отношении компенсаций и льгот
.Вознаграждение(премии) работников
Главные цели оценки персонала в организации:
нахождение лучшей организационной структуры;
улучшение и реформирование системы управления;
диагностирование и организация систем финансового стимулирования;
подтвержденное, системное обучение кадров;
установление, организация кадровых ресурсов;
отсеивание претендентов при приеме на работу;
планирование дальнейшей карьеры работников;
управление производительности персонала
Оценка работы персонала направлена также на достижение конкретных целей:
Административная цель, когда принимается подтвержденное административное решение (повышение или понижение по карьерной лестнице, перевод в другое место, направление на повышение квалификации или обучение, увольнение) на основании результатов оценки работы кадров.
Информационная цель подразумевает то, что и персонал, и руководители имеют возможность приобрести достоверные данные о деятельности. Такие сведения являются очень важными для сотрудника в плане совершенствования своей трудовой деятельности, а руководителям дает право утвердить решение правильно.
Мотивационная цель заключается в том, что оценка, собственно, является наиболее важным способом мотивации поведения людей, так как адекватно оцененные затраты труда будут гарантировать дальнейший рост производительности труд <#"justify">-дать оценку возможности для изменения и уменьшения опасности развития некомпетентных работников;
-сформировать и утвердить затраты на обучение;
-сохранять у работников чувство справедливости и совершенствовать рабочую мотивацию;
-иметь и осуществлять обратную связь с работниками о качестве их трудовой деятельности;
Создавать программы обучения <#"justify">На самих результатах оценки персонала базируется решение следующих проблем в управлении:
Правильный подбор кадров на должность.
Выявление степени действительности соответствия занимаемой ими должности на предприятии.
Эффективное использование возможностей кадров.
Определение вклада сотрудников в конечные результаты работы.
Необходимость повышения квалификации и продвижение работников по карьерной лестнице.
Улучшение устройства аппарата управления.
Модернизация стиля управления.
Таким образом, самые главные цели, которые преследует организация в оценке персонала при приеме на работу, - это важность работника для определенной конкретной компании. При этом эффективней, если сразу найти соответствующего человека, которому будет важно благополучие и развитие организации. Каждый работодатель ищет на работу работника, который «горит» на работе и готов сделать ее качественно. Большие организации предпочитают брать на работу специалистов с опытом. Потому что на их обучение уже не надо тратить время и средства. Такие работники хорошо знают себе цену, а также, каких трудов стоит провести самое простое собеседование. Следовательно, в беседе с ними менеджеры по персоналу или служба кадров задают всего несколько вопросов и изучают рекомендации.
Также стоит сказать о том, что построить систему оценки, которая будет одинаково сбалансирована с точки зрения объективности, точности, простоты и понятности - нелегкая задача для руководства организации. С этим может быть связано действующее в настоящее время разнообразие систем и способов оценки персонала, у каждой части которых есть свои преимущества и недостатки.
1.3 Методы оценки персонала и их классификация
Непременно перед менеджером по персоналу возникает вопрос проведения аттестации персонала. При выборе метода проведения аттестации персонала, необходимо не упускать из виду ее цели, а конкретно: оценка эффективности труда кадров и соотношение их занимаемым должностям, к тому же еще нахождение подающих большие надежды работников для их подготовки и дальнейшего продвижения. Из подобного представления целей аттестации закономерно следует деление процесса аттестации на две части:
Оценка труда
-оценка персонала.
Оценка труда, ее цель - соотнести действительный смысл, качество, размер и полнота и активность работы кадров с планируемыми. Планируемые параметры деятельности работников, в большинстве случаев, предъявлены в планах и программах, технологических картах, деятельности организации. Оценка труда позволяет оценить:
Количество
Качество
-интенсивность труда.
Оценка персонала, ее цель освоить степень подготовленности персонала к выполнению именно рода деятельности, которым он занимается, а также обнаружить степень его возможного потенциала с целью оценки планов роста (ротации), а также создании кадровых мероприятий, обязательных для достижения целей кадровой политики.
Исследование практики управления представляет, что компании используют, как правило, параллельно оба вида оценки труда сотрудников.
Следовательно, проводятся мероприятия, сконцентрированные как на оценку результатов деятельности, так индивидуальных и деловых качеств кадров, оказывающих влияние на достижение этих результатов.
Если говорить об оценке персонала, нужно выделить, что к оценке персонала могут привлекаться как прямые руководители оцениваемых, так и иные начальники, сотрудники, подчиненные, работники кадровых отделов, внешние эксперты и, наконец, непосредственно оцениваемый (самооценка).
Вследствие, простейшей ознакомление с методами оценки персонала всех сотрудников - обеспечение того, что используемые методы предоставят предполагаемый результат.
Все методы оценки делятся на методы индивидуальной оценки персонала, которые организованы на анализе личностных качеств сотрудника, и методы групповой оценки, которые сформированы на соотношении эффективности персонала внутри организации.
Большинство методов оценки, которые применяются на сегодняшний день, сформировались еще в прошлом веке. Но, в следствии эволюции данные методы перенесли существенное изменение.
Итак, рассмотрим наиболее распространенные методы оценки персонала.
)Метод анкетирования
Оценочная анкета характеризуется, как фиксированный набор вопросов и представлений. Тот, кто оценивает - рассчитывает наличие или отсутствие установленных качество у того, кто оценивается, и выделяет нужный вариант.
)Описательный метод оценки
Оценивающему следует обнаружить и дать описание положительным и отрицательным сторонам поведения аттестуемого. Данный метод не предполагает точного закрепления достижений и вследствие этого, часто применяется как приложение к иным методам.
)Метод классификации
Данный метод построен на распределении оцениваемых сотрудников по конкретным характеристикам, от лучшего к худшему с приписыванием им установленного порядкового номера.
)Метод сравнения по парам
В данном методе сопоставляется в группе аттестуемых, занимаемых одну должность, один с другим, вследствие чего подытоживается количество раз, когда аттестуемый становился лучший в своей паре. На основании представленных итогов составляется единый показатель по группе.
Когда происходит сравнение по парам эффективно применять Бланк групповой оценки (Схема 1.1).
На пересечении отметьте фамилию того сотрудника, который в данной паре Вам кажется наиболее эффективным.
Схема 1.1 Бланк групповой оценки
Фамилии сотрудниковИвановПетровСидоровКозловИванов....Петров....Сидоров....Козлов....
Этот метод построен на оценке пропорционального отношения сотрудника занимаемой должности. Данный метод моделирования индивидуальных качеств сотрудника. Один из главных компонентов подобного вида оценки - список вопросов, который необходимо выполнить аттестуемому работнику. Следом за написанием данного списка осуществляется исследование работы с учетом времени, расходуемого работником на утверждение решений, путей реализации предложенных задач. В расчет берется также то, насколько экономично работником эксплуатируются материальные средства. Потом производится оценка указанных в списке характеристик аттестуемого работника по 7-бальной шкале: 7 - очень высокая степень, 1 - очень низкая степень.
Исследование итогов может выполняться либо по соотношению обнаруженных оценок эталонным (образцовым), либо сравнением итогов, представленных от сотрудников одной и той же занимаемой должности.
)Метод заданного распределения
В таком методе лицу, проводящему оценку персонала, поручается дать сотрудникам оценки в рамках предварительно утвержденного (фиксированного) распределения оценок. К примеру:
% - неудовлетворительно 20% - удовлетворительно 30% - вполнеудовлетворительно 30% - хорошо 10% - отлично общая сумма - 100 %
Единственное, в чем предъявляется требование к сотруднику - это скопировать на специальную карточку фамилию сотрудника и ранжировать их по группам относительно с назначенной квотой. Распределение допускают выполнять по различным параметрам (критериям оценки).
)Метод оценки по решающей ситуации
При применении данного метода профессионалы по оценке формируют список представлений "правильного" и "неправильного" поведения сотрудников в часто встречающихся моментах - "решающих моментах (ситуациях)". Такие представления распределяются по разделам относительно с видом деятельности. Затем, лицо, проводящее оценку, подготавливает журнал для записей по конкретному оцениваемому сотруднику, в него он записывает образцы поведения по каждой части. Дальше данный журнал применяется в оценке деловых качеств работника.
Как правило, подобный метод применяется в оценках, утвержденных руководителем, а не коллегами и работниками.
Построен на применении "решающих ситуаций" (См. метод оценки решающих ситуаций), из которых следуют предписываемые индивидуальные от человека деловые и личные качества, которые и оказываются критериями оценки. Оценивающий рассматривает в анкете рейтинга представление того или иного критерия оценки (к примеру, компетентность инженера) и отмечает пометку в шкале относительно с квалификацией подчиненного. Не малостоящий и кропотливый метод, однако, и понятный сотрудникам.
)Метод шкалы наблюдения за поведением
Подобен предыдущему, однако, вместо установления поведения сотрудника в решающей ситуации проходящего времени оценивающий отмечает на шкале количество примеров, когда сотрудник вел себя тем или иным особым образом прежде. Данный метод кропотливый и предписывает значительные финансовые затраты.
)Метод анкет и сравнительных анкет
Содержит комплекс вопросов или представлений поведения сотрудника. Оценивающий выставляет отметку параллельно описанию той стороны характера, которая, на его взгляд, характерна работнику. Либо оставляет пустое место, ничего не проставив. Общее число пометок представляет целостный рейтинг анкеты данного сотрудника. Применяется для оценки руководством, коллегами и работниками.
)Интервью
Подобная методика приобретена службами по работе с кадрами из социологии.
Ниже представлен пример плана интервью с целью оценки человека. В интервью обязательно извлечь сведения о следующих элементах и характеристиках работника:
-сфера, основанная на интеллекте; мотивационная сфера;
-эмоциональность, характер;
-профессиональный и жизненный опыт;
Здоровье;
-причастность к профессиональной деятельности
Начальные годы;
Детский сад;
Школа;
-обучение (начальное, среднее, высшее, профессиональное);
Служба в армии;
-представление к работе на фирме;
Хобби;
-самооценка потенциала, здоровья;
-семейное положение, отношения внутри семьи;
-виды проведения отдыха, досуга.
)Метод "360 градусов оценки"
Подчиненный оценивается своим руководителем, своими товарищами по работе и своими другими. Определенные формы оценки могут меняться, но независимо от этого, каждый оценивающий заполняет идентичный бланк и подытоживание результатов осуществляется при помощи компьютеров, для того, чтобы гарантировать анонимность. Цель этого метода -приобрести в абсолютную в полном объеме оценку аттестуемого.
)Метод независимых судий
Суверенные члены комиссии/независимые (к примеру, 6-7 человек) - задают аттестуемому различные вопросы. Такое мероприятие аналогичен пересекающемуся допросу по различным сферам работы аттестуемого. У судьи имеется компьютер, на котором оценщик нажимает клавишу "+", если ответ правильный и, соответственно клавишу "-", если ответ неправильный. По окончанию процесса программа выдает итоговое решение. Допустима обработка ответов работника, вручную, в таком случае правильность ответов записывается в заранее составленный бланк.
)Тестирование
Чтобы оценить сотрудника допускается использовать разнообразные тесты. Данные тесты делятся на три группы:
-квалификационные, т.е допускающие установить степень квалификации подчиненного;
-психологические, предоставляющие возможность оценить индивидуальные качества сотрудника;
-физиологические, устанавливающие физиологические стороны личности.
Положительные черты тестовой оценки в том, что она дает возможность заработать количественную характеристику по большинству параметров оценки, и предоставляется компьютерная обработка итогов деятельности. Что касается отрицательной стороны - оценивая возможные потенциалы сотрудника, тесты не берут в счет то, как данные способности применяются в практической деятельности.
)Метод комитетов
Оценка осуществляется группой специалистов и направлена на выявление способностей работника, представляющих ему право претендовать на иные должности, а также и на повышение.
Такая методика складывается из следующих этапов:
-работа делится на отдельные части;
-формируется эффективность каждого вида работы в баллах по шкале (например, от-10 до+10), и следовательно устанавливают стадию успеха;
-устанавливаются три списка работ: такие работы, которые можно решить успешно; которые решаются от случая к случаю; и такие, которые никогда не удаются;
-подводится итоговая совокупная оценка.
Оценка в едином виде содержит следующие четыре действия:
-подбор оцениваемых характерных особенностей, показателей работы сотрудника;
-применение различных методов сбора сведений;
-оценочные данные должны предоставлять совокупный образ о подчиненном;
-сопоставление действительных качеств работника с представленными.
Анализируемая совокупность качеств рассчитывается с учетом задач, осуществляемых по должности. Как правило, подобных качеств насчитывается от 5 до 20.
)Метод центров оценки
-При помощи данного метода решаются две задачи:
1.определяются личностные и деловые качества подчиненного, (в большинстве случаев, такой метод применяется для оценки руководящих работников)
2.решается программа персональных тренировок руководителя, дающая возможность расширить и улучшить его умения, поведенческие навыки.
-Тестирование занимает разное количество времени, к примеру, для оценки профессионализма специалиста хватает несколько часов, для менеджера не очень высокого уровня - один день, для менеджеров среднего уровня - около двух-трех дней, и чуть больше для руководителей и управляющих высшего звена.
Представлены некоторые процедуры для оценки:
-Осуществление управленческих действий. Испытуемому на выполнение задания предоставляется два часа, за это время ему необходимо ознакомиться с различными распоряжениями, деловыми бумагами, инструктажами и другими данными, обязательными для отдачи распоряжений по определенным вопросам (технологическим, производственным, кадровым). Так подделывается действительно существующая работа организации. По завершению двухчасового труда над заданием с оцениваемым проводится интервью.
-Анализ проблем в небольшой группе. Данное мероприятие дает возможность определить способность работать в группе. Работника предоставляется материал, с которым надо ознакомиться, самому принять решение по предъявленной задаче и во время групповой дискуссии (40-50 минут) убедить других членов в его правильности. На каждом названном этапе человек оценивается наблюдателями в баллах.
-Утверждение решений. Испытуемых делят на несколько групп (резиденты сопернических организаций). Формируется деятельность компаний на протяжении нескольких лет (3-5лет). Каждый час считается за один год, во время которого решается ряд вопросов и задач. Работа каждого подчиненного оценивается специалистами-экспертами.
-Создание и презентация проекта. Нужно за один час подготовить проект плана развития какого-либо рода деятельности, который в следствии защищается перед членами комиссии.
-Разработка делового письма. Все испытуемые подготавливают деловые письма по различным вопросам и с разных форм: отказ, отмена решения, выражение негативных сведений и прочее. Все оценивается экспертами.
-На практике случается и сопоставление итогов экспертной оценки подчиненного с его самооценкой своего потенциала и деловых качеств. Итоги подобного соотношения должны быть достаточно образцовыми очевидными как для руководства, так и для самого подчиненного.
)Метод деловых игр
Оценка персонала используется в пределах специально созданных деловых игр, направленных на имитацию и развитие. В оценке существуют непосредственно сами участники деловых игр, а также эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры осуществляются, зачастую, на результат, это дает возможность оценить подготовку работников к урегулированию текущих и будущих задач, к тому же характерный и личный вклад каждого члена игры. Такой метод оценки может применяться для установления продуктивной и результативной командной работы кадров.
)Метод оценки достижения целей (Метод управления посредством постановки целей)
Руководитель и работник вместе устанавливают ключевые задачи работы персонала на конкретный срок (год - полгода). Цели и задачи должны быть определенными, достижимыми, но трудоемкими, играть роль, как для профессионального развития кадра, так и для улучшения деятельности фирмы. Созданные цели показывают область ответственности сотрудника и круг его обязанностей на те определенные сроки, обязательные для успеха запланированного результата. Данные итоги должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка итогов осуществляется вместе с руководителем и подчиненным на основании специальных стандартов достижения целей, однако руководитель имеет решающий голос при подытоживании результатов.
)Метод оценки на основе моделей компетентности
Модели компетентности характеризуют умственные и деловые качества сотрудника, его мастерство межличностной коммуникации, обязательной для благополучной профессиональной деятельности в пределах действующей в компании корпоративной культуры. Прерывание между обязательным и действующим уровнем компетентности оказывается основой для создания персональных планов профессионального роста. Соблюдение данных планов, устанавливающее выражение в определенных итогах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы.
Таким образом, выбор методов оценки персонала для каждой определенной компании представляется уникальным вопросом, решить который может только руководство этой фирмы, вероятно, имея профессиональных специалистов - консультантов. Аналогично, как и система компенсации, система аттестации обязана брать в счет и отображать ряд компонентов - стратегические цели фирмы, положение внешней среды, культура организации, критерии занятого в ней персонала. В устойчивых компаниях, зачастую, возможно эффективное применение традиционных методов оценки; для активных фирм, существующих в условиях изменяющейся внешней среды, наиболее характерны нетрадиционные методы. При выборе метода оценки персонала, следует обратить особое внимание на ее связь с другими системам управления персоналом - компенсации, бизнес-планирование, проф. обучение, для того, чтобы добиться эффективного результата и уклониться от конфликтов и противоречий.
оценка персонал аттестация
II. Применение оценки персонала в организации
1 Краткая характеристика ресторана Кавасаки
Сеть ресторанов Кавасаки расположена в г.Калуга, ул.Баррикад 137 а, ул.Достаевского 27, ул.Сквер Мира 4/1.
Кавасаки - сеть ресторанов, суши-баров, соответствующих модным концепциям ресторанного бизнеса в Калуге, пользующиеся немалым спросом у горожан. Оригинальная атмосфера, безукоризненный персонал и богатый выбор блюд в меню - делают местечко довольно популярным как среди студентов, так и среди семейных пар «со стажем» . В суши-баре Кавасаки Вы можете согреться запеченными роллами, пикантными супами, ВОК, горячими блюдами, пиццей, а также попробовать новинки среди традиционных роллов, суши и десертов. Не желаете покидать квартиру или ожидаете в гости друзей и родственников? Кавасаки осуществит доставку готовой еды в точно указанный Вами час. Кроме того, доставка Кавасаки дарит своим клиентам бонусы и скидки и проводит многочисленные акции.
Со времени открытия ресторана до сегодняшнего времени заведение стремиться поддерживать достойный уровень обслуживания с неизменно высоким качеством приготовления различных блюд.
Характеристика ресторана Кавасаки по адресу ул.Достоевсеого 27:
заведение рассчитано на 40 посадочных мест;
режим работы: понедельник-четверг с 10.00 до 02.00, пятница, суббота, воскресение с 10.00 до 03.00;
ресторан рассчитан на потребителей со средним и высоким уровнем дохода.
зал ресторана оборудован несколькими плазменными панелями, на которых демонстрируются различные музыкальные, развлекательные и спортивные каналы;
интерьер ресторана представлен в японском стиле, а именно японский минимализм в интерьере, в данном случае контрастные тона (красный, черный), гравюры, кимоно, японская атрибутика, перегородки, чайные церемонии и т.д;
имеется бесплатный выход в интернет (wi-fi);
обслуживание производится официантами.
Руководство организацией общепита формируются на единых правилах структуры управления процесса создания. Задачи управления, сравнительно выделенные стороны руководящей деятельности, предоставляющие возможность осуществления руководящего влияния. В деятельности управления выясняется сущность руководства как процесса, отображается тип управленческой деятельности, служебные функции, утвержденные за конкретным структурным отделением или сотрудником, установление и утверждение определенной организации, обладающей правом принимать управленческие решения.
Орган управления ресторана Кавасаки предстает в виде слаженно организованного объединения связанных между собой элементов, находящихся в прочных отношениях, гарантирующий их дальнейший рост и деятельность как нераздельного целого.
Комплекс управленческих элементов в структурном подразделении управления становится в точном подчинении и предоставляет связь между системой управления и контролируемой самой системой.
К элементам управления следует отнести структурные отделения, а так же некоторых специалистов, исполняющих должностные обязанности в руководстве, либо какую-либо часть.
В ресторане Кавасаки линейная организационная структура управления. Характеризующаяся тем, что деятельность и продвижение административных решений (управления) и сведений распространяются от линейного менеджера (исполнительного директора) посредством управляющих структурных отделов. При линейном управлении любой элемент структуры (звено) и подчиненный располагают одним управляющим, благодаря которому по одному пути следуют все пути управления. Следовательно, управленческие элементы отвечают за итоги своего функционирования (работы) (рисунок 1.1).
Рисунок 1.1 Организационная структура управления ресторана «Кавасаки»
Разбирая организационную структуру управления ресторана, можно заметить отсутствие в организации кадрового отдела, всеми вопросами, касающимися подбора персонала, занимается исполнительный директор.
Для создания плана и проведения аттестации персонала ресторану следует заинтересовать внешнюю кадровую организацию.
2 Методы оценки персонала в ресторане
В ресторане Кавасаки оценка качеств работников проводится при помощи применения таких методик, как распределение сотрудников по профессиональной принадлежности в организации, оценка делового потенциала работника и индивидуальная оценка каждого сотрудника и производственный процесс.
Также в организации существуют квалификационные процентные показатели распределения сотрудников по должностям, от которых зависит их заработная плата. Так как у сотрудников, занятых полностью на производстве, то есть у сушистов, официантов и барменов, а также у администраторов заработная плата считается по почасовой ставке, то компания дает им возможность получения в конце месяца доплат за выполненный бюджет ресторана. У директора ресторана фиксированный оклад, и его премия зависит о того, насколько процентов в месяце ресторан превысил или не превысил заданный план. Генеральный директор получает процент от прибыли в целом.
Ресторанный бизнес подразумевает обязательный факт и доказательство особых, отдельных сведений и навыков по части общепита. Вследствие этого, в ресторанах сети Кавасаки отдельный интерес проявляется процедуре оценки персонала. Оценка проводится менеджером ресторана Кавасаки, который дает оценку степени навыков, приобретенных в период подготовки, и утверждает решение о зачислении на работу или не зачислении.
При положительном решении и принятия на должность, все стажеры поднимаются в должности до сушиста, соответственно увеличивается заработанная плата на 10%.
На каждого зачисленного работника оформляется персональная карточка - документ, в котором отображаются все личные сведения о работнике и находятся все типы документов, которые содержат итоги работы сотрудника (сведения и штрафы, выговоры, награды, премии). В ресторанах сети Кавасаки у любого работника в персональной карточке есть контрольный лист наблюдения (клн). В нем отображается оценка деятельности работника по каждому специальному положению ресторана (в %-ом соответствии).
Сушисты ресторана Кавасаки постепенно учатся деятельности на двух основных позициях: работа на кухне, обслуживание на стойке (прилавок).
Особую важность и значимость при подготовке и осуществлению процесса аттестации отдают оформлению контрольных листов наблюдений, так как в данных листах содержатся сведения следующего направления:
качество, проделанной работы на всех позициях работы персонала ресторана,
точность и правильное выполнение работы;
точное соотношение дресс-кода работника правилам, стандартам ресторана Кавасаки;
оценивание рабочих показателей.
Контрольный лист наблюдения на работника ведется менеджером. Во время всего рабочего дня менеджер смотрит за работой персонала и в конце дня преподносит сотрудникам КЛН на подпись, обосновывая все замечания и требования к деятельности, которые определил проверяющий. В контрольном листе наблюдения выставляется оценка в %-ном отношении, отображающая качество, осуществляемой работы за период контроля. Степень средней оценки, посчитанная, как отношение суммы всех оценок на их количество КЛН, воздействует на итоги оценки персонала. Если имеются разногласия, касающиеся оценок, то составляют акт о несогласии сотрудника, данный акт предоставляется директору ресторана Кавасаки.
Процедура проведения оценки персонала в ресторане Кавасаки осуществляется в 2 этапа:
проведение аттестации работников, на которой комиссия проводит исследование и осведомляет работников об итогах должностной деятельности с формированием характеристики на работника, проходящего аттестацию;
обобщение результатов, содержащееся в оценке качественной работы, деятельности аттестуемого сотрудника на положении соотношения профессиональным правилам, требуемым к занимаемой должности.
По результатам оценивания комиссия объявляет свою оценку работе сотрудника, подразумевающая последовательность из 4-ех уровней и отображающая уровень деятельности персонала по результатам работы за текущий период аттестации. На положении выставленной оценки комиссия утверждает решение об увеличении оклада сотруднику или установлению для него испытательного срока. Система оценок и их характеристика отображены в таблице 1.1. Оценки выставляются в персональную карточку сотрудника.
Таблица 1.1 Система оценок персонала ресторана «Кавасаки» и их характеристика.
Уровень оценкиПроцент увеличения оклада сотрудника,%.Характеристика деятельности,за время предыдущей аттестацииA6Отличные показателиB4Хорошие показателиC2Удовлетворительные показателиDНазначение испытательного срокаНеудовлетворительные показатели
При выставлении оценки членами комиссией в ресторане Кавасаки исследуются все обстоятельства, оказывающие влияние на утверждение комиссией решения о результате. К данным обстоятельствам относятся:
степень средней арифметической оценки КЛН;
факт или отсутствие несоблюдения процесса коммерческого и технологического характера;
факт или отсутствие замечаний дисциплинарного характера;
характеристика отметок, записанных в книге жалоб и предложений.
Анализируя данные по таблице 1.1 можно понять, что в случае выставления оценки D, данная оценка ставится за серьезные нарушения в работе, сотрудником за время оценивания, ему повторно устанавливается испытательный срок - 2 месяца. Данный способ позволяет увидеть соответствие сотрудников занимаемым должностям.
В случае отсутствия на процедуре оценки персонала без уважительных причин комиссия имеет право провести испытание без сотрудника.
В конечном итоге обобщенная постоянная цель оценки персонала в Кавасаки - повышение эффективности организации в целом посредством повышения квалификации ее работников. В любом случае, процесс оценки нужно рассматривать как мероприятие, которое должно принести пользу всем участникам, а не как форму служебного контроля или дисциплинарную проверку работников (что, к сожалению, бывает очень часто).
Следующие методы оценки персонала
Среди методов оценки ресторанного персонала наиболее применяемы следующие методы: наблюдение, эксперимент, анализ деятельности, биографический метод и анкетирование (тестирование).
В положении современного ведения ресторанного бизнеса, не все из них пропорционально эффективны. Например, ответы к различным тестам работники организаций могут легко скачать в интернете. Однако, совместное и грамотное использование данных методов дает возможность помочь сформировать объективное представление. Из опыта множеств компаний, как правило, несколько видеокамер, расставленных в необходимых местах, уменьшают шанс злоупотреблений почти на 20 процентов. А, например, такая нехитрая вещь, как эксперимент (программа "Таинственный гость, покупатель" или контроль сервиса и соблюдения образцов) во многих заведениях, где применяют данный способ, экономит до 35 процентов выручки, которая в другой ситуации могла бы быть потерянной для руководителя. Исследование (анализ) деятельности помогает в обнаружении недобросовестных администраторов (контроль журнала резервирования столов) и поваров (контрольное взвешивание порций и т.д.). Как бы то ни было, следует точно понимать: даже если руководитель обнаружил что-либо, отклоняющееся от нормального курса, не стоит спешить обвинять персонал в недоброжелательстве, либо махинациях. Причиной может послужить - банальное отсутствие профессиональных навыков с его стороны.
Рассмотрим подробнее методы, используемые в ресторане Кавасаки:
.Наблюдение - один из практичных методов, база успеха которого - в определенной направленности. Как правило, для наблюдения применяют несколько видеокамер, которые в режиме реального времени (или предпочтительнее в режиме записи, однако это гораздо затратнее) записывает обслуживание посетителей в зале и баре. В Кавасаки видеокамеры установлены еще и на кухне. Положительная сторона такого метода - в объективности, отрицательная - в нужде регулярного контроля. Еще один минус метода наблюдения - риск ошибки в верификации (подтверждении). Ведь, человеческий мозг устроен таким, что, порой, мы видим и слышим то, что хотим увидеть и услышать (сознательно и подсознательно пытаемся найти доказательства своим подозрениям).
Проанализировав все плюсы и минусы данного метода, руководители вести наблюдение не все время, а в конкретные моменты - в часы повышенной загруженности зала. В данной ситуации, необходимо заблаговременно построить для себя некий план и конкретно точно придерживаться его.
.Эксперимент - это в некоторой степени провокация. Для проведения эксперимента в ресторане Кавасаки применяется исследование "Таинственный гость" ("Таинственный покупатель"). При необходимости выявить склонности того или иного сотрудника к несоответствующему поведению, создается подходящая ситуация.
В ресторане Кавасаки данный метод «Тайный гость» дает возможность:
-Улучшить качество обслуживания гостей
-Увеличить доход ресторана
-Определить проблемные зоны в деятельности ресторана
-Увеличить количество постоянных гостей
-Уменьшить риск потери гостей
-Повлиять на эффективность работы сотрудников
-Усовершенствовать систему мотивации персонала
.Следующий метод, применяемый в ресторане Кавасаки - исследование продуктов деятельности, а именно, дневниковые записи, отчеты, книги журналов. А также, анализ фактического положения (уменьшение закладок некоторых ингредиентов или веса порций). В данном случае, рестораторы Кавасаки максимально внимательно относятся к товароведческой составной ресторанного бизнеса. Так как, к примеру, шотландский лосось, используемый в приготовлении большинства блюд данной кухни, норвежский и тот, который выловлен у нас, по цене и качеству определенно отличаются. И если не проводить анализ продуктов деятельности, повара, склонные к мошенничеству, могут воспользоваться подобной профессиональной ошибкой со стороны руководителя, выдав один продукт за иной, а разницу положив в свой карман.
3 Анализ результатов оценки персонала в ресторане Кавасаки
Заметное преимущество созданной и установленной системы оценки персонала в том, что она имеет положительный экономический эффект. Главным результатом проведения данной оценки становится приказ о начислении заработной платы сотрудникам.
Профессиональное решение по итогам оценки персонала о начислении заработной платы работникам эффективно, так как представляется стимулом для рационального и эффективного производственного процесса, что, непосредственно, увеличило прибыль ресторана. Что относится к социальным аспектам эффективности кадрового решения, то работники получили премии за свой труд в рамках собственных заслуг, что в свой черед не вызвало каких - либо противоречий и конфликтов, как при попытке оценки потенциала и индивидуального вклада.
Что касается анализа метода наблюдения, осуществляется контроль над оцениваемым сотрудником в неофициальной и в профессиональной обстановке методами моментных наблюдений рабочего времени. Работника исследуют со стороны, без вмешательства в его трудовую деятельность.
Преимущества этого метода:
дает возможность, увидеть оперативность принятия решений;
также есть возможность наблюдать за отношениями работников в коллективе и деятельности в совокупности;
предоставляет оценить его индивидуальные качества.
Недостатки метода:
субъективный взгляд и позиция наблюдателя;
отсутствие полной возможности дать оценку профессионально -квалификационного уровня;
требует больших затрат времени.
Что касается применяемого в данном ресторане метода эксперимента «Тайный покупатель», можно также отметить свои плюсы - это получение независимого экспертного мнения о качестве предоставления обслуживания в ресторане.
В компании на данный момент очевидна не только нехватка программных средств оценки персонала, но и полное отсутствие компьютерных программ поддержки принятия управленческих решений в области управления человеческими ресурсами. Имеющиеся программы как "1С - Кадры", "БОСС - Кадровик" и т.д. по большей степени сосредоточены на решении преимущественно учетных и юридических вопросов, но никак не управленческих. Вероятным следствием определенной проблемы является существенная недооценка в нашей стране важности человеческого состояния, ресурса, как значимого в постиндустриальной среде фактора производства и в конкурентной преимущественности фирмы.
К очевидным «минусам» системы методов в целом следует отнести слабую заинтересованность персонала в оценке их потенциала и индивидуального вклада посредством тестирования и анкетирования. Прежде всего, увеличение состава сотрудников, оценивающих подчиненного, возникло причиной целого ряда конфликтов между ним и его сотрудниками, подчиненными, связанных с объективностью оценки. Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также может стать источником обид и конфликтов.
По итогам анализа оценки персонала ресторана Кавасаки предлагается улучшать методы проведения оценки кадров, в том числе, за счет уточнения и разнообразия критериев оценок.
Критерии оценки - это ключевые параметры, по которым будет оцениваться деятельность сотрудника. Методы разработки системы критериев оценки разнообразны, каждое предприятие выбирает их самостоятельно и закрепляет этот выбор в своих Положениях об аттестации.
В плане совершенствования оценочной процедуры, в первую очередь, необходимо привести в соответствие с функциями оценки, основными направлениями формирования модели эффективного сотрудника все основные элементы оценки, а именно: извещение об оценке, процедуру оценки, письменные характеристики и решение оценочной комиссии.
Заключение
В ходе написания курсовой работы было представлено понятие оценки персонала - это целенаправленный процесс определения соотношения качественных характеристик кадров (способностей, мотиваций и особенностей) требованиям должности или рабочего места. Это многоцелевая процедура, которая при правильном применении влияет на оптимизацию ряда бизнес-процессов компании.
Раскрыты главные цели и задачи проведения оценки персонала, виды и критерии оценки, представлены методы оценки персонала; рассмотрены конкретные применяемые методы оценки персонала ресторана Кавасаки.
Первая глава курсовой работы посвящена выявлению теоретического материала, касающегося проведения оценки персонала организации.
Задачей оценки персонала являются определение перспектив роста сотрудника по карьерной лестнице, выявление его трудового потенциала, степени применения его потенциала, соотношение кадра должности, которую он занимает или его подготовленности занять определенное место при приеме на работу. А также важной задачей оценки является наличие обратной связи.
В заключении можно сказать, что оценка персонала практична не только для работодателя, но и самим сотрудникам данная проверка предоставляет шанс и право увеличить уровень оплаты труда и пройти по карьерной лестнице дальше. Работодателю же данная процедура предоставляет возможность оценить продуктивность деятельности работников и улучшить рабочий процесс, организуя персоналу в дополнение, вспомогательные стимулы для повышения квалификации.
Практическая часть курсовой работы посвящена исследованию и анализу методов оценки персонала в ресторане Кавасаки. Для оценки персонала существует большое количество методов. Для каждого из которых свойственны свои характеристики, по своему индивидуальные и характерны для определенной ситуации, фирмы, рода деятельности в большей или меньшей степени. Также у каждого метода есть свои «плюсы» и «минусы», следовательно, прежде, чем проводить оценку персонала руководителю и членам экспертной комиссии необходимо изучить их достаточно хорошо и определить максимально подходящий для данной компании.
Также, во время исследования организационной структуры компании обнаружено, что в ресторане Кавасаки отсутствует своя кадровая служба, и вопросами кадров занимается сам исполнительный директор ресторана. Следовательно, для разработки положения об оценке персонала, компании необходимо заинтересовать внешнюю кадровую организацию.
Оценка персонала проводится на каждой организации с целью определения дальнейшего трудового потенциала сотрудников и эффективности организации в целом.
Список использованных источников
Учебники и учебные пособия
Аширов Д.А. Управление персоналом [Текст] / Д.А. Аширов - М.: АЛЬФА-КНИГА 2009. -193 с.
2.Базарова Т.Ю. Управление персоналом: Учебник для вузов [Текст] / Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М: ЮНИТИ, 2010. -560 с.
Егошин А.П. Управление персоналом [Текст] / А.П. Егошин - Нижний-Новгород: 2010. - 720с.
Иванова-Швец, Л.Н. Управление персоналом. Учебно-методический комплекс [Текст] / Л.Н. Иванова-Швец, А.А. Корсакова, С.Л. Тарасова - М.: Изд. центр ЕАОИ. 2008. - 200 с.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента / 11-е изд., испр. [Текст] / Н.И. Кабушкин. - М.: Новое знание, 2009. - 336 с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. пособие [Текст] / А.Я. Кибанова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 365 с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация [Текст] / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экзамен, 2010. - 416 с.
Макарова И.К. Управление персоналом [Текст] / И.К. Макарова М.: ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, 2012. - 98 с.
Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента [Текст] / И.К. Макарова М.: Дело, 2012. - 232 с.
Маслов Е. Управление персоналом предприятия: учебное пособие [Текст] / Е. Маслов. - М.: Юнити-Дана, 2011.
Максимцова М.М. Менеджмент малого бизнеса [Текст] / М.М. Максимцова, В.Я. Горфинкеля. - М.: 2013. - 269 с.
Македошин А.А. Организация труда персонала [Текст] / А.А. Македошин, Э.Б. Молодькова, С.А. Перешивкин, О.А. Попазова. - СПб.: СПбГУЭФ, 2011. - 188 с.
Одегов Ю.Г. Мотивация персонала / Практические задания [Текст] / Ю.Г. Одегов. - М.: Проспект2010. - 640 с.
Стаут Л. М. Управление персоналом. Настольная книга менеджера [Текст] / Л. М. Стаут. - М.: Добрая книга, 2010. - 536 с.
Интернет-ресурсы
Володина Н., Иванова С., Кий Т. и др. Оценка персонала,
17.Бланкер. Ру
Весь общепит России Аттестация персонала. Часть первая
Ресторан и гостиницы
Стаут Л.М. Управление персоналом. Настольная книга менеджера [Текст] / Л.М. Стаут. - М.: Добрая книга, 2010. - 536 с.
Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях [Текст] / С.А. Шапиро, О.В. Шатаева. - М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2010. - 400 с.
Hr-portal. Сообщество hr- менеджеров. Положение об аттестации персонала: юридические тонкости
Репетиторство
Нужна помощь по изучению какой-либы темы?
Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку
с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.
Оценка персонала – это система выявления характеристик работников, направленная на повышение эффективности работы коллектива.
С понятием оценки персонала разобрались. В целом все ясно, скажете Вы. Но что с этим делать?
И для начала предлагаю выяснить, всем ли необходим мониторинг персонала. Для этого рассмотрим ситуации в которых без него обойтись нереально:
- Появление текучки кадров;
- Отсутствие системы оценки работы в компании;
- Принятие управленческих решений в кадровой политике;
- Повышение уровня конфликтности в коллективе;
- Выявление жалоб со стороны работников на условия труда;
- Отсутствие у сотрудников;
- Расширение или обновление штата управленцев компании;
- Изменение компании на рынке;
- Изменения в кадровой структуре компании;
- Укрепление позиций компании за счет кадрового резерва.
Знайте, если Вы находитесь в одной из таких ситуаций, двигаться и развиваться далее, без оценки текущего кадрового состава просто не получится.
Интересно. Каждый третий наемный сотрудник хочет четко понимать перспективы своего развития внутри компании.
Главная прелесть оценки
И для того, чтобы лучше разобраться, с чем это едят, далее расскажу про ключевые цели и задачи при оценке персонала:
- Аудит. Выявить сильные и слабые стороны сотрудников, и использовать их на благо компании;
- Обучение. Сформировать план обучения и всестороннего развития каждого в коллективе;
- Повышение. Сформировать адекватные условия и критерии для продвижения по карьерной лестнице;
- Обратная связь. Получать непрерывный фидбэк от служащих о качестве и условиях их работы;
И еще аудит поможет определить текущее состояние Вашей компании и сформировать план ее развития. К тому же, если Вы систематически будете оценивать персонал, и учитывать цели оценки персонала, то развитие станет постоянным.
Развитие! Как здорово!
Виды оценки персонала
Переходя к критериям оценки, мы с Вами не можем оставить в стороне такой важный момент, как вид оценки.
Поэтому прежде чем я предоставлю Вам длинный список критериев оценки, разберемся с ее видами.
1. По занятости
Оценивать можно как уже работающий персонал, включая фрилансеров, так и новый. И об этом подробнее.
1.1 Аттестация текущего персонала
Если кратко, в этом виде оценки Вам нужно ответить всего на два вопроса: “Насколько экономически выгоден Вам тот или иной сотрудник?”, “Приносит он больше прибыли или издержек в компанию?”.
Причем как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Все зависит от ситуации, в которой требуется мониторинг.
Поверьте, Вы совершенно иначе взглянете на одного и того же служащего при необходимости сокращения штата или при открытии нового направления.
1.2 Оценка при найме
Этот вид оценки несколько сложнее предыдущего. Тут от Вас требуются “навыки ясновидения”. Шучу, конечно. Но только, чтобы передать суть.
Вы ничего не знаете о кандидате, Вам приходится судить лишь по резюме и рекомендациям. Поэтому здесь к критериям стоит подойти тщательно, и достаточно хорошо испытать кандидата, чтобы не ошибиться с выбором.
Пользуйтесь в этом вопросе золотым правилом, автора которого я, к сожалению, не помню. А звучит оно так: “Принимайте на работу медленно, а увольняйте быстро!”
2. По планированию
Оценка может проводится систематически, по определенному графику, и по необходимости, в зависимости от ситуации.
2.1 Плановая
Такой вид подходит в ситуации формирования плана продвижения специалистов по карьерной лестнице.
И также подойдет для формирования целостного представления о компетенциях команды при планировании новой стратегии компании или работе в условиях высококонкурентного рынка.
При плановой оценке сотрудник имеет возможность подготовиться, изучить вопросы и восполнить пробелы. А главное – он будет понимать, что аттестация может повлиять на его позицию в компании и систему мотивации.
2.2 Разовая
Если Вам требуется срочно принять управленческое решение, например, о сокращении штата.
Определенный срез для оценки Вы, конечно, получите. Но слабая сторона этого вида оценки в том, что у Вас нет картинки в динамике.
Возможно, сотрудник, чей балл низкий по результатам одного среза, наработал все эти навыки всего за неделю. А другой специалист обладает хорошим набором навыков, но не продвинулся за последние пару лет.
Ваши подарки от партнёров
3. По способу
Оценка может проводиться как в ручном режиме, так и при помощи специальных сервисов и программ.
3.1 Ручная
Ручной способ оценки подразумевает личное взаимодействие с тем, кто оценивает. Это может быть личная беседа, устные ответы на вопросы или даже письменные, но проверенные отдельно взятыми специалистами.
При ручной оценке всегда есть риск погрешности в подсчетах и вероятность предвзятости и субъективности.
Особенно, если мы говорим о том, что оценивает работников такой же сотрудник компании, пусть даже и руководитель, а не привлеченный специалист.
3.2 Автоматизированная
Пример : за 100% выполнение плана заплатят 50 000 рублей. На месяц следующие задачи:
Итого план выполнен на 75% и наш маркетолог получит 50 000 х 0,75 = 37 500 рублей.
1.3 Рейтинговая система оценки
Проведение оценки персонала этим методом заключается в следующем: за каждую выполненную задачу специалист получает определенное, ранее обозначенное количество баллов.
И по итогам периода, скажем, месяца, формируется рейтинг персонала на основании заработанных баллов.
Пример : за каждую готовую деталь станочник получает 10 баллов. По итогам месяца баллы складываются, и мы получаем самого производительного работника.
1.4 Ранговый метод
Топ-менеджмент составляет что-то вроде персонального рейтинга для каждого в коллективе или отделе.
Пример : у Вас в цехе по пошиву детской одежды 8 швей. Руководитель компании, руководитель цеха и старшая швея составляют рейтинги на основе ежегодной оценки персонала (каждый самостоятельно!) и сравнивают их.
Оказывается, что швея №2 и швея №7 оказались на последних позициях во всех трех списках. Тогда их можно перевести на помощниц швеи, снизить объем заказов или отправить на дополнительное обучение, переведя в ранг стажеров.
Как много методов, их все нужно использовать!
2. Качественные методы
Это более полные описательные характеристики персонала. Часто описание происходит в свободной форме. Ниже я подготовила основные подходы к оценке персонала данной группы.
2.1 Анкетирование
Наиболее простой метод качественного исследования, подходит для оценки персонала при найме.
Классические вопросы для такого рода анкетирования: опыт работы, искомая должность, желаемая оплата труда, приоритеты в выборе работы (зарплата, коллектив, саморазвитие, близость к дому и т.п.), ключевые навыки.
Пример : Вам необходимо оценить двух сотрудников, претендующих на одну должность – администратор салона красоты.
- Кандидат 1. Без опыта, ищет вакансию администратора, хочет уровень оплаты тот, который Вы готовы предложить, но кандидату с опытом. Приоритет в выборе работы – близость к дому и уровень зарплаты.
- Кандидат 2. Имеет опыт работы 2 года, ищет должность, с возможностью карьерного роста до управляющего салоном или несколькими, уволился с аналогичной должности из-за отсутствия перспектив.
А Вы, в свою очередь, планируете из одного салона красоты стать сетью салонов до конца года. Кого выбираете? Очевидно, кандидата 2. Такой простой способ позволит оценить кандидата при найме.
2.2 Описательная оценка
Простое повествовательное описание сильных и слабых сторон сотрудника, часто используется в связке с другими методами для наиболее полной оценки.
Описание позволит выбрать соответствующие методы поощрения, избежать конфликтных ситуаций в коллективе и принимать правильные управленческие решения.
Пример : описание профиля штатного бухгалтера. Ключевые компетенции: опыт работы бухгалтером в компании более 5 лет без нареканий.
Сильные стороны: компетентна, пунктуальная, внимательная, активная, умеет аргументировать свою точку зрения, предлагает собственные решения задач.
Слабые стороны: напориста, с трудом воспринимает критику, не комфортно работать в команде.
2.3 Метод матрицы
Для каждой должности формируется так называемая “идеальная матрица”, то есть набор характеристик в процентном соотношении.
После чего составляется аналогичная матрица уже работающего на данной должности сотрудника.
И две матрицы сравниваются, после чего делается вывод о пригодности сотрудника для конкретной должности. Метод хорош для оценки персонала при найме.
Пример : Вы ищете штатного дизайнера. Его утрированный идеальный портрет и портреты кандидатов выглядят следующим образом
Кого Вы возьмете на работу? Правильно, Ольгу.Потому что, несмотря на высокую степень ответственности и большой опыт работы у Анастасии, Ольга больше соответствует Вашей “идеальной матрице” дизайнера.
2.4 360 градусов
В рамках данного метода работу сотрудника оценивают его коллеги, руководитель, клиенты, партнеры или контрагенты, с которыми он взаимодействует, и он сам.
В результате получается наиболее полная картина с пониманием точек роста в работе специалиста.
Пример : коллеги, в связи с ежегодной оценкой персонала, оценивают сотрудника – консультанта магазина игрушек Владимира, как специалиста отлично знающего ассортимент.
Если они не знают что-то о той или иной игрушке, они спросят у Владимира, и он точно поможет.
Руководитель оценивает Владимира, как исполнительного и ответственного сотрудника, который иногда выполняет даже те задачи, которые характерны для администратора магазина, а не для рядового консультанта.
Клиенты тоже хорошо отзываются о Владимире. Они ценят в нем то, что он не просто игрушку дороже, а для начала выясняет все предпочтения ребенка и рекомендует наиболее подходящие варианты в разных ценовых категориях.
Так, благодаря методу оценки 360 градусов мы видим, что у Владимира есть все шансы получить повышение до администратора магазина или старшего консультанта.
2.5 Групповая дискуссия
Проведение оценки персонала этим методом схоже с предыдущим. Но в большей дискуссии участвуют руководитель, работник и, по возможности, приглашенный эксперт в области обсуждаемой должности.
Эксперт нужен для объективной, экспертной оценки персонала. Такой метод подходит для оценки квалификации специалиста, выявления его отношения к работе.
В рамках такой дискуссии Вы можете дать конкретные кейсы для решения, чтобы определить, как поведет себя служащий в подобной ситуации.
Пример : для специалиста отдела логистики: Вы отправили машину со срочным грузом к заказчику, а водитель автомобиля попал в ДТП. Ваши действия.
На что сотрудник отвечает, что для начала выяснит, насколько серьезное ДТП произошло. Исходя из этого, он оценит время задержки по доставке.
Свяжется с заказчиком, объяснит ситуацию, договорится об отсрочке по времени. Извинится за доставленные неудобства.
Затем свяжется с водителем другой машины, чей маршрут проходит близко к месту ДТП и предложит ему доставить груз.
Из этого ответа Вы понимаете, что сотрудник ответственно относится к работе и грамотно взаимодействует с клиентом, и ищет рациональные решения, не впадая в панику.
Как здорово! Обязательно попробую оценить свой персонал этими методами
3. Комбинированные методы
То есть взаимодействие описательных и количественных методов. Итак, разбираем инструменты оценки персонала.
3.1 Аттестация по решающей ситуации
В компании для каждого сотрудника формируется “правильное” и “неправильное” поведение в типичных рабочих ситуациях или кейсах (например, в соответствии с должностной инструкцией).
После суммирования баллов за решение кейсов в рамках конкретного периода формируется рейтинг работников.
Пример : для сотрудников кол-центра, каждое успешное разрешение конфликтной ситуации с клиентом. Где успешно = клиент остался доволен, не держит зла на компанию, составляет 10 баллов в рейтинге.
Метод позволит оцифровать качественные характеристики. По итогам заданного периода, составляется рейтинг сотрудников, из которого видно, кто наиболее часто показывает “правильное” поведение в решении конфликтных ситуаций.
3.2 Метод шкалирования
В рамках метода формируется список навыков, качеств, характеристик, необходимый для занимаемой должности. Каждому пункту в списке присваивается значение:
- “Отлично”;
- “Хорошо”;
- “Удовлетворительно”;
- “Плохо”.
Либо наоборот, выписываются характеристики конкретного специалиста и сравниваются с требованиями к должности по шкале:
- “Намного превосходит требования”;
- “Превосходит требования”;
- “Соответствует требованиям”;
- “Соответствует некоторым требованиям”;
- “Не соответствует требованиям”.
Так Вы можете оценить, насколько этот сотрудник соответствует занимаемой им должности.
Пример : для парикмахера-стажера:
- Квалификация – “превосходит требования”;
- Отношение к клиентам – “соответствует требованиям”;
- Отношение к работе – “соответствует требованиям”.
Из чего Вы можете сделать вывод, что пора повысить данного работника из стажера в полноценного парикмахера.
3.3 Группировка
Деление всего коллектива на группы по принципу эффективности работы, от тех, кто работает неудовлетворительно, до тех, кто работает без нареканий.
Такой метод позволяет оценить эффективность коллектива в целом. Выявить точки роста и поставить вопрос о том, что делать с группой работников, чьи результаты низкие.
Обратите внимание, если Вы не удовлетворены работой даже трети сотрудников, это повод пересмотреть их мотивацию, а также систему повышения квалификации в компании.
Пример : в Вашей компании три отдела: управление проектами – 3 человека, продажи – 5 человек, АХО – 2 человека.
При этом хорошо работает 1 управленец, 2 менеджера и 1 специалист АХО. Остальные сотрудники отдела продаж регулярно не выполняют план, управленцы не укладываются в сроки по проектам, а специалист АХО имеет недостачи по бюджету.
В Вашей компании эффективно работает только 40% сотрудников.
То есть Вам требуется пересмотреть систему мотивации сотрудников (кстати, в видео ниже один из методов мотивации), определить поощрения и штрафы, организовать систему повышения квалификации персонала.
Пошаговая инструкция
Все это хорошо, просто замечательно, скажете Вы. Но как это применить? Давайте шаг за шагом разберем, как провести оценку персонала.
Шаг 1. Описание функций
Итак, процедура оценки персонала начинается с функций сотрудника. Это отправная точка, для того чтобы понять, насколько он отвечает требованиям, задачам и интересам компании. Может быть оформлено в виде должностной инструкции.
Подробно на примере
Рассмотрим на примере уже работающего у Вас . Скажем, по инструкции в обязанности менеджера по продажам входит:
- Поиск клиентов;
- Прием и обработка ;
- Составление и заключение договоров;
- Передача оплатившего клиента техническому специалисту;
- Получение от клиента.
Шаг 2. Определение требований
После того, как функции сформированы, и перед тем как приступать непосредственно к вопросу “как провести оценку персонала”, Вам необходимо определить некие показатели, будь то количественные или качественные.
По данным показателям Вы сможете понять, насколько хорошо сотрудник выполняет оговоренные выше функции.
Обязательным условием оценки является доведение до сотрудника и его функций, и показателей по этим функциям.
Подробно на примере
Допустим, для нашего менеджера эти цифры будут выглядеть так, по порядку:
- Поиск клиентов – 10 новых клиентов в месяц;
- Прием и обработка входящих заявок – 50% входящих обращений;
- Составление и заключение договоров – количество правильно оформленных = количеству продаж;
- Получение обратной связи от клиента – не менее 70% опрошенных клиентов.
Будет отлично, если на этом шаге перед введением плановой аттестации Вы проведете первую аттестацию сотрудника, чтобы определить его входящие показатели, то есть какие результаты по выделенным Вами критериям у него сейчас.
Шаг 3. Количественный анализ
Для примера количественного анализа возьмем KPI, так как это один из основных методов оценки персонала, и определим плановые показатели. Далее следует рассказать об этих плановых показателях Вашему менеджеру.
Также следует объяснить, что по этим количественным показателям будет осуществляться плановая автоматическая оценка
И расчет зарплаты будет производиться по kpi, в соответствии с указанными выше показателями.
Подробно на примере
Допустим, каждая из обязанностей (о них я писала выше) имеет вес в KPI 20%.
Отслеживать показатели будет при помощи , где можно увидеть количество новых клиентов, новых договоров и продаж, информацию об оценке услуг клиентами и наличие или отсутствие пропущенных звонков.
Шаг 4. Описательный анализ
В этот момент вступают в силу не только количественные показатели, но и качественные характеристики специалиста и личности.
Что для Вас будет в приоритете, качественные или количественные показатели – решать только Вам. Но помните, нет такой профессии “хороший человек”!
Подробно на примере
Продолжаем оценивать нашего менеджера. Для этого применим метод “360 градусов”.
Опросим второго менеджера отдела, руководителя компании и руководителя отдела, несколько текущих клиентов, а также технических специалистов, которые получают оплатившего клиента от менеджера для оказания услуги.
Шаг 5. Формирование общей оценки
Как раз в этот момент Вам нужно решить, что важнее, количество или качество.
Не стоит забывать и о комбинированных методах оценки, которые в этом случае придут Вам на помощь и позволят сформировать полное понимание об уровне эффективности того или иного работника.
Подробно на примере
Производим расчет количественных показателей по kpi. А также получаем общее описание качеств сотрудника по методу “360 градусов”.
- Поиск клиентов – 6 в месяц;
- Прием и обработка входящих заявок – 30% обращений;
- Составление и заключение договоров – количество правильно оформленных = количеству в месяц;
- Передача оплатившего клиента техническому специалисту – 100% оплативших услуги клиентов;
- Получение обратной связи от клиента по итогам оказанной услуги – 40% опрошенных.
Метод “360”:
- Теряется в конфликтных ситуациях;
- Вежливый;
- Много шутит.
Шаг 6. Сопоставление со стандартом
Как уже говорилось выше, помимо оценки конкретного сотрудника в Вашем понимании всегда должно быть и то, каким уровень его эффективности должен быть в идеале.
На этом этапе Вы сравниваете полученную оценку специалиста с тем самым идеалом.
На этом шаге нам поможет матричный метод оценки. По количественным показателям “идеал” или план у нас есть.
Подробно на примере
Сравним нишу “идеальную” матрицу с матрицей менеджера по продажам. Кстати, для ее составления мы учли результаты метода “360 градусов”.
Шаг 7. Итоговая оценка
Когда весь комплекс оценочных мероприятий пройден, и у Вас есть данные о том, как есть, как должно быть и насколько сильный отрыв между двумя этими понятиями.
И только после этого Вы можете сформировать провести аудит оценки и правильно охарактеризовать сотрудника.
Подробно на примере
По результатам аудита оценки все того же менеджера мы получили следующие показатели:
- По kpi. Выполнено 75,4% плана;
- По матрице. Расхождение на 20% по двум пунктам.
Шаг 8. Дальнейшие действия
Полученную оценку просто необходимо довести до работника. Обсудить с ним, что он думает по поводу полученного результата и прийти к дальнейшим шагам.
Возможно, результатом станет задача по повышению квалификации, смена должности или перечень точек роста.
Потому что сам по себе анализ эффективности работы роста не принесет. Он нужен лишь для того, чтобы сформировать верный план действий по улучшению ситуации.
Подробно на примере
У нашего менеджера мы выясняем, что помешало выполнить план на 100% и определяем точки роста, например:
- Использовать новые каналы по поиску клиентов;
- Автоматизировать получение обратной связи;
- Пройти онлайн курс по теории аргументации.
После чего получаем согласие менеджера на эти меры и определяем сроки реализации, и также не забываем и про контроль.
Только в этом случае все проделанные ранее 6 шагов дадут ощутимый результат.
НАС УЖЕ БОЛЕЕ 29 000 чел.
ВКЛЮЧАЙТЕСЬ
Факторы, влияющие на оценку
Как Вы понимаете, перечень таких факторов велик. Потому что не было раздела в моей статье, где я бы ни призывала Вас учитывать ситуацию, обстоятельства и особенности того или иного сотрудника при оценке.
Для удобства можно выделить несколько основных факторов, которые в большей степени влияют на оценку персонала:
- Биологические. Половозрастные характеристики, умственные и физические способности, влияние погодных и климатических условий.
- Социально-экономические. Трудовое законодательство, степень защищенности, уровень оплаты труда.
- Организационные. Условия труда в компании, задачи, которые ставятся перед сотрудником, те ресурсы, которые есть в его доступе для решения этих задач.
- Рыночные. Уровень безработицы, востребованность на рынке специалистов аналогичной должности, насыщенность рынка данными специалистами или их дефицит.
- Психологические. Моральное состояние работника, его отношение к работе, взаимоотношения в коллективе. А также ощущение его собственной значимости, принадлежности.
Интересно. 41% наемных работников (по результатам опросов самого крупного HR-портала в России) готовы сменить работу, если им предложат более интересный проект.
Нужно помнить о том, что все эти основные факторы оценки персонала воздействуют на работника комплексно.
Оценить влияние данных факторов на эффективность работы сотрудника Вы можете также в процессе комплексной оценки его работы.
Ошибки и сложности
Как и в любом процессе введения всего нового, при введении системы оценки персонала встречаются определенные проблемы:
- Неправильный выбор методики оценки персонала. “Однобокий” подход при оценке персонала – самая распространенная ошибка.
- Аттестация оторвана от мотивации служащего. Как следствие, он просто не понимает, зачем нужна аттестация, если она никак не повлияет на текущее положение вещей.
- Высокая степень субъективности. Определите для себя, как этого избежать, будут ли привлечены сторонние специалисты для экспертной оценки персонала.
- Бездействие. После проведения оценки текущей ситуации должны быть сформированы следующие шаги на основании полученных результатов.
Коротко о главном
Главное, что нужно отметить – оценка персонала, безусловно, полезная процедура в работе организации.
Важно только соблюдать несколько простых правил. Я подготовила для Вас, так называемый чек лист:
- Систематизировать процесс оценки персонала . То есть делать это не от случая к случаю, как снег на голову, а донести важность мероприятия до всего персонала.
- Обеспечить систему . Основанную на результатах оценки и прописать весь перечень обязанностей в должностной инструкции каждого сотрудника.
- Провести срез текущего состояния коллектива . Иначе Ваши выводы будут ошибочными, и Вам не на что будет опереться при дальнейшей оценке работников.
- Использовать комплексные методы проведения оценки. То есть количественные, качественные и комбинированные, чтобы получить самую полную картину происходящего.
- Сформировать направления для развития. Необходимо внедрить по каждому направлению, чтобы каждый из специалистов понимал суть и значимость оценочных мероприятий.
И в заключение документы, которые должны быть, и которые Вам помогут при введении системы аттестации сотрудников.
- Должностная инструкция . В ней прописаны все задачи конкретного специалиста, четко очерчен круг его обязанностей.
- Чек листы для экспресс-оценки . Их можно еще назвать списком необходимых условий для выполнения той или иной задачи.
- Модели или матрицы компетенций . Они должны быть четко сформулированными, прописанными и понятными. Иначе Вы не сможете воспользоваться ими.
- Бланки для оценки . То есть перечень характеристик, и возможная шкала по каждой из них от “намного превосходит требования” до “не соответствует требованиям”.
- Анкеты и опросники . Лучше подготовить по каждому направлению деятельности. Они станут надежными помощниками при приеме новых сотрудников.
- Памятки для аттестации . Хороши как для проверяющего, так и для самого работника. Потому что он всегда может увидеть, что от него требуется.
- Шаблоны отчетов по итогам анализа и мониторинга . Особенно актуальны для качественных методов, чтобы свободная форма описания характеристик не превратилась в сочинение на тему.
Удивительно-потрясающие фотографии грегори колберта Грегори кольбер биография
Как сохранить добытую дичь
Что такое прибыль предприятия
Контрольные тесты Тесты для определения компетенций