Оценка персонала по результатам достигнутых целей. Основные методы оценки персонала

«Рабочий, который отдает предприятию все свои силы, является самым ценным для предприятия. Но нельзя требовать от него постоянно хорошей работы без соответствующей ее оценки» (Генри Форд)

Однажды к мудрецу пришел молодой человек и сказал: «Я так несчастен, все считают меня неудачником, жалким и никчемным. Помоги мне найти себя, неужели все так плохо?». Мудрец внимательно посмотрел на юношу, протянул ему неприглядное кольцо и сказал: «Иди на рынок и продай это кольцо не меньше, чем за одну золотую монету».

Целый день пытался юноша продать кольцо, однако торговцы только смеялись над ним. Вечером он пришел к мудрецу и сказал, что потерпел неудачу. На что тот ответил: «Не расстраивайся. Пойдем к ювелиру». Мастер, разглядев камень на кольце, воскликнул: «Это ценное кольцо и прекрасный камень! Я дам за него 70 золотых монет!»

Тогда мудрец сказал юноше: «Любой человек уникален и неповторим, и ты – тоже. Да, истинную ценность разглядеть в человеке нелегко. Тогда зачем ходить по рынку, ожидая, что это сможет сделать первый встречный?»

Правильная оценка человеческих ресурсов влияет на успешность компании. Однако разглядеть «бриллиант» в коллективе не так уж просто. Для этого и нужна оценка персонала, которая выявит не только самых эффективных работников, но и поможет принять управленческие решения, благодаря которым повысится результативность работы всей компании.

Глобальная миссия: оценка персонала

Интерес к способам оценивания компетенций работников появился еще в начале прошлого столетия. Научный подход к организации труда привел к возникновению алгоритмов, которые помогали компаниям тестировать работников различного квалификационного уровня. Благодаря анализу эффективности определялся их профессионализм, рассчитывались показатели результативности работы штата. К концу XX столетия сформировались четкие методики, которые стремительно развиваются и сегодня, помогая компаниям проводить оценку эффективности персонала.

Оценка персонала – системный процесс, определяющий показатели результативности его работы. Главными задачами оценивания являются установление соответствия категории работника с должностью и справедливая оплата его труда. Оценка помогает руководству раскрыть потенциал сотрудника и скорректировать его работу в нужном направлении.

Кто проводит программу оценивания? Ею занимается линейный руководитель или менеджер по кадрам. Основным критерием оценки является результативность труда. Такие компетенции как квалификация, профессионализм или опыт работы сотрудника в процессе оценивания отодвигаются на второстепенный план.

Цели и задачи

Оценивание персонала преследует такие цели:

1. Информационные. Направлены на получение информации о работе персонала. Дают руководству представление о сложившейся ситуации и позволяют принять правильные управленческие решения в отношении контроля достижений персонала.

2. Административные . На основе результатов оценивания принимается административное решение о дальнейшей миссии сотрудника в организации. Это может быть вертикальная или горизонтальная ротация, переподготовка кадра или увольнение.

3. Мотивационные . Отображают суть оценивания. Если работа персонала будет оценена в соответствии с ожиданиями сотрудников, это обеспечит эффективный рост производительности труда в дальнейшем.

Соответственно, процесс оценивания персонала ставит перед собой такие задачи:

• поддержание мотивации сотрудников;
• анализ потенциала персонала;
• выявление некомпетентных работников;
• продвижение эффективных сотрудников;
• расчет затрат на развитие персонала;
• разработка необходимых программ обучения;
• поддержание у работников чувства справедливости;
• установление обратной связи с персоналом;
• получение полной информации о результатах работы компании.

Оценка эффективности персонала важна как для руководства, так и для каждого работника. Сотруднику процесс помогает увидеть ожидания руководства от работы, понять свой уровень и положение в компании, спланировать будущие задачи. Тогда как руководство, проведя грамотную оценку, видит результаты работы персонала и может более эффективно повлиять на его деятельность. Это помогает достичь согласованности между работой сотрудника и целями компании, а также построить доверительные, открытые взаимоотношения с персоналом.

Классифицируют оценку персонала по двум направлениям: оценка компетенций (потенциала) и деловая оценка сотрудников. Методы оценки сотрудников в зависимости от целей программы подразделяются на такие виды:

1. Качественный. Оценка персонала проводится с помощью собеседований, интервью (на основе заранее подготовленных вопросов, касающихся деятельности работника). В ходе собеседования оценивается наличие способностей сотрудника, его соответствие корпоративной культуре и занимаемой должности, опыт и профессионализм.

2. Количественный . В основе метода лежит статистическая обработка данных. В компании проводят тестирование, анкетирование, часто применяются опросники Кеттела, Леонгарда, EPI, MMPI.

3. Комплексный . Объединяет два метода, позволяет получить объективную и более точную оценку. Например, некоторые компании применяют метод кейсов, который проводится в стандартном рабочем режиме и позволяет наглядно увидеть решение сложившейся ситуации.

В современных компаниях специалисты HR применяют в комплексе несколько методов оценки персонала. Детально рассмотрим некоторые из них.

Парное сравнение. Исследованию подлежит группа сотрудников. В программе участвуют специалисты одного уровня. В процессе оценивания сравниваются рабочие показатели всех участников, затем пары меняются, и производится повторное оценивание. По результату составляется рейтинг успешности каждого специалиста.

Анкетирование . Представляет собой быструю программу оценивания. Оценка эффективности сотрудников производится после заполнения анкет с подготовленными вопросами. С помощью анкетирования руководство компании может судить о наличии определенных компетенций работника и степени их развитости.

Классификация . Оценивание производится методом ранжирования определенных критериев персонала с их распределением от самых эффективных до худших. Метод применяется в случае, если необходима оценка деятельности сотрудников на основе производительности их труда.

Аттестация . Методика получила широкое применение благодаря прозрачности и точности вычислений. Этот метод оценивания предусмотрен трудовым кодексом РФ. Если по результатам программы сотрудник получил самые низкие оценки, работодатель вправе расторгнуть с ним трудовой договор.

Сравнение . Применяется для определения соответствия работника занимаемой должности. Оценивание проводится по результатам выполненной сотрудником работы.

Психологическое оценивание . Метод пользуется популярностью. Проводится специалистом по психологии, позволяет определить потенциал работников, лидерские и управленческие компетенции.

Моделирование ситуации . В процессе оценивания создается ситуация, близкая к условиям труда сотрудника. Во внимание берется стиль работы человека, его гибкость, проявление деловой хватки, устойчивость к стрессовым ситуациям.

Деловые и личностные качества сотрудника хорошо проявляются в разработанной Владимиром Тарасовым социальной технологии «Управленческий поединок». Он представляет собой публичное интеллектуальное единоборство игроков во время конфликтной управленческой ситуации. Каждый игрок должен показать мастерство ведения конструктивного диалога с оппонентом. Однако обыграть это нужно так, чтобы остаться положительным героем и сохранить нормальные, бесконфликтные отношения с соперником.

В зависимости от назначения управленческие поединки могут быть обучающими, соревновательными или оценочными. Технология проводится в таких формах:

• классические управленческие поединки;
• парные управленческие поединки;
• экспресс-поединки.

Работаем с результатами

Чтобы оценка эффективности сотрудников помогла увидеть реальные результаты достижений персонала компании, необходимо соблюсти такие требования:

• Установление качественных критериев оценивания, увязка их с корпоративной культурой организации.
• Тщательная подготовка людей, которые будут проводить оценивание. Исключается субъективный анализ результатов, приветствуется объективное мнение специалистов.
• Донесение целей программы оценивания до сотрудников, ее важности во избежание пренебрежительного, поверхностного отношения персонала к проводимым методам.

Система оценивания персонала должна охватывать три важных вопроса:

1. Что конкретно оценивается (достижения, поведение, результаты деятельности).
2. Как и кем оценивается (процедуры, проводимые профессионалом).
3. Какими путями проводится оценивание сотрудников (применяемые методы).

При оценивании результативности труда применяют прямые и косвенные показатели. Прямые показатели легко измеряются и служат для дальнейших расчетов степени достижения целей. Косвенные показатели отражают факторы, которые повлияли на достижение этих целей. Например, показателями оценки результатов труда для руководителей будут такие факторы, как рост прибыли организации, рентабельность компании, показатели конкурентоспособности производимых товаров. Для менеджера по персоналу ключевыми показателями результатов работы выступают коэффициент текучести в компании, количество вакансий и общее число претендентов на одно место.

Эффективность работников определяется на основе трех показателей эффективности персонала (KPI). В расчет необходимо взять:

• количество выполненной работы;
• срок ее выполнения;
• качество работы.

Для каждой сферы деятельности определяются приоритетные показатели, которые исходят из актуальных задач компании или особенностей работы.

Подведем итоги

Чтобы правильно провести оценивание эффективности персонала и выбрать метод, который будет отвечать требованиям и сфере деятельности компании, необходимо проделать трудоемкую работу. По итогам проведенной аттестации на сотрудника составляется итоговый лист оценки, который отображает результаты его работы. Сотрудник приглашается на собеседование, в ходе которого оговариваются причины повышения (перевода), увеличения оклада или назначение премии.

Безусловно, методик для оценивания эффективности сотрудников сегодня очень много, и у каждой из них есть преимущества и недостатки. Главное, понять, подходит ли методика для вашей компании, учитывая специфику работы, корпоративную культуру и особенности коллектива.

Не забывайте о том, что в большинстве случаев отношение работника к своим обязанностям отображает отношение к нему руководства. Если сотрудник уверен, что его уважают и ценят, он будет стремиться показать себя в работе на 100%, не подвести компанию и коллектив. Ведь он твердо уверен в том, что его работа будет замечена, оценена и вознаграждена справедливой оплатой.

Оценка работы персонала позволяет, с одной стороны, обеспечить нормальное функционирование отдельных подразделений и всей организации и успешное решение производственных задач, а с другой более эффективно использовать потенциал работников за счет того, что система оценки позволяет повышать уровень их мотивации, определяя направления их развития и стимулируя потребность в обучении и повышении квалификации.

Существует несколько методов, которые позволяют оценить результативность деятельности работников организации. К основным методам можно отнести Борисова, Е.А. Оценка и аттестация персонала / Е.А. Борисова. - СПб.; 2002. -С.44:

Установление стандартов и нормативов;

Оценка на основании письменных характеристик;

Оценочные шкалы;

Методы ранжирования;

Заданное распределение;

Управление по целям как метод оценки эффективности;

Нетрадиционные методы оценки: «360° аттестация», психологическое тестирование и др.

Установление стандартов и нормативов. При использовании этого метода оценка работы заключается в установлении стандартов или нормативов и в последующем сравнении рабочих показателей каждого работника с этими стандартами. Данный метод чаще всего применяется в условиях производства.

Методы нормирования позволяют дать ответ на три главных вопроса:

1. Каковы реальные возможности каждого работника?

2. Как можно наилучшим образом применить способности того или иного работника при выполнении им задания?

3. Сколько времени должно занимать выполнение отдельных операций?

Таблица 1 Образцы рабочих стандартов Уткина, М.А Как организовать систему оценки персонала / М.А. Уткина // Справочник кадровика. - 2004 г. - №8. - С. 26

Сравнение результатов деятельности работников со стандартом позволяет сравнить работников между собой, а также выявить, подходит ли работник для выполнения данных заданий или он не справляется со своей работой.

Измерение производительности дает объективную базу для сравнения работы каждого сотрудника с определенным эталоном, а также для сравнения его работы с работой других сотрудников. Кроме того, оно дает возможность руководству иметь реальную картину работы всех работников той или иной специальности или квалификации. Для определения и прогнозирования потребности в рабочей силе этот метод является одним из самых надежных средств.

Можно выделить ряд условий успешного применения программ нормирования труда.

1. Нормативы следует определять на основе наиболее эффективного способа выполнения той или иной операции (работы);

2. Необходимо уделять должное внимание вопросам поддержания на высоком уровне трудовой мотивации работников;

3. Работа должна быть организована и определена таким образом, чтобы каждый человек четко знал свои обязанности и то, чего ждет от него руководство;

4. Следует обеспечить поддержку программы со стороны рядовых исполнителей.

После определения нормативных показателей для конкретных видов работ можно установить соответствие уровня рабочих показателей с тем или иным разрядом.

Оценка на основании письменных характеристик. Письменная характеристика на работника обычно готовится его непосредственным руководителем. Необходимость стандартизации характеристик, предоставляемых аттестационной комиссии, требует, чтобы руководители готовили их в соответствии с установленной формой, определяющей те вопросы, которые должны быть освещены.

Учитывая, что характеристику должен готовить непосредственный руководитель сотрудника организации, подталкивает управленческий аппарат к анализу деятельности подчиненных и выявлению факторов, которые положительно или отрицательно влияют на результаты их деятельности.

Тот факт, что руководителю при подготовке письменной характеристики на подчиненных приходится давать свои предложения и рекомендации по оплате труда, повышению в должности, переводу на другую работу или высказывать свое мнение по поводу их обучения и повышения квалификации, сам по себе является важным стимулом к анализу работы персонала и выявлению факторов, негативно влияющих на итоговые рабочие показатели.

Таким образом, само использование руководителями такого метода оценки, как написание письменных характеристик на подчиненных, подталкивает их к решению вопроса о более эффективном использовании потенциала подчиненных.

Шкалы оценки. Шкалы оценки дают возможность руководителю оценить степень развития у работников деловых качеств, склонность к определенным видам рабочего поведения или готовность к достижению определенных рабочих результатов. Шкалы оценки предполагают использование специальных оценочных форм. Оценочная форма (бланк) состоит из ряда шкал, оценивающих разные аспекты работы, такие, как профессиональные знания, качество и количество работы, способность к самостоятельной работе, уровень развития профессиональных навыков и др.

Оценочные шкалы должны иметь следующие характеристики.

1. Оцениваемые характеристики и особенности рабочего поведения должны соотноситься с содержанием и ключевыми показателями, определяющими эффективность профессиональной деятельности работников.

2. Шкалы должны быть направлены на оценку таких характеристик работников, за которыми стоят конкретные поведенческие проявления, которые может наблюдать оценивающий.

3. Каждый пункт (градация) шкалы должен быть кратким, однозначным и соответствовать оцениваемому показателю. При этом следует избегать излишне общих характеристик.

4. Показатели шкалы должны быть сбалансированы и не смещаться к одному полюсу. Например, «очень хорошо», «хорошо», «средне», «ниже среднего» и «плохо».

5. Используемые шкалы должны охватывать весь спектр возможных показателей эффективности.

Хорошо сконструированный инструмент оценки отличает:

Использование стандартной процедуры оценки, что облегчает сравнение работников;

Относительная простота заполнения оценочной формы;

Такие инструменты хорошо принимаются как оценивающими, так и оцениваемыми;

Методы ранжирования. Для руководителя важно не только сравнить результат деятельности подчиненного со стандартом, но и провести сравнение работников друг с другом. Это можно сделать, используя методы ранжирования.

Существует несколько разновидностей ранжирования:

Прямое ранжирование;

Чередующееся ранжирование;

Парное сравнение.

Прямое ранжирование требует от человека, который производит оценку, проранжировать работников, входящих в оцениваемую группу, по какому-то определенному показателю (например, профессиональная компетентность, самостоятельность, уровень развития лидерских качеств и т.п.) от самого плохого до самого хорошего или от наименее эффективного до наиболее эффективного. В этом случае самый лучший работник получает самый высокий ранг, а худший низший.

Чередующееся ранжирование применяется следующим способом: составляется список всех сотрудников, которых нужно проранжировать, и выписываются отдельно те же фамилии, но уже в определенном порядке: от самого ценного (вверху) до самого худшего (внизу).

При использовании парных сравнений составляется список подчиненных и далее происходит сравнение каждого из подчиненных по конкретным признакам. Первый по списку сравнивается со вторым, потом с третьим, четвертым и т.д. Напротив фамилии того подчиненного, который лучше выполняет те или иные функции, ставится «+». Работник, набравший самое большое количество плюсов, может рассматриваться как самый эффективный по выбранному критерию, а тот, у кого их меньше всего, как наименее эффективный.

Данный метод является наиболее громоздким, так как при большом количестве подчиненных сравнения их между собой увеличивается в геометрической прогрессии.

Метод заданного распределения. Заданное распределение является формой сравнительной оценки, при которой руководитель относит подчиненных к определенной категории в соответствии с заранее заданным правилом. При этом исходят из того, что проявление оцениваемых рабочих характеристик подчиняется закону нормального распределения. Для оценки подчиненных по методу заданного распределения оценивающему необходимо определить характеристики и параметры распределения и вписать в соответствующие клетки таблицы фамилии сотрудников, соответствующих, по его мнению, заданным параметрам (таблица 2).

Управление по целям. Одним из наиболее популярных сегодня методов оценки сотрудника, часто применяемых в дополнение к традиционной аттестации, является метод Управления посредством установки целей (английская аббревиатура МВО от Management by Objectives) Купер, Д., Робертсон, И.Т., Тинлайн, Г. Отбор и найм персонала: технологии тестирования и оценки / Д. Купер, И.Т. Робертсон, Г. Тинлайн. - М.: Вершина, 2005. - С. 154.

Таблица 2 Пример использования метода заданного распределения

Оценка персонала через управление по целям основана на постановке перед исполнителями целей, которые должны быть достигнуты за определенный период времени (месяц, квартал, год). Чаще всего этот метод применяется для оценки работы специалистов и руководителей разного ранга Ганихина, Д.Ю. Оценка профессиональной компетенции / Д.Ю. Ганихина // Справочник по управлению персоналом 2008. - №9. - С.28.

Основными элементами управления по целям являются (таблица 3):

Постановка целей;

Планирование работы;

Текущий контроль;

Оценка достигнутых результатов и подведение итогов.

Таблица 3 Основные элементы управления по целям Купер, Д., Робертсон, И.Т., Тинлайн, Г. Отбор и найм персонала: технологии тестирования и оценки / Д. Купер, И.Т. Робертсон, Г. Тинлайн. - М.: Вершина, 2005. - С. 83

По истечении аттестационного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели, как правило, в процентах и всего личного плана сотрудника (набора целей).

Любая цель, стоящая перед работником, должна быть увязана с целями подразделения и / или организации. При этом следует отслеживать, чтобы поставленные цели отвечали следующим требованиям.

1. Рабочие цели должны поддаваться четкой количественной или качественной оценке. Те цели, достижение которых не может быть подтверждено (либо на основании измерений, либо качественных экспертных оценок), должны по мере возможности отбрасываться.

2. Следует ставить достаточно сложные, напряженные, перспективные цели. Постановка слишком простых целей не мотивирует работников и вызывает формальное отношение к работе.

3. Цели должны быть конкретными. Не следует формулировать цели в общем виде, как, например: «улучшить отчетность», «наладить систему связей», «работать более внимательно», «уделять больше внимания клиентам». Эти цели можно перевести на язык конкретных рабочих целей следующим образом:

Подавать отчет о проделанной работе к последней пятнице каждого месяца;

Ввести обязательную практику общих собраний коллектива раз в две недели;

Составить список ошибок, которые я часто делаю, и использовать его для проверки любой работы;

Периодически (раз в три месяца) обзванивать клиентов по списку и опрашивать их, насколько они удовлетворены нашим обслуживанием.

4. Должен быть четко определен срок исполнения.

5. Цели должны быть реалистичными, то есть такими, которые могут быть достигнуты исполнителем.

6. Они должны быть в пределах компетенции того работника, для которого они поставлены. Если ситуация не зависит целиком и полностью от усилий данного работника, то свою нерадивость он всегда может списать на плохую работу других людей или других служб.

7. Работник должен видеть, что достижение поставленных целей связано с его карьерным ростом или развитием.

8. Цели должны быть зафиксированы в письменном виде ясным, понятным, четким языком.

9. Важно, чтобы исполнители активно участвовали как в процессе определения целей, так и в разработке плана действий. Необходим высокий уровень сотрудничества со стороны подчиненных.

10. Цели и план действий должны служить основой для регулярного подведения итогов работы. Регулярные встречи, специально посвященные подведению итогов, дают возможность руководителю и работнику обсудить достигнутый прогресс и в случае необходимости скорректировать цели Курбатова, М.Б., Магура, М.И. Оценка работы персонала, подготовка и проведение аттестации / М.Б. Курбатова, М.И. Магура. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2009 г. - С.73.

Нетрадиционные методы оценки результатов деятельности специалистов. За последние 15 лет стали появляться другие, нетрадиционные методы оценки деятельности персонала. К основным можно отнести метод «360° аттестация» и психологические методы оценки.

При методе «360° аттестация» сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными.

Суть проведения оценки 360, что следует из самого ее названия (360 градусов), заключается в «круговой» оценке компетенций и навыков человека, то есть оценке его с разных сторон - снизу (подчиненные), сверху (руководитель), со стороны (коллеги, стоящие на том же уровне управления). Дополнительно почти всегда берется оценка человеком самого себя (самооценка), а также часто привлекаются и внешние инстанции (клиенты, поставщики, независимые оценщики).

Для применения этого метода нужен целый ряд условий внутри организации:

Низкий уровень текучести в компании;

Отсутствие в компании выраженных мини-групп «по интересам» на оцениваемом уровне и др.

Процедура оценки состоит из ряда этапов Скопылатов, И.А. Управление персоналом / И.А. Скопылатов. - СПб, 2010. - С.201

Шаг 1. Постановка целей. Возможными целями оценки 360 могут быть:

Выбрать сотрудников, наиболее подходящих по профилю компетенций под какие-то цели организации (дальнейшее развитие в кадровом резерве, занятие вакантной должности и т.п.);

Показать человеку его сильные и слабые стороны глазами разных сотрудников компании;

Стимулировать человека на развитие и составить для него (совместно с ним) план этого развития;

Выявить потребности в обучении, как индивидуальные, так и групповые, для того или иного уровня управления.

Шаг 2. Разработка профиля компетенций, который включает в себя знание специфики работы, лидерство, оперативное управление, планирование и прогнозирование рисков, гибкость, инновационность, лояльность и др.

Шаг 3. Определение групп оценивающих, в число которых обычно входят непосредственный руководитель сотрудника, ближайшие коллеги сотрудника - от 7 до 10 человек (в зависимости от близости взаимодействия), подчиненные сотрудника (при большом количестве выборочно), представитель службы персонала как внешняя инстанция, сам сотрудник (самооценка).

Шаг 4. Составление анкет для каждой категории оценщиков.

Шаг 5. Проведение оценки, эффективность которой можно повысить в следующих условиях:

До начала анкетирования обязательно дать инструкцию по заполнению анкет, причем желательно в устной, а не письменной форме;

В помещении, где проходит оценка, должно быть достаточно просторно, между людьми должно оставаться свободное пространство, в противном случае они будут постоянно отвлекаться или стесняться поставить искреннюю оценку, прятать оценки или пытаться «списать» у соседа;

Вместе с оценивающими обязательно должен присутствовать человек из числа организаторов оценки для ответов на вопросы людей, которые наверняка возникнут

Шаг 6. Обработка результатов оценки, результатом которой могут стать:

Сводный график результатов оценки (диаграмма как визуальное выражение);

Сводная таблица результатов оценки;

Самые сильные блоки компетенций - с подробной расшифровкой и конкретными формулировками (цитаты из анкет);

Относительно слабые блоки компетенций - с подробной расшифровкой и конкретными формулировками;

Сравнительный анализ оценок разных групп, а также внешних оценок и самооценки;

План развития и обучения на год.

Шаг 7. Отчет сотруднику (способ обратной связи).

«Оценка 360» это способ, который занимает массу времени и усилий на разработку, проведение, анализ результатов, отчетность. При этом он является действительно очень интересным способом проведения оценки сотрудника организации, и самими оцениваемыми его результаты воспринимаются более серьезно, чем результаты оценки единственной инстанции.

Психологические методы оценки являются разновидностью нетрадиционных методов аттестации. Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника.

Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, однако значительные издержки, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения.

Таким образом, в организации может быть использован весь спектр существующих методов оценки результатов деятельности сотрудников. Важно определять их набор к каждой конкретной должности, даже к определенному сотруднику. Такая спецификация позволит учитывать особенности оцениваемых сотрудников и должностей и повысить эффективность оценки.

Методы оценки результатов деятельности руководителей организации.

Общая методология оценки работы руководителей исходит из того, что их труд оценивается, в первую очередь, по результатам работы подчиненным им подразделений. Конкретный набор критериев (показателей) такого рода оценки достаточно разнообразен и зависит от должности руководителя, характера деятельности подразделения (производственное подразделение, функциональный отдел, проектные работы и т.п.). Так, в качестве основных показателей, характеризующих результаты производственной деятельности подразделения, могут быть рекомендованы Борисова, Я.В. Оценка персонала в условиях быстро растущей компании / Я.В. Борисова // Справочник по управлению персоналом. - 2006. - №7 - С. 23:

Выполнение планового задания по объему и важнейшей номенклатуре;

Производительность труда;

Качество продукции (выполненных работ).

Основной целью оценки руководителей является поиск путей повышения эффективности работы подразделений и организации в целом. Эта цель может быть достигнута только в том случае, если, с одной стороны, каждый руководитель будет максимально полно использовать все возможности, открывающиеся перед ним и перед его подразделением (организацией), а с другой стороны, если руководящие должности будут занимать самые достойные, самые способные, самые знающие люди Борисова, Е.А. Оценка и аттестация персонала / Е.А. Борисова. - СПб.; 2002. - С. 88 .

Поскольку работа руководителя предполагает решение большого количества задач (работа с людьми, эффективное использование материальных ресурсов, планирование, высокая личная организованностью др.), то становится очевидно, что за успешной управленческой деятельностью стоит значительный набор самых разных характеристик и умений, оценка которых предполагает использование разных методов.

Комплексный подход к оценке работы руководителей предполагает, что результаты, полученные в ходе использования какого-то одного метода, если они не подкреплены информацией от применения других методов, могут быть односторонними, неполными. Использование таких однобоких результатов при принятии, например, решений о кадровых назначениях, может привести к серьезным ошибкам.

В процессе оценки деятельности руководителей могут быть использованы различные методы, которые дают больший эффект, если используются комплексно.

К наиболее часто используемым методам оценки руководителей можно отнести следующие:

Оценка показателей работы подразделения;

Экспертные оценки;

Психологическое тестирование;

Проведение специализированных семинаров;

Ежегодная оценка рабочих показателей;

Центры оценки.

Оценка показателей работы подразделения. Подведение итогов работы подразделения, возглавляемого оцениваемым руководителем за определенный период времени (месяц, квартал, год), дает хорошую возможность для оценки его управленческой деятельности. Краткий отчет о работе за прошедший период является основой для планирования на будущее. Руководители в этом случае лучше понимают предъявляемые к ним требования, а также то, что они должны делать, чтобы достичь более высоких результатов.

Экспертные оценки используются в практике оценки управленческого труда достаточно давно. Еще в СССР для этих целей были разработаны и широко использовались методики экспертных оценок, когда руководителей оценивает одновременно несколько экспертов: три вышестоящих руководителя, три руководителя его уровня (коллеги) и три его подчиненных. При этом для соблюдения конфиденциальности методика предполагала кодирование не только фамилий экспертов, но и фамилии оцениваемого руководителя.

Психологическое тестирование. Как вспомогательное средство при оценке работы руководителей могут использоваться и психологические тесты. Они призваны оценивать личностные характеристики, особенности стиля управления, уровень и особенности интеллекта, особенности мотивации, внимания, темперамента, коммуникативных способностей и др. Тесты позволяют выявить людей с определенными интеллектуальными, личностными или психофизиологическими особенностями. Однако такие тесты не могут дать точную картину зависимости результативности работы руководителей от психологических особенностей личности, поэтому роль тестов за последние 20-30 лет снижается.

Проведение специализированных семинаров. В ряде случаев для определения управленческого потенциала руководителей могут быть использованы семинары, в которых участвуют руководители и специалисты. Для организации это хорошая возможность совместить обучение с оценкой потенциала своих работников. Одной из важнейших целей таких семинаров является выявление слушателей, обладающих наиболее высоким потенциалом, что позволяет рассматривать их в качестве кандидатов для включения в кадровый резерв или для занятия должностей более высокого уровня. Для подготовки и проведения семинаров обычно пользуются услугами внешних организаций, имеющих достаточный опыт такой работы.

Ежегодная оценка работы руководителей и специалистов. Проводимая во многих организациях аттестация руководителей и специалистов, к сожалению, не всегда позволяет успешно решать задачи повышения эффективности работы руководящего состава. Организация получает неизмеримо больше пользы, если итогом оценки работы руководителей и специалистов будет не только заключение об их соответствии или несоответствии занимаемой должности, но и ежегодное решение задач:

Формирование (или уточнение состава) кадрового резерва;

Определение потребности руководителей и специалистов в обучении и повышении квалификации (с учетом стратегии и целей предприятия);

Разработка предложений, направленных на повышение эффективности работы специалистов и руководителей предприятия;

Центры оценки. Они призваны помочь организациям в отборе работников, которые смогут результативно работать на руководящих должностях. Суть метода заключается в том, чтобы создать упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы имеющиеся у него профессионально важные качества.

В основе технологии центров оценки лежат следующие принципы Карпова, Н.Н. Основные принципы аттестации / Н.Н. Карпова // Справочник по управлению персоналом. - 2008. - №4. - С. 32:

Моделирование ключевых моментов деятельности;

Разработка системы критериев оценки специально для каждой программы в соответствии со спецификой деятельности, а не стандартного набора профессионально важных качеств;

Испытание различными взаимодополняющими техниками и упражнениями (в каждом упражнении оценивается несколько критериев и каждый критерий оценивается в нескольких упражнениях);

Оценка производится не только специалистами, но также специально подготовленными наблюдателями - сотрудниками той же организации, что делает возможным учет таких сложно поддающихся описанию факторов, как, например, культура и философия организации;

Оценка каждого участника ЦО несколькими наблюдателями и каждым наблюдателем нескольких участников позволяет минимизировать возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения уровня достоверности результатов;

Оценка реального поведения, а не гипотезы о его причинах, выявление и описание качественных характеристик, особенностей индивидуального стиля деятельности оцениваемых, что позволяет оценивать не только актуальное, но и прогнозное состояние испытуемых.

Таким образом, оценка деятельности руководителей имеет свою определенную специфику, которая заключается в совмещении оценки результатов деятельности сотрудника и оценки выполнения им руководящих функций. Здесь необходимо учитывать аспект субъективности оценки и того, кто выступает в роли оценщика. Безусловно, в оценке деятельности руководителей большое место отводится мнению экспертов, которые выступают внешними, независимыми оценщиками.

Оценку работника могут осуществлять:

Руководитель структурного подразделения (непосредственный руководитель) . Сегодня это основа многих систем оценки, поскольку линейный менеджер ежедневно непосредственно наблюдает и оценивает исполнение обязанностей своих подчиненных.

Коллеги (члены коллектива) . Такая оценка может быть эффективной в прогнозировании будущего управленческого успеха работника. Потенциальная проблема оценки – «взаимное восхваление», то есть работники оценивают друг друга очень высоко.

Экспертные комиссии (рейтинговые комитеты) . В их состав входят непосредственный руководитель работника и 3-4 специалиста, хорошо знающие специфику деятельности аттестуемого. Такие оценки более надежны, справедливы и обоснованы, чем индивидуальные. Такой подход используется многими организациями.

Самооценка . Используется обычно в сочетании с оценками непосредственного руководителя или экспертной комиссии. Основная проблема - многие самооценки завышены.

Подчиненные . Подчиненные анонимно оценивают исполнение обязанностей своих руководителей. Этот процесс называют направленной обратной связью. Такой подход помогает высшему руководству изучать стили управления, выявлять потенциальные проблемы людей и, при необходимости применять действенные меры к отдельным руководителям. Такие оценки очень важны и для целей развития самой организации.

Внешние специалисты

Клиенты

Методы оценки персонала позволяют обеспечить сбор, фиксацию и измерение необходимой информации о работнике. Методы оценки должны соответствовать целям, стоящим перед оценкой, структуре организации, характеру деятельности персонала, организационной культуре компании. Достоверность информации, полученная при оценке персонала, достигается путем использования разнообразных, взаимодополняющих методов оценки.

Методы оценки:

Формализованные (анкетирование, тестирование, графическая шкала оценки)

Неформализованные (собеседование, экспертная оценка, наблюдение, оценка по 360)

Комбинированные (Аssessment center)

Методы оценки персонала

Альтернативное ранжирование (всех сотрудников должны проранжировать от лучшего к худшему). Критерии: по успеваемости исполнения обязанностей. Руководителю дают лист, из которого он вычеркивает малознакомых сотрудников, остальных ранжирует (может быть по разным качествам, например, по трудоспособности). Выбирают лучшего и худшего и т.д. Простой, но достаточно спорный метод.

Попарное сравнение

«- хуже, + лучше». Преимущество в наглядности.

Вынужденное распределение («сортировка по кривой») Выделяются несколько групп сотрудников, по исполнению ими обязанностей, например: отлично работающие – 15%, работающие выше среднего – 20 %, среднеработающие – 30 %, ниже среднего – 20 %, плохие сотрудники – 15 %. Затем записать на карточку.

Критические случаи («кондуит»). Оценивающий ведет книгу, куда записывает хорошее исполнение обязанностей и все критические случаи. Хорош в случае обращения, можно вести детализированный разговор.

Рейтинговые шкалы (достаточно прост, нагляден и популярен). В данной шкале могут быть как качественные, так и количественные характеристики, каждой из которых соответствует свой уровень использования обязанностей. Данные рейтинги могут быть расширены, с комментариями и давать очень широкую информацию.

Интервью (по компетенциям, глубинное психологическое) Могут проводиться: непосредственным линейным менеджером (субъективная), другими сотрудниками / коллегами (завышенные), рейтинговые комитеты (начальник и специалисты, кот. знают данную работу)(исключается эффект ореола)

Тестирование дает возможность получить информацию о выраженности у работника различных качеств. Однако затраты на применение данного метода довольно высоки, т.к. проведение тестирования и интерпретация результатов требуют наличия в штате организации профессионального психолога. Наиболее оптимально использование данного метода при организации процесса отбора и найма кандидатов на вакантную должность.

360 градусов. Метод "360 градусов" применяется во многих международных компаниях, среди них Procter &Gamble, McKinsey, Hewlett-Packard и др. Он подразумевает оценку сотрудника с четырех сторон: руководителем, подчиненными, клиентами и коллегами из других отделов. Чаще всего его оценивают четыре человека, хотя бывает, что участвуют 5 - 6 и более арбитров.Каждый из оценивающих высказывает свое мнение о профессиональных качествах коллеги в специальной анкете. Как правило, она состоит из 20 - 30 вопросов ("насколько хорошо человек умеет планировать время", "успешен ли в проведении переговоров", "умеет ли вести за собой других"). Обобщенные ответы позволяют сделать вывод, какие профессиональные навыки следует развить каждому из сотрудников.

В одних компаниях оценка по методу "360 градусов" помогает руководству принять решение о повышении зарплат. В других главная цель – получить развернутую характеристику на каждого из сотрудников.

Методика помогает находить талантливых людей для кадрового резерва или просто разрешать конфликты.

Оценка достижения целей (МВО). Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок. Цели должны быть SMART. Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей.

Assessment center - cистема методов оценки профессионально важных качеств кандидатов на управленческие должности. Проводится в специальных оценочных центрах. Как правило, это многодневное испытание, в ходе которого с помощью отдельных или групповых упражнений проверяются и оцениваются четко определенные качества кандидатов (например, способность принимать решения, поведение в стрессовых ситуациях, способность сформировать команду, творческий потенциал). В ходе испытания проводятся деловые и ролевые игры, групповые дискуссии, интервью, индивидуальные сообщения, презентации, психологическое тестирование.

ASSESSMENT CENTER - система методов оценки профессионально важных качеств кандидатов на управленческие должности. Проводится в специальных оценочных центрах. Как правило, это многодневное испытание, в ходе которого с помощью отдельных или групповых упражнений проверяются и оцениваются четко определенные качества кандидатов (например, способность принимать решения, поведение в стрессовых ситуациях, способность сформировать команду, творческий потенциал, умение делегировать полномочия, умение отстаивать свою точку зрения, гибкость и др.). В ходе испытания проводятся деловые и ролевые игры, групповые дискуссии, интервью, индивидуальные сообщения, презентации, психологическое тестирование.

Подобная процедура всегда была очень затратной, поэтому assessment center проводился в основном для CEO и TOP-менеджеров компании, т.е. для лиц, формирующих ценность компании. Только крупные предприятия могли позволить себе пригласить консультантов или, как вариант, самостоятельно реализовывали проекты по оценке персонала.

Сейчас проведение AС, становится все более востребованным в средних и небольших компаниях, нацеленных на активное развитие.

Как правило, AС необходим, когда компания активно развивается, открываются новые филиалы, происходит слияние подразделений, сотрудники быстро “растут”. Надо быстро и точно определить, кто из специалистов сможет в будущем возглавить тот или иной отдел, что не всегда легко сделать, особенно при наличии альтернативы.

Ассессмент центр состоит из нескольких этапов. Этап 1. Составление «профиля успеха». Специалисты в области оценки персонала проводят интервью с руководителями Компании и выбирают компетенции, которыми должен обладать сотрудник. Каждая компетенция представляет собой шкалу, где описано проявление того или иного навыка, в его нескольких позитивных и негативных видах. Определенный уровень показателей по шкале и является «профилем успеха». Впоследствии он позволит четко определять, на какой стадии развития находится та или иная компетенция.

Этап 2. Процедура оценки. Она включает в себя несколько методов. Самым главным из них является business simulation . Деловая игра проходит в присутствии наблюдателей, которые заранее были подготовлены бизнес-психологами и знают, как себя вести и на что нужно обратить особое внимание.

Большинство АЦ оценивают следующие критерии:

1. Интеллектуальный критерий. Оценивается уровень интеллекта. Склонность к консерватизму в принятии решений либо же, наоборот, способность смело смотреть вперед и не бояться нововведений. Самостоятельность в принятии решений. Концентрация внимания на общих чертах дела или же на мелких деталях. Дальновидность в отношении принятых решений. 2. Эмоциональный критерий. Этот критерий оценивает способность разума сопротивляться стрессам, контролировать эмоции, будь то ярость, раздражение или тревога. Также он оценивает систему ценностей: семья, работа, хобби, увлечения; способность либо неспособность все время повышать планку собственного морального, материального и профессионального развития. 3. Коммуникационный критерий. В этом пункте анализируется способность кандидата строить взаимоотношения с коллегами и подчиненными. Прислушивается ли он к мнению своих подчиненных, даже если оно альтернативное? Также оценивается его гибкость в подходах к конкретным подчиненным и в соответствии с конкретной ситуацией. Внимательность, открытость, доброжелательность. 4. Критерий самооценки. Показывает, как воспринимает себя менеджер. Завышена или занижена у него профессиональная и личная самооценка. Чувствует ли он потребность в развитии, либо, напротив, считает себя самодостаточным. Очень важным качеством для будущего руководителя является правильный взгляд на себя со стороны, оценка собственного потенциала. 5. Критерий лидерских качеств. Способен ли он руководить людьми или же ему проще работать под чьим-то руководством. Может ли он создавать, заниматься творческой работой или же ему импонирует единообразие. Что им движет: жажда власти, материальное благополучие, стремление к новым высотам. Можно выделить пять уровней оценки компетентности:

I «Полная некомпетентность»: менеджер не только не ответственен, но и не хочет либо не может быть таковым. II «Временная некомпетентность»: менеджер не отличается ответственностью, но она может быть развита. III «Средний»: менеджер вполне надежен в стандартных ситуациях. IV «Высокая компетенция» характеризуется высокой стрессоустойчивостью и способностью принятия правильных решений даже в непредвиденных случаях. V «Лидерский»: менеджер не только способен оставаться спокойным и мудрым в критических и форс-мажорных ситуациях, но вполне может руководить большим количеством подчиненных в таких условиях. Управление по целям: методика оценки достижения целей

Основные элементы системы управления по целям:

Постановка индивидуальных целей.

Текущая обратная связь, формирование отчетности работника по достижению индивидуальных целей.

Промежуточная оценка результатов деятельности.

Итоговая оценка результатов деятельности.

I . Постановка индивидуальных целей осуществляется по принципу «сверху вниз» по должностной иерархии компании:

руководитель компании ставит цели своим подчиненным руководителям (среднего звена) на основе стратегических целей Компании;

руководители среднего звена ставят цели своим подчиненным руководителям структурных подразделений в соответствии с утвержденным бизнес-планом на год;

непосредственный руководитель и работник на совместной личной встрече определяют основные цели, критерии и сроки их достижения на предстоящий период с учетом квалификации и опыта работника.

Постановка индивидуальных целей на планируемый период проводится одновременно с итоговой оценкой результатов деятельности работника за отчетный период в январе планируемого года.

Перед работником ставятся индивидуальные цели, связанные с:

выполнением своих функций и должностных обязанностей, решением производственных проблем;

реализацией конкретных проектов;

профессиональным совершенствованием и развитием.

Индивидуальные цели руководителя включают как непосредственно им достигаемые цели, так и цели подразделения, которым он руководит.

Правильная (эффективная) цель должна быть SMART.

Важное уточнение! Между «функциями» и «целями» работника существует разница.

Пример: «Проводить анализ резюме кандидатов, структурированные собеседования с ними, организовывать собеседования кандидатов с руководителями компании» -функция

«Обеспечить подбор не менее 3-х кандидатов на вакантную должность в соответствии с заявкой руководителя на подбор персонала не позднее 1 месяца с даты ее получения» - цель

Базовые (регулярные) цели – ставятся в том случае, если работник выполняет повторяющиеся действия в соответствии со своей должностной инструкцией.

Пример

1. «Сотрудник отдела продаж должен реализовать товар на сумму Х рублей в плановом периоде»

   «Сотрудник бухгалтерии должен сдать отчетность точно в срок и без ошибок»

Цели, направленные на решение проблем – должны отражать: настоящее состояние (что сейчас?), желаемое (что надо?) и действие (что надо сделать?).

Пример. «Снизить издержки с 20% до 15% в течение квартала»

Инновационные (новаторские) цели – направлены на достижение результатов, которые предполагают улучшение ситуации по сравнению с существующей, даже если исходная ситуация не представляет собой проблему (например, в целях оптимизации).Пример. «Сотрудник службы управления персоналом должен разработать систему материального стимулирования работников, базирующуюся на системе УПЦ после внедрения последней»

Цели развития – фиксируют обязательства работника по обучению, повышению квалификации, переподготовке. Пример. «Самостоятельно изучить специализированную литературу и проконсультироваться у главного бухгалтера по вопросам применения GAAP в 3 квартале текущего года»

Цели на основе стандартов поведения в соответствии с корпоративной культурой компании. Пример . «Полностью соблюдать корпоративные стандарты оформления документов: отсутствие орфографических ошибок в документах, полное соответствие формы документов требованиям, установленным в корпоративной инструкции по делопроизводству»

Работник после беседы с непосредственным руководителем заполняет Индивидуальный план, отчет и оценку сотрудника. Непосредственный руководитель утверждает данный план.

Служба управления персоналом контролирует соблюдение сроков индивидуальных целей, а также процесс постановки индивидуальных целей, оказывает консультационную помощь.

II. Текущая обратная связь. Данный элемент - основа системы УПЦ и самая неформализованная ее часть.

Текущая обратная связь может осуществляться в форме:

еженедельной планерки;

рабочих пятиминуток в конце (начале) каждого рабочего дня;

непрерывного графика совещаний в течение рабочего дня.

Текущая обратная связь осуществляется в свободной форме и направлена на решение следующих задач:

информирование работника о ходе реализации целей, стоящих перед подразделением и Компанией;

обсуждение конкретных действий работника, связанных с реализацией целей и функций подразделения и его индивидуальных целей;

корректировка текущих целей и действий работника в связи с изменением ситуации (в случае необходимости);

обсуждение с работником конкретных примеров его эффективной и неэффективной работы, определение путей повышения эффективности.

На основании результатов обсуждения непосредственный руководитель может внести изменения или дополнить индивидуальные цели деятельности работника, которые отражаются в индивидуальном плане работника.

III. Промежуточная оценка результатов деятельности представляет собой выставление рейтинга по пятибалльной шкале, который базируется на оценке степени достижения отдельных целей с учетом их значимости в истекший период. При оценке результатов деятельности руководителя принимается во внимание как выполнение им своих индивидуальных целей, так и результаты деятельности подразделения.

Непосредственный руководитель производит промежуточную оценку деятельности работника в июле отчетного года в ходе собеседования.

Работник перед проведением промежуточной оценки комментирует достижение индивидуальных целей в разделе 1 «Индивидуального плана» и проводит самооценку результатов своей деятельности в форме рейтинга во 2 разделе «Индивидуального плана» и направляет его непосредственному руководителю.

В процессе оценки непосредственный руководитель и работник обсуждают:

достижение индивидуальных целей работника в истекшем периоде, его сильные и слабые стороны;

личный вклад работника в достижение целей подразделения и компании;

выполняемые работником функциональные обязанности;

основные профессиональные достижения работника, приобретенный опыт, знания, умения, навыки;

индивидуальный план на следующий период.

В ходе оценки выявляются реальные и нереальные критерии достижения целей. Для этого необходимо определять не менее трех уровней достижения цели:

наиболее вероятный;

пессимистичный;

оптимистичный.

Непосредственный руководитель по итогам собеседования выставляет рейтинг промежуточной оценки и заполняет раздел 2 «Индивидуального плана» работника.

В процессе промежуточной оценки руководитель может производить корректировку и дополнение индивидуальных целей на предстоящее полугодие. Непосредственный руководитель направляет результаты промежуточной оценки в службу управления персоналом.

В случае несогласия с промежуточной оценкой работник обращается в службу управления персоналом, которая делает запрос непосредственному руководителю с просьбой представить подробное обоснование выставленного рейтинга. В случае сохранения разногласий по выставленному рейтингу окончательное решение принимает руководитель компании.

— это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или .

Цели оценки персонала

Административная цель достигается путем принятия обоснованного административного решения (повышение или понижение по службе, перевод на другую работу, направление на обучение, увольнение) на основе результатов оценки деятельности персонала.

Информационная цель заключается в том, что и работники, и руководители имеют возможность получить достоверную информацию о деятельности. Такая информация является крайне важной для работника в плане совершенствования своей деятельности, а руководителям дает возможность принять правильное решение.

Мотивационная цель состоит в том, что оценка сама по себе является важнейшим средством мотивации поведения людей, так как адекватно оцененные затраты труда будут обеспечивать дальнейший рост работников, но только в том случае, если труд человека будет оценен соответственно его ожиданиям.

• оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;
• определить затраты на обучение;
• поддерживать у сотрудников чувство справедливости и повышать трудовую мотивацию;
• организовать обратную связь с сотрудниками о качестве их работы;
• разрабатывать программы и развития персонала.

Субъекты оценки персонала:

• линейные руководители . Как правило, они являются главными действующими лицами при деловой оценке персонала. Отвечают за объективность и полноту информационной базы для проведения оценки, проводят оценочные беседы;
• работники ;
• коллеги и работники, имеющие структурные взаимосвязи с оцениваемыми;
• лица, не имеющие непосредственного отношения к оцениваемому сотруднику. Среди них можно выделить независимых экспертов и центры оценки.

Все субъекты оценки подразделяются на формальные и неформальные. К формальным субъектам оценки относят руководителей и работников служб управления персоналом. Именно они обладают правом принятия административного решения по результатам оценки.

Неформальные субъекты оценки — коллеги, независимые эксперты — только дают свое заключение, которое учитывается формальными субъектами оценки при обобщении информации для принятия управленческих решений.

В последнее время на практике часто применяется комбинированная оценка, когда оценщиком выступает не один субъект, а сразу несколько.

Объект оценки персонала

Объект оценки — тот, кого оценивают. В качестве объекта оценки могут быть либо отдельные работники, либо группа работников, выделенная по определенному признаку (например, в зависимости от уровня в организационной структуре или по профессиональному признаку).

Оценить результаты труда рабочих, особенно рабочих-сдельщиков достаточно просто, так как количественные и качественные результаты их труда выражаются в количестве произведенной продукции и их качестве.

Намного сложнее оценивать результаты труда руководителей и специалистов, поскольку они характеризуют их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена.

Предмет оценки персонала

Предметом оценки результатов труда персонала являются личные качества работников, и результативность труда.

Критерии оценки персонала

Для получения достоверной информации необходимо точно и объективно выделить показатели, по которым производится оценка. В этом случае важно установить четкие и продуманные критерии оценки персонала.

Критерий оценки персонала — порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям.

Такие критерии могут характеризовать как общие моменты, равнозначные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности.

Можно выделить четыре группы критериев, которые используются в любой организации с некоторыми коррективами:

1. профессиональные критерии оценки персонала содержат характеристики профессиональных знаний, умений, навыков, профессионального опыта человека, его квалификации, результатов труда;
2. деловые критерии оценки персонала включают такие критерии, как ответственность, организованность, инициативность, деловитость;
3. морально-психологические критерии оценки персонала, к которым относятся способность к самооценке, честность, справедливость, психологическая устойчивость;
4. специфические критерии оценки персонала, которые образуются на основе присущих человеку качеств и характеризуют его состояние здоровья, авторитет, особенности личности.

Оценка результатов труда персонала

Оценку результатов труда необходимо проводить для всех категорий работников, но, как было отмечено выше, легче оценить результаты для категории рабочих и намного сложнее — для руководителей и специалистов.

Две группы показателей используемых при оценке результативности труда:

1. прямые показатели (или количественные) легко измеримы, поддаются достаточно объективной количественной оценке и всегда устанавливаются заранее; на их основе определяются степень достижения поставленных целей;
2. косвенные показатели , характеризующие факторы, косвенным образом влияющие на достижение результатов; их невозможно количественно определить, так как они «характеризуют работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности».

Этапы оценки:

1. описание функций;
2. определение требований;
3. оценка по факторам конкретного исполнителя;
4. расчет общей оценки;
5. сопоставление со стандартом;
6. оценка уровня сотрудника;
7. доведение результатов оценки до подчиненного.

Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель . Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудниками.

Задача службы персонала , осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком — субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

• объективно — вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;
• надежно — относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);
• достоверно в отношении деятельности — оцениваться должен реальный уровень владения навыками — насколько успешно человек справляется со своим делом;
• с возможностью прогноза — оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;
• комплексно — оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;
• процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);
• проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Методы оценки персонала

Классификации методов оценки:

• оценка потенциала работника;
• деловая оценка.

Методы оценки потенциала работников

1. Центры оценки персонала . Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала (более подробно в п. 8.3).

2. Тесты на профпригодность . Их цель — оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. 55% опрошенных используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.

3. Общие тесты способностей . Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

4. Биографические тесты и изучение биографии . Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Используются также данные личного дела — своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

5. Личностные тесты . Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности. 20% опрошенных ответили, что они пользуются различными видами личных и психологических тестов в своих организациях.

6. Интервью . Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.

7. Рекомендации . Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов — для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.

8. Нетрадиционные методы . 11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией. 18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу. Ни одна из опрошенных организаций не использует для своих кандидатов тестов на СПИД. 22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.

Сравнительная эффективность методов оценки кандидатов

Методы деловой оценки персонала

Деловая оценка персонала в процессе трудовой деятельности может осуществляться следующими методами:

1. Анкеты и сравнительные оценки

2. Метод заданного выбора — анкета, в которой задаются основные характеристики, перечень вариантов поведения оцениваемого. По шкале важности оценивают в баллах набор характеристик того, как выполняет свою работу оцениваемый работник.

3. Шкала рейтингов поведенческих установок — анкета, в которой описываются решающие ситуации профессиональной деятельности. В анкете рейтинга содержится обычно от шести до десяти решающих ситуаций с описанием поведения. Лицо, проводящее оценку, отмечает то описание, которое в большей степени соответствует квалификации оцениваемого. Тип ситуации соотносится с баллом по шкале.

4. Описательный метод оценки заключается в том, что производящему оценку предлагают описать преимущества и недостатки поведения работника. Часто этот метод комбинируется с другими, например, со шкалами рейтинга поведенческих установок.

5. Метод оценки по решающей ситуации . Для использования этого метода специалисты готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в отдельных (решающих) ситуациях. Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Затем этот журнал используется для оценки результативности труда. Как правило, метод служит для оценок, даваемых руководителем, а не коллегами или подчиненными.

6. Шкала наблюдения за поведением , как метод оценки по решающей ситуации, ориентирован на фиксацию поступков. Для определения поведения работника в целом оценщик на шкале фиксирует количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом.

Методы групповой оценки дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить работников между собой.

1. Метод классификации: лицо, проводящее оценку, должно распределить всех работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь одному общему критерию. Однако это достаточно сложно, если количество человек в группе превышает 20 человек, значительно проще выделить успешного или неуспешного работника, чем про- ранжировать среднего.

Выход может быть найден, если использовать метод альтернативной классификации . Для этого лицо, проводящее оценку, вначале должно выбирать самого лучшего и самого худшего работников, затем отобрать следующих за ними и т.д.

2. Сравнение по парам делает классификацию проще и достовернее — сравнение каждого с каждым производится в специально сгруппированных парах. На пересечении фамилий в паре отмечается фамилия того сотрудника, который в данной паре считается наиболее эффективным. Затем отмечается число случаев, когда работник оказывается лучшим в своей паре, и на основании этого строится общий рейтинг. Оценка может быть затруднена, если количество сотрудников слишком велико — число пар будет слишком большим, и работа с анкетой станет утомительной.

3. КТУ (коэффициент трудового участия) был распространен в 1980-е гг. Величина базового КТУ равна единице.

В США наиболее часто используется метод географической шкалы рейтинга. Широко применяются описательный метод и анкеты. Доля других методов составляет не более 5%. Классификацию и сравнение по парам используют 10-13% работодателей.

Методы оценки персонала - это эффективные инструменты менеджмента, позволяющие объективно оценить вклад сотрудников в достижение общих целей, определить перспективных работников, их личностные и деловые качества.

Самый простой пример - отбор сотрудников при приеме на работу. Многие предприятия также проводят переаттестацию сотрудников, помогающую определить уровень компетенций и профессионализма. Но реальные задачи, которые можно решить с помощью применения современных методологий оценки персонала, гораздо шире.

Объективная - это возможность четко определить место и роль каждого работника в компании, выявить перспективных, амбициозных людей, отсеять неблагонадежный и некомпетентный персонал. Все это ориентировано на повышение эффективности деятельности предприятия или организации, успешное достижение целей и поставленных задач. Согласно статистике, 72 % компаний применяют методы оценки персонала для найма работников, 62 % - для продвижения своих сотрудников, 40 % - для выявления перспективных работников.

Методы оценки персонала в организации должны выбираться исходя из поставленных целей и задач. Например, для определения уровня профессионализма сотрудников стоит остановить свой выбор на проведении комбинированной оценки: тестирования, интервьюирования или работы на «тренажерах».

Для составления психологических портретов сотрудников подходит метод тестирования или интервью, который позволит реализовать методику бальной оценки или другой количественный метод.А для выявления деловых или профессиональных навыков HR-менеджеры чаще всего выбирают деловые игры./

При проведении оценочных работ и анализа на первый план выходит компетентность экспертов, наличие подготовленной методической базы (кейсы, тесты) и процедур. Только в этом случае можно говорить об объективной оценке, которая в дальнейшем может быть использована для оптимизации структуры компании, продвижения перспективных сотрудников, установления премий, формирования оплаты труда и т. д.

Бесплатный каталог политики и процедур по оценки персонала в организации

Основные методики

Все основные методики разделяют по направленности: качественные, количественные, комплексные и комбинированные. Они отличаются критериями оценки и набором инструментов, который применяется HR-отделом или руководством.

Качественные методы оценки персонала.

1. Матричный. Предусматривает сравнение характеристик сотрудника с изначально заданными (эталонными). Этот метод наиболее простой и распространенный.
2. Метод произвольных характеристик. Предполагает определение самых лучших достижений сотрудника и его сильных сторон. Данные сопоставляются с наиболее грубыми ошибками в работе, из чего делаются выводы об успешности и эффективности.
3. Метод оценки выполнения поставленных задач. Позволяет получить обобщенные выводы о работе сотрудника, т. к.оценивает его трудовую деятельность в целом (часто в результате беседы).
4. , включающий оценку каждого работника руководством, коллегами, подчиненным персоналом и самооценку.
5. Метод групповой дискуссии. Предполагает открытое обсуждение результатов работы сотрудника с экспертами, представителями HR-службы и руководством.

Комбинированные методы оценки персонала.

1. Метод тестирования. Оценивает персонал по итогам выполнения поставленных задач.
2. Метод суммирования оценок. Необходимо оценивать по заданной шкале все характеристики работника, после чего средний показатель сравнивается с эталонным.
3. Метод группировки. Предполагает объединение работников в группы по результатам работы.

Количественные методы.
1. Ранговый. Составление рейтингов успешности и эффективности сотрудников. Их составляют несколько менеджеров, после чего полученные данные сверяются, и персонал, занявший наиболее низкие позиции, сокращается.
2. Балльной оценки. Предусматривает начисление баллов каждому сотруднику за конкретные достижения в трудовой деятельности. По итогам периода (чаще - года) все баллы суммируются и определяются наиболее успешные и отстающие сотрудники.
3. Свободной балльной оценки. Процесс предусматривает оценку каждого качества сотрудника (личностного или профессионального) независимыми экспертами. Полученные баллы суммируются.

Эти методы считаются наиболее объективными, т. к. позволяют сделать общие выводы и выразить их в числовом эквиваленте для возможности дальнейшего сопоставления.

Еще одна эффективная оценка персонала - комплексная. Она подразумевает реализацию методики аттестации, позволяющей выявить уровень соответствия сотрудника занимаемой позиции в компании. Многие фирмы практикуют аттестацию всех работников с периодичностью 1 раз в год.

Психологические методы оценки персонала

Большой интерес у современного HR-менеджмента вызывают психологические методикиоценки персонала. Они позволяют определить не только имеющиеся личностные и профессиональные качества, но и выявить перспективы и возможности в развитии каждого сотрудника.

Психологические методики оценки профессионально-значимых личностных качеств работников могут включать:

• беседы;
• интервью;
• бизнес-кейсы;
• психологическое тестирование;
• применение «архивных» методов;

Также при проведении психологической оценки зачастую применяется структурированное интервью, тренинговые упражнения и метод самопрезентации.

Психологические методы реализуются экспертами в области психологии, которыеподбирают подходящую методикуи достоверно преобразовывают полученные результаты в наглядные выводы.Психологические методы оценки дают высокую точность и хорошую детализацию, но для компании могут стоить дорого из-за необходимости привлечения профессиональных психологов для объективности анализа результативности труда. Наиболее обоснованным это представляется для оценки лидерского потенциала сотрудников, психологического портрета будущих руководителей, внедрения системы оценки результатов труда персонала.

Невербальная методика оценки персонала

Невербальная методика относится к категории нетрадиционных методов. Наиболее часто она применяется при приеме на работу нового сотрудника, когда возникают сложности с объективной оценкой психологического портрета претендента на вакансию, его профессиональных качеств. Невербальная методика позволяет с большой достоверностью определить:

• темперамент;
• коммуникабельность;
• волевые качества;
• лидерские задатки.

Специалисты, использующие невербальные методики для оценки работающего персонала, анализируют в ходе беседы с сотрудником (или потенциальным сотрудником):

• общую продолжительность ответов на вопросы;
• продолжительность пауз;
• сложность и характер высказываний;
• ошибки;
• оговорки;
• поправки в речи;
• наличие дефектов речи;
• мимику;
• дыхание;
• покашливание;
• жесты;
• изменения позы;
• направление взгляда.

Именно непроизвольность и спонтанность невербальных реакций человека позволяют опытным психологам видеть подлинное эмоциональное состояние человека, даже если он пытается его замаскировать. Невербальное общение, в отличие от словесного, практически не содержит обмана, поэтому у специалистов есть возможность оценить истинные намерения работника, а не только декларативные заявления.

Современные методики оценки персонала

Современные методики представляют совокупность наиболее объективных и эффективных традиционных методов. Большое распространение получили ассессмент-центры, которые представляют центры оценивания персонала, результатов деятельности. Работа в них построена на моделировании ситуаций, в которых сотрудник способен проявить свои сильные стороны на рабочем месте как в плане личностных качеств, так и в плане профессиональных навыков. Такие упражнения обычно включают:

• аналитические презентации;
• письменные деловые упражнения;
• групповые дискуссии;
• личностные опросники;
• ролевые игры.

Современные методики оценки персонала показывают наиболее перспективные области развития сотрудника, позволяют всесторонне оценить необходимые личностные данные для выполнения должностных обязанностей. Зачастую подобные методики представляют собой автоматизированные и компьютеризированные классические методики оценивания деловых качеств, значительно упрощающие взаимодействие между оцениваемыми сотрудниками и экспертами (привлеченными извне или работниками этой же компании).

К современным популярным способам определения компетенций работников относят метод «360 градусов». Он был разработан в 1987 году. В России метод получил популярность только в 2000-е. Главное его преимущество в том, что он предполагает определение соответствия занимаемой должности и обратную связь, которая реализуется через самооценку сотрудника.

Особенно важно - полная анонимность проведения опроса по методу «360 градусов». При пренебрежении этим требованием корреляция с независимым тестированием составляет менее 1 %, методика становится полностью неэффективной. Оценивание сотрудника по методу «360 градусов» считается стрессовым, поэтому рекомендовано применять его при планировании дальнейшего карьерного продвижения или формировании списка работников, направляемых на обучение и т. д. Проведение оценки должно быть четко обосновано.

Примеры

В качестве примера проведения комплексной оценки персонала на предприятии или в организации, можно привести следующие случаи.

1. Перед отделом HR поставлена задача провести оценить работников по интеллектуальному уровню, исполнительности, коммуникабельности, стремлению к саморазвитию, стрессоустойчивости и неконфликтности. Эти качества важны для эффективной и успешной работы. Для системной оценки такого большого набора характеристик были выбраны комплексные методы, включающие психологическое тестирование, интервью по компетенциям, тренинговые упражнения на коммуникабельность и оценка «360 градусов».

2. В дистрибьюторской компании проведена оценка профессионально-значимых личностных качеств менеджеров, работающих с клиентами. Необходимо оценить ориентацию на достижения, организаторские способности, харизматичность, умение грамотно излагать свои мысли перед публикой. Набор инструментов для оценки таких характеристик был подобран следующим образом: самопрезентация, бизнес-кейс, психологическое тестирование.

3. Для оценивания лидерских качеств персонала на крупном промышленном предприятии была проведена оценка наиболее перспективных работников. Для этого приглашена сторонняя экспертная организация, которая предложила следующий набор инструментов оценивания: интервью, психологическое тестирование, письменные деловые упражнения, ролевые игры.

Совершенствование методов оценки результатов труда персонала

Чтобы работа по оценке персонала на предприятии или в организации постоянно совершенствовалась и становилась более эффективной, требуется соблюдение ряда факторов:

• заинтересованность со стороны менеджмента;
• привлечение к оцениванию компетентных высококвалифицированных специалистов для оценки характеристик работников и их профессиональной деятельности;
• документирование работы системы оценки персонала;
• регулярное информирование работников о проведении и принципах работы системы оценивания персонала;
• установление прочной и понятной связи между системой оценки и системой мотивации труда.

Соблюдение всех перечисленных условий создает необходимую минимальную базу для успешного внедрения системы оценивания работников, совершенствования используемого метода оценки результатовтруда персонала в организации.

Главное требование к системе - действенность. Если по результатам оценки персонала в компании не произошло никаких изменений в штатном расписании, заработной плате, начислении премий сотрудникам, то система оценивания будет восприниматься как ненужное звено в управлении персоналом.

Действенной система будет тогда, когда работники, получившие высокие рейтинги в системе оценивания, будут иметь повышенные премии в сравнении с теми, кто получил низкие результаты. Как вариант, успешные работники могут быть отправлены на обучение, повышение квалификации, зачислены в кадровый резерв, награждены путевками или ценными призами.

Помимо действенности, система оценки персонала должна быть практичной (легко применимой на практике). Постоянно совершенствуемая система оценивания позволяет:

• точно определять эффективность трудовой деятельности сотрудников;
• своевременно формировать кадровый резерв;
• создать корпоративную идентичность и четкое понимание корпоративных задач и целей.

Для совершенствования системы и методов оценки персонала организации и результатов его труда требуется:

• повышение роли кадровой службы на предприятии;
• грамотное нормативно-правовое обеспечение оценочных мероприятий;
• внедрение инструментов ответственности за принятые кадровые решения;
• разработка системы найма и отбора персонала;
• повышение качества профессиональной подготовки работников.

Необходимо исключить все излишне сложные методы и методики, постараться заложить наиболее объективные оценочные показатели, которые не будут вызывать сопротивление и негативное отношение работников.

Методики оценки персонала при приеме на работу

Прием на работу персонала - это всегда ответственные решения, способные повлиять на дальнейшее развитие компании, особенно если речь идет о высшем менеджменте. Поэтому на предприятии необходимо разработать объективную систему для отбора кадров, которая позволит оценивать профессиональные достижения и личностные качества.

Наиболее часто кадровые службы при приеме на работу применяют следующие 3 метода.
1. Психологическое тестирование.
2. Интервью. Включает ситуационно-поведенческое интервью и оценку по компетенциям.
3. Невербальные методики оценивания.

Методы оценки кандидатов на вакансии подбираются исходя из особенностей сферы деятельности компании, самой вакансии. Они будут кардинально отличаться в случае отбора мастера цеха и менеджера по продажам, т. к. требуют оценивания различных личностных качеств, необходимых для успешной профессиональной деятельности.

Методики оценки эффективности управления персоналом

Оценка эффективности управления персоналом- инструмент, позволяющий определить, насколько действенно работает кадровая служба, в какой мере оправданы издержки, связанные с реализацией программы кадровой деятельности, насколько успешно сотрудники могут реализовывать свой потенциал.

Основные показатели эффективности системы управления персоналом:

• производительность труда;
• затраты на персонал;
• качество продукции (услуг);
• психологическая обстановка в коллективе;
• уровень удовлетворенности персонала;
• эффективность реализации управленческих программ.

При оценивании эффективности управления работниками учитывается организация управленческого труда, качество управления персоналом. Для этого используются следующие методы:

• математического и статистического моделирования;
• основанные на опыте и знаниях профессионалов;
• базирующиеся на анализе информационных потоков;
• комплексные методики.

Оценивание эффективности управления персоналом проводится систематически. Именно сопоставление текущих и предыдущих результатов оценки даст возможность проанализировать динамику, увидеть улучшение или ухудшение кадровой политики предприятия и принять своевременные корректирующие меры.