Функциональный, процессный и системный подход к управлению организацией. Функциональный подход к управлению организацией

Хорошее управление всегда направлено на результат, помогая компании извлекать из бизнеса максимальную пользу. Поэтому основной целью управления компанией является согласование результатов всех процессов организации и с требованиями бизнеса.

Функциональный подход предполагает, что любую компанию можно представить как набор определенных действий и функций, которые выполняет ее персонал на своих рабочих местах. Каждый из сотрудников, работая в своём подразделении, выполняет только свои функции, свои задачи. Он видит как работают сотрудники его подразделения и способен оценить эффективность их работы. Он понимает как его работа влияет на результативность подразделения. Но как результаты его труда влияют на результативность всей компании, он не знает и не видит свое место в ней. Работники не мотивированы на сотрудничество с соседними подразделениями и не ориентированы на конечный результат компании. Это является одним из недостатков функционального подхода к управлению экономическими объектами.

Процессный подход к управлению организацией противоположен функциональному. Процессный подход предлагает рассматривать не отдельные функции сотрудников, а совокупность взаимосвязанных процессов, протекающих на предприятии. В компании все бизнес-процессы взаимосвязаны друг с другом через информационные и материальные потоки, ресурсы, персонал. Процессный подход описывает бизнес как единую систему процессов.

Бизнес-процессы чаще всего проходят сразу через несколько подразделений компании. И, если все бизнес-процессы четко описаны, у каждого процесса есть свой владелец, свой регламент, ресурсы, то менеджменту компании выявить проблемы и вовремя их исправить гораздо легче. Так обеспечивается прозрачность всех бизнес-операций в компании, их постоянный контроль и их совершенствование.

При процессном подходе важна ориентация всех процессов на результат, ценный для клиента. Оценка удовлетворенности клиентов процесса (как внешних, так и внутренних) не только поддерживает клиентоориентированность компании, но и повышает согласованность действий между сотрудниками разных подразделений.

При функциональном подходе, организация – это совокупность функций, действий, операций, а управление организацией – это управлением функциями. При процессном же подходе организация – это совокупность не функций, а бизнес-процессов, а управление организацией – это управлением процессами.

Управляя бизнес-процессами, компания может повысить эффективность своей деятельности. Именно процессный подход признают инструментом качественного совершенствования деятельности компании. Поэтому при его внедрении ожидают повышения управляемости компании и увеличения прозрачности системы управления организацией и всех операций бизнеса. Внедрение процессного подхода снижает управленческие затраты, затраты на персонал, затраты на выполнение тех или иных операций, действий, функций внутри бизнес-процессов. Также ускоряются процессы принятия решений менеджерами всех уровней управления, что положительно влияет на конкурентоспособность компании.

Все бизнес-процессы компании подразделяются на 3 вида: основные процессы, процессы управления, процессы обеспечения ресурсами.

Основные процессы. Они реализуют основную деятельность компании, это процессы ее жизненного цикла. Например: Процесс закупок, Предоставление услуг клиенту, Производство продукции, Транспортная доставка, Организация хранения, Сбыт товаров, Продажа товаров/услуг, Маркетинг, Закупки материалов и сырья и т.д.

Процессы управления. Эти процессы обеспечивают основную деятельность компании процессами управления. Например: Стратегическое управление, Бизнес-планирование, Разработка политики взаимоотношений с партнерами и клиентами, Управление проектами, Управление качеством, Управление рисками, Управление отчетностью.

Процессы обеспечения ресурсами. Эти процессы обеспечивают основную деятельность компании ресурсами и создают условия для нормального ее функционирования. Они также обеспечивают основную деятельность компании инструментами измерения, анализа и инструментами совершенствования бизнес-процессов.Например: Обеспечение финансовыми ресурсами, Обеспечение материальными ресурсами, Обеспечение персоналом, Обеспечение информационной безопасности, Обеспечение информационными ресурсами, Обеспечение хранения и получением информацией, Обеспечение экологичности производства, Обеспечение управления внешними связями и т.д.

Сегодня функциональный подход играет важную роль в биологических и общественных науках, в частности в экономике, где функционирование любого объекта, в том числе бренда, связано с проявлением его общих свойств в окружающей среде. Таким образом, каждому бренду наряду с наличием внутренних связей между его атрибутами и ассоциативными элементами, присущи внешние взаимосвязи и соотношения – функции. Трактовка брендинга, как процесса управления торговой маркой с целью формирования и развития бренда, способного создавать новую стоимость, влиять на сознание потребителя, защищать и расширять долю рынка, то есть реализовывать определенные функции, говорит о том, что роль функционального подхода в данном аспекте несомненна и является достаточно актуальной научно-практической задачей его анализа.

Проблемам функционального похода в научных исследованиях посвящены работы отечественных и зарубежных исследователей Д. Аакер , П. Дойля , Кунца Г. и О’Доннела С. , Ю.Маркова , М. Мескона и др., однако следует подчеркнуть - роль функционального подхода в определении эффективности определенных методологий и конкретных исследований достаточно снижена, наблюдается расхождение классификационной системы в функциональном аспекте.

Подчеркнутые проблемы определили объективную необходимость дальнейшего исследования, обусловили актуальность, цель и задачи.

Сфера применения функционального подхода в современной экономической науке достаточно обширна. Широчайшее применение он нашел в менеджменте , маркетинге , инновационной деятельности.

В менеджменте, как известно, выделение в управлении каким-либо объектом различных функций и их анализ положило начало концепции «научного управления». Функциональный подход служит основой формирования организационных структур управления предприятиями и организациями. Как следует из трудов известных специалистов по менеджменту, именно функции управления определяют структуру и содержание управляющей системы, определяют сущность управленческой деятельности на всех уровнях управления.

В маркетинге функциональный подход позволил систематизировать понятия маркетингового комплекса и маркетингового процесса через вычленение и анализ маркетинговых функций. Сам маркетинг в большинстве научных и учебных изданиях , раскрывается, изучается и преподается как система маркетинговых функций: исследование рынка, разработка товара, формирование спроса, ценообразование, распределение и продвижение. Именно, на основе функционального подхода сформировано подавляющее большинство маркетинговых служб предприятий, научно обоснован процесс управления жизненным циклом товара.

В инновационной деятельности ключевую роль одного из методов функционального подхода при проектировании каких-либо объектов отводится функционально-стоимостному анализу (ФСА), методу комплексного технико-экономического исследования функций объекта, направленного на оптимизацию соотношения между качеством исполнения заданных функций и затратами на их осуществление .

Роль функционального подхода состоит в разрушении барьеров между различными отраслями знания, концентрации внимания на общности функций, в его комплексности. Именно комплексность функционального подхода послужила причиной его широкого распространения при изучении экономических явлений, в частности при анализе процессов планирования, учете хозяйственной деятельности предприятий и отраслей. Именно исследование сложных экономических систем приобрело черты кибернетической науки, оформилось как ее особое направление – экономическая кибернетика. В рамках этого направления стало возможным развить теоретические представления о процессах передачи и переработки информации в экономических системах.

Таким образом, функциональный подход пронизывает все сферы человеческой жизни и деятельности, позволяет изучать внутреннее содержание, внутренние связи системы при проведении научных исследований.

Четко прослеживается переход к более детальному представлению системы, где в рамках этого представления вызывает интерес функциональные свойства и связи подсистем. В иерархически организованных сложных системах сущность функций какого-либо элемента в этой системе определяется не столько структурой этого элемента, сколько ролью его в структуре самой системы. Таким образом, функция реализуется структурой и объясняется с помощью структуры.

Применительно к бренду, как объекту исследования, наибольший интерес представляет собой сущностная сторона функционального подхода как методологической базы исследования различных изделий, предназначенных для потребления, выступающих в качестве товара, находящегося в тесной диалектической взаимосвязи с брендом.

Раскрывая сущность функционального подхода в данном аспекте важно подчеркнуть - роль функционального подхода состоит в раскрытии полезности (функциональности) объекта. Все исследование объекта ведется относительно его функций и функций его элементов, рассматриваемых в плане их значимости (важности), форм проявления, формирования и величины затрат на их проявление (осуществление) с целью наиболее полного удовлетворения заданных требований, обеспечения эффективных путей их реализации. При функциональном подходе выполняется описание объекта на основе совокупности характеризующих его потребительских свойств, т.е. на языке выполняемых им функций, а задача состоит в поиске альтернативных способов их выполнения, в раскрытии классификация функций объекта . При использовании функционального подхода на практике наиболее часто используется простая процедура расчленения объекта на отдельные элементы-носители функций и оценки их значимости, в результате чего выявляются главные, основные и второстепенные функции. Этот процесс определе­ния и классификации функций называют случайным анализом функций.

Говоря о взаимосвязях функций и структуры в брендинге, следует отметить, что исходя из того, что бренд представляет собой определенный ассоциативный симбиоз в сознании потребителя, структура бренда должна рассматриваться, прежде всего, как система ассоциаций, а не как совокупность названия, логотипа, цветов и звуков. Таким образом, появляется возможность анализа функций отдельных ассоциаций в структуре ассоциативного образа бренда.

Что касается возможностей применения ФСА в брендинге, следует иметь ввиду, что бренд распространяет свое влияние на все товары, зачастую широкого ассортимента, продающиеся под ним, а методы формирования и развития бренда направлены одновременно на разные его функции. Поэтому применение ФСА, как метода стоимостной оценки, для анализа функций бренда при монобрендовой политики фирмы представляется слишком затруднительным и не рациональным, чего нельзя сказать о базовом функциональном подходе, ориентированном прежде всего на анализ качества выполнения и значимость функций. Функционально-стоимостной анализ целесообразно проводить при полибрендовой политики фирмы, когда на каждый бренд возлагается своя специфическая рыночная функция.

Учитывая, что именно функции бренда определяют его сущность и целевое предназначение, а качество их реализации является прямым результатом эффективности брендинга, следует подчеркнуть, что перспективами дальнейшего анализа является углубленное изучение применение функционального подхода, методов функционального моделирования как наиболее объективной научной основы для оценки эффективности брендинга.

Литература:

1. Аакер, Д. А. Стратегическое рыночное упарвление [Текст]: пер. с англ. под. ред. Ю. Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2002. – 544 с.: ил. – (серия «Теория и практика менеджмента»). – ISBN 5-318-00781-3

2. Дойль, П. Маркетинг, ориентированный на стоимость [Текст] / пер. с англ. под. ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2001. - 480 с.: ил. - ISBN 5-318-00226-9

3. Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент [Текст] : 2-е издание / пер. с англ. под. ред. О.А. Третьяк, Л.В.Волоковой, Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 1999. – 896 с. – ISBN 5-8046-0048-6

4. Кунц Г., О’Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций [Текст] / пер. с англ. – М.: Прогресс, 1981. – Т. 1. – 495 с.

5. Марков Ю.Г. Функциональный подход в современном научном познании [Текст]. - Новосибирск: Изд-во «Наука», 1982. – 255 с.

6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента [Текст] /М.Х., Мескон, М. Альберт: пер. с англ. М.: Дело, 1992. – 702 с.

7. Надтока Т.Б., Виноградов А.Г. Функционально-стоимостной анализ: Уч. пособие. – Донецк: ДонНТУ, 2007. – 132 с.

8. Чумаченко Н.Г., Савченко А.П., Корнеев В.Г. Принятие решений в управлении производством. – К.: Технiка, 1978. – 192 с.

9. Что такое инновация - [Электронный ресурс]. - Элетрон. текстовые даннные (6015 байт) - Режим доступа:

Традиционно деятельность организации рассматривают через организационную структуру управления организацией. Соответствующий функциональный подход к управлению заключается в том, что деятельность организации представляется в виде набора функций, закрепленных за функциональными подразделениями. Для выполнения тех или иных бизнес-процессов в организации требуется отработать механизм реализации зафиксированных за подразделениями функций.

Механизм реализации функций нацеливает функциональные подразделения на выполнение своих локальных целей, между которыми могут быть объективные противоречия. Персонал концентрирует свое внимание в рамках отдельных структур. Возможно смещение главных и обеспечивающих операционных функций и снижение эффективности деятельности.

Основными недостатками функционального подхода к управлению организацией, вытекающими из отсутствия нацеленности на конечный результат, признаны высокие накладные расходы, длительные сроки выработки управленческих решений, риск потери клиентов.

Процессный подход к управлению игнорирует организационную структуру управления организацией со свойственным ей закреплением функций за отдельными подразделениями. При процессном подходе организация воспринимается руководителями и сотрудниками как деятельность, состоящая из бизнес-процессов, нацеленных на получение конечного результата. Организация воспринимается как сеть бизнес-процессов, представляющая собой совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих бизнес-процессов, включающих все функции, выполняемые в подразделениях организации. В то время как функциональная структура бизнеса определяет возможности предприятия, устанавливая, что следует делать, процессная структура (в операционной системе бизнеса) описывает конкретную технологию выполнения поставленных целей и задач, отвечая на вопрос, как это следует делать.

Принципы процессного подхода к управлению. Процессный подход основан на следующих принципах:

• 1. Деятельность компании рассматривается как совокупность бизнес-процессов.
• 2. Выполнение бизнес-процессов подлежит обязательной регламентации или формальному описанию.
• 3. У каждого бизнес-процесса есть внутренний или внешний клиент и владелец (лицо, отвечающее за результат бизнес-процесса).
• 4. Каждый бизнес-процесс характеризуется ключевыми показателями, описывающими его исполнение, результат или влияние на итог деятельности организации в целом.

Принципы процессного подхода к управлению определяют основные правила, руководствуясь которыми можно организовать эффективное функционирование бизнеса, нацеленное на конечный результат.

Первый принцип определяет видение деятельности компании как совокупности бизнес-процессов. Именно он определяет новую культуру восприятия организации при процессном подходе.

Второй принцип процессного подхода, требующий обязательной регламентации бизнес-процессов, опирается на то, что регламент - это документ, описывающий последовательность операций, ответственность, порядок взаимодействия исполнителей, порядок принятия решений по улучшению бизнес-процесса.

Выделение бизнес-процесса всегда связано с выявлением клиента или потребителя результата процесса, имеющего для него определенную стоимость. Кроме клиента каждый бизнес-процесс имеет владельца - должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении необходимые ресурсы, управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за результаты и эффективность бизнес-процесса. Владелец бизнес-процесса является должностным лицом, формальным лидером, поэтому он имеет необходимые полномочия, располагает требуемыми для реализации процесса ресурсами, управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за его результат.

Преимущества процессного подхода к управлению.

При обсуждении содержания процессного подхода к управлению очевидны его неоспоримые преимущества по сравнению с функциональным подходом. К основным преимуществам процессного подхода можно отнести:

• а) нацеленность на удовлетворение требований клиента;
• б) освобождение руководства от рутины оперативного управления;
• в) возможность выявления узких мест и резервов работы;
• г) создание эталонов последовательности действий персонала;
• д) появление возможности «тиражирования» бизнеса - открытия новых бизнес-площадок на основе формализованных бизнес-процессов;
• е) реализация принципа постоянного совершенствования деятельности.

Эти преимущества гарантируют высокую результативность деятельности организации, управление которой имеет выраженный процессно-ориентированный характер.

Процессно-ориентированное управление позволяет качественно изменить деятельность организации на операционном, межфункциональном и межорганизационном уровнях ее интеграции. Функциональная интеграция перестает быть при этом источником сложно разрешаемых межфункциональных конфликтов. Операционный уровень интеграции получает новое видение благодаря сети бизнес-процессов организации и позволяет:

• а) более эффективно разграничить полномочия и ответственность персонала;
• б) развить эффективную систему делегирования полномочий;
• в) обеспечить стандартизацию требований к исполнителям;
• г) минимизировать риск зависимости от отдельного исполнителя;
• д) снизить нагрузки руководителей;
• е) сократить издержки;
• ж) повысить эффективность управления персоналом;
• з) выявить источники сокращения издержек и времени на исполнение бизнес-процессов;
• и) снизить время принятия управленческих решений.

Как следствие, повышается управляемость организации, снижаются влияние человеческого фактора и себестоимость продукции и услуг. Все это приводит к изменению качества самой организации и формированию процессно-ориентированной организации, в которой весь коллектив является осознанным участником непрерывного процесса деятельности, связанного с конечным результатом производства продукции или оказания услуг.

Развитие процессного подхода к управлению получило широкий резонанс. Как показывает результат рейтинга Fortune 1000, фактически все ведущие организации мира имеют характер процессно-ориентированных организаций.

Исходя из понимания того, какие бизнес-процессы выполняются в организации, можно построить эффективную организационную структуру управления ими. В случае если организационная структура сложилась традиционно, в анализе ее качества может помочь операционная система бизнеса.

Функциональный подход - понятие и виды. Классификация и особенности категории "Функциональный подход" 2017, 2018.

Управлять – значит, ставить конкретные цели, планировать, осуществлять контроль на основе утвержденных планов, анализировать результаты, сопоставляя их с плановыми показателями, выявлять причины отклонений и принимать решения, устраняющие эти расхождения. В теории управления эта замкнутая цепочка называется циклом управления, а ее звенья образуют этапы цикла (рис. 2.5).

Каждому из этапов цикла управления соответствуют определенные функции управления (табл. 2.4).

Таблица 2.4

Соответствие этапов и функций управления

Рис. 2.5.

Первой функцией является целеполагание, без которого невозможно достижение цели предприятия, а значит, его существование как системы. Для достижения этой цели требуется принимать решения, что выражается в планировании последовательности мероприятий, необходимых для реализации цели. После планирования наступает черед исполнения (реализации), и ход, и результаты которого должны находиться под контролем. Контроль предусматривает в первую очередь предварительный учет, являющийся основой всего цикла управления и пронизывающий практически все этапы, а потому он не выделен в отдельный этап и показан охватывающим несколько этапов. На этапе анализа информации, которая получена в результате контроля, выявляются отклонения от плана – по величине, направлению, причинам. На основании проведенного анализа формируется управленческое воздействие, происходит корректировка планов, а в каких-то крайних случаях – и непосредственно целей предприятия. И цикл запускается сначала.

Еще в 1916 г. А. Файоль определил роль управления как возможность предвидеть, организовывать, руководить, координировать и контролировать. В современном промышленном производстве к вышесказанному можно добавить постановку целей, формирование стратегии, планирование и проектирование работ, мотивирование деятельности, учет и оценку работ, контроль, обратную связь путем корректировки целей.

Таким образом, функционирование каждой компании всегда проходит в рамках управленческого цикла. Оптимальность цикла управления напрямую зависит от составляющих его элементов и эффективности их взаимодействия.

При этом существует два основных подхода к управлению: процессный и функциональный. При функциональном подходе предприятие рассматривается как механизм, обладающий набором функций, которые распределяются среди подразделений и выполняются сотрудниками предприятия. Они выполняют узкоспециализированные задачи, не работая на достижение миссии предприятия. Структурные подразделения предприятия взаимодействуют между собой и передают друг другу управляющие воздействия, что порождает различного рода разногласия: конфликты интересов, конфликты бюджетов и т.п. Основные недостатки функционального подхода заключаются в следующем:

• 1. При функционально структурированной организации отсутствует заинтересованность сотрудников в конечном результате. Чаще всего видение происходящего работниками не выходит за рамки своих подразделений, они не ориентированы на конечные цели предприятия, на удовлетворение потребностей покупателя.
• 2. Значительная часть реальных рабочих процессов на предприятии включает множество функций, т.е. выходит за рамки отдельных подразделений. Однако в функционально ориентированных структурах обмен информацией между различными подразделениями чрезмерно усложнен из-за ее вертикальной иерархичности, что приводит к большим накладным расходам, неоправданно длительным срокам принятия управленческих решений.
• 3. Большая часть времени, необходимого для осуществления управленческого воздействия на производственный процесс, затрачивается на взаимоотношения служб и оно значительно больше, чем время на реализацию самого решения. Это приводит к тому, что реакция на возмущающее воздействие идет с неоправданно большим опозданием.

По этим причинам общеизвестные способы совершенствования функциональной системы управления предприятием, например, изменение структуры предприятия, сокращение численности сотрудников, внедрение компьютерных информационных систем управления предприятием, попытки применения систем качества на базе ISO 9000 малоэффективны, а в некоторых случаях даже вредны. Поэтому кардинальное изменение ситуации на предприятии без изменения принципов управления не представляется возможным.

Процессный подход к управлению предприятием можно считать базовым при интегрировании предприятия. При этом подходе объектом управления выступает определенная деятельность на предприятии – процесс, который можно определить как ряд взаимосвязанных видов деятельности, характеризующихся потреблением ресурсов (вход процесса) и дающих определенный результат (выход процесса). Процессы проходят через все подразделения, вовлекая все службы предприятия, и ориентируются на конечный результат – увеличение стоимости бизнеса. Управляя процессами, имеющими свои цели, можно добиться высокой эффективной деятельности с помощью хорошо налаженных горизонтальных связей в вертикальной структуре управления предприятием.

Процессный подход – это выход на продуктивную идею внутренних поставщиков и потребителей, так как реальная деятельность, приносящая добавленную стоимость, не осуществляется отдельными элементами функциональной иерархии, а пронизывает предприятие в виде совокупности процессов.

Процессный подход позволяет:

• учитывать такие важные моменты, как ориентация на конечный результат, заинтересованность каждого исполнителя в повышении качества не только конечного продукта, но и своей работы;
• быстро реагировать на изменения условий внешних и внутренних факторов;
• оптимизировать обмен информацией между функциональными подразделениями;
• реализовать важную черту менеджмента качества встраивание контроля качества в процесс вместо контроля качества готовой продукции.

При реализации процессного подхода исполнители обладают большими полномочиями, увеличивается их роль, самостоятельность и, следовательно, отдача и удовлетворение трудом. Руководители же освобождаются от текущих оперативных вопросов и полностью концентрируются на решении стратегических, системных вопросов.

Таким образом, переход от функционального к процессному управлению является первым этапом интеграции предприятия. Для внедрения процессного управления потребуются радикальные преобразования.

При интеграции систем управления предприятием необходимо заменить авторитарный стиль руководства на демократический. Одним из факторов развития системы управления от бюрократической модели, являющейся строго регламентированной системой, к динамической модели является децентрализация управления, которая заключается в делегировании широких полномочий нижестоящим уровням, что способствует лучшему функциональному наполнению деятельности менеджеров. Практика децентрализации в структурах управления позволила выявить множество преимуществ. Во-первых, она способствует активизации профессиональных навыков руководителей, что усиливает их ответственность за принятие решений. Во-вторых, децентрализованная структура управления развивает соперничество на предприятии, создает атмосферу конкуренции. В-третьих, в такой структуре у руководителя больше возможностей проявить самостоятельность и увидеть свой вклад в решение проблем, что положительно сказывается на результатах деятельности предприятия в целом.

Децентрализацию на предприятии не следует воспринимать буквально. В каждой из организаций, помимо функций, напрямую связанных с выполнением ее миссии, существует множество процессов по обеспечению основной деятельности: контроль качества, логистика, учет финансово-хозяйственной деятельности, компьютерное, информационное и хозяйственное обслуживание производственного процесса. Эти функции относятся к бухгалтерии, отделу кадров, хозяйственному и другим отделам, которые позволяют существовать предприятию как единому целому. Если децентрализация основных функций четко предопределяется соответствующими производственными условиями, то степень децентрализации функций обеспечения и обслуживания зависит исключительно от конкретного соотношения расходов и доходов. Как правило, при прочих равных условиях, чем значительнее децентрализация названных первых функций, тем большую экономию дает централизация вторых и третьих.

Сравнительная характеристика существующих подходов к управлению предприятием представлена в табл. 2.5.

Таблица 2.5

Сравнительная характеристика существующих подходов к управлению предприятием

Каждый руководитель, задумываясь о вопросах повышения эффективности деятельности своего предприятия и достижении целей, которые бы соответствовали как его ожиданиям, так и ожиданиям акционеров и инвесторов, рано или поздно приходит к пониманию важности создания такой системы управления, которая приводила бы к реализации этих целей.