Коэффициент качества труда менеджера службы продаж. Методы оценки менеджеров по продажам, повышающие качество работы

Ключевые результаты работы менеджеров по продажам очень сильно зависят как от стиля работы, так и от подразделения, в котором работает данный сотрудник.

Рассмотрим поочередно ключевые подразделения, в которых могут работать менеджеры, и KPI для менеджеров по продажам в каждом из этих подразделений. Сразу обращаю ваше внимание на то, что строить всю коммерческую работу с клиентами в рамках одного отдела для большинства бизнесов будет фатальной ошибкой. Поскольку в процессе работы с клиентами приходится решать много существенно разных задач, например, привлечение клиентов, текущая работа с ними, укрепление и развитие отношений с этими клиентами, то в большинстве случаев целесообразнее, чтобы структура коммерческих подразделений вашей компании состояла из нескольких отделов продаж с разными функциями и целями работы. У каждого из таких отделов обязательно должен быть выделенный руководитель, а у профессионального отдела активных продаж В2В не менее двух руководителей, работающих в иерархии. Например, начальник отдела продаж и его заместитель.

Теперь вернемся к перечислению ключевых отделов продаж и KPI их менеджеров по продажам.

Ключевые KPI:

• KPI для менеджера по продажам отдела активных продаж В2В;
• KPI для менеджера по продажам отдела продаж на входящем потоке;
• KPI для менеджера по продажам VIP отдела;
• KPI для менеджера по продажам по межрегиональным продажам по схеме разъездных бригад;
• KPI для менеджерапо развитию бизнеса;
• Премии за командный результат отдела продаж.

KPI для менеджера по продажам отдела активных продаж В2В

Ключевыми KPI здесь могут быть количество совершенных в течение дня первых или холодных звонков клиентам. Отдельно можно анализировать количество и продолжительность звонков, а также продолжительность разговоров, сколько из этих разговоров позволили выйти на переговоры с ключевыми лицами, и в итоге сколько было назначено встреч с клиентами с этих звонков.Отдельный блок KPI – повторные звонки и разговоры. И также количество назначенных встреч среди повторных звонков.

Ключевые KPI на встречах. Это количество заполненных по результатам встреч с клиентами анкет клиентов, паспортов объектов или технических заданий, количество технических заданий, согласованных и утвержденных с клиентом, количество организованных и проведенных встреч с ведущими техническими специалистами и экспертами со стороны компаний продавца. Количество выставленных коммерческих предложений, направленных клиенту договоров и счетов, подписанных договоров и полученных оплат.

От себя уточню, что самое разумное – предоставлять клиенту договора, счета, при необходимости коммерческие предложения непосредственно на личных встречах, чтобы иметь возможность ответить на все вопросы клиента, и сразу же достичь договоренности с ним. Либо знать, что нужно скорректировать ваши предложения, чтобы такая договоренность была достигнута в будущем.

Провести аудит

В целом, как видим, ключевые KPI для менеджеров активных продаж сосредоточены в две группы: активность работы менеджеров по продажам и его результаты, включая оборот и упрощенную валовую прибыль по заключенным и оплаченным сделкам.

KPI для менеджера по продажам отдела продаж на входящем потоке

В случае с данным отделом, KPI для менеджеров по продажам, с одной стороны, аналогичный тем, как и у менеджеров из предыдущего пункта, но с другой стороны, обязательно должна быть выстроена система анализа эффективности обработки входящего потока и конвертации или конверсии входящих обращений в сделки.

Этот анализ несколько затруднен тем, что большинство сделок, особенно более серьезных и крупных, требуют времени. И получается так, что в один месяц происходит входящее обращение, и лишь через несколько месяцев или даже лет это обращение приводит к заключению договора.

Вдобавок одно обращение может привести к цепочке продаж, и первая сделка будет небольшой, но следующие продажи будут значительно крупнее и доходнее.

Тем не менее каждое входящее обращение всегда должно попадать на обработку конкретного сотрудника, и таким образом вы сможете отслеживать, сколько к нему попало подобных обращений, и какая часть этих обращений завершилась контрактами. В идеале вы сможете не только каждый месяц видеть ситуацию, сколько вы тратите на рекламу и пиар, и сколько у вас идут доходы с договоров на входящие потоки, но совершенно конкретно видеть детализацию эффективности продаж, то есть конверсии по каждому отдельному сотруднику, к которому попадают входящие запросы, и по каждому виду товаров или услуг, существенно отличных друг от друга в ассортименте вашей компании, по которым могут приходить запросы и заключаться сделки.

Интересно, что запросы могут приходить по одной тематике, иногда вообще напрямую никак не связанно с контрактами, но в итоге качественной работы с клиентом эти некоммерческие запросы приводят к весьма ощутимым продажам и доходам.

Опять же, кто из ваших сотрудников конвертирует такие запросы в продажи с эффективностью 40%, а кто – с эффективностью 5%. И в чем дело? В том, что сотруднику, который конвертирует их в сделки с эффективностью 40%, просто повезло? Или может, ему везет из месяца в месяц? Или может, стоит уволить сотрудника, который запарывает 95% запросов? Или как минимум, не давать ему входящих запросов, а поставить его на активные продажи, чтобы он понял ценность клиентов, которые уже чего-то хотят, и научился превращать это желание в заключенные сделки.

KPI для менеджера по продажам VIP отдела

Если говорить о ключевых KPI для менеджеров по продажам подразделений VIP-программы, то первый результат их работы – количество заполненных VIP-анкет по результатам встреч с клиентами при проведении VIP программы. Работая с клиентами в том же городе, где находится отдел данной компании, можно проводить 15 личных встреч на выезде к клиенту продолжительностью час и более каждая, и сдавать по результату этих встреч соответствующее количество заполненных VIP-анкет.

Второй ключевой параметр – количество и также процент клиентов, где скрытые и выявленные проблемы в работе с этими клиентами, и также контроль по исправлению этих проблем.

Третий блок KPI связан с дополнительными сделками. Напоминаю, что самое легкое и приятное – продавать клиентам, с которыми вы работаете по VIP программе.

KPI для менеджера по продажам отдела по межрегиональным продажам по схеме разъездных бригад

Обычно основной параметр, который здесь нужно контролировать, это количество дней, которые сотрудники проводят на выезде на территорию заказчика, в данном случае это другие города, и количество назначенных и проведенных встреч с клиентами каждый день таких поездок.

Проведите экспресс-аудит отдела продаж самостоятельно по 23 критериям и определите точки роста продаж!

Провести аудит

В целом я сказал бы, что для такого стиля межрегиональных продаж ключевые KPI для менеджеров по продажам могут выглядеть так: на выезде они должны проводить половину рабочих дней или больше, хорошая интенсивность от двух третей до трех четвертей рабочих дней на выезде. Если в среднем каждая встреча с клиентом занимает час, то нужно на каждый день на выезде в другие города заранее назначать хотя бы от четырех до шести встреч, с тем чтобы провести не менее чем 2 – 4 встречи. Если же все встречи останутся в силе, то провести за полный день шесть встреч в разных районах города продолжительностью час или больше также вполне реально. Все кто занимался активной коммерческой работой не только в своем городе, обеспечивают такие результаты месяцами и годами. И я сам не исключение.

Плюс еще один блок KPI, это также результаты продаж. Отмечу, что для команд менеджеров, которые постоянно находятся на выезде, необходим хороший сильный коммерческий бэк-офис, который мог бы доводить до результата соглашения, которые заключают с клиентами, контролировать отправку и получение необходимых документов, платежи и исполнение обязательств перед клиентами.

KPI для менеджера по развитию бизнеса

Еще один популярный вопрос: какие должны быть KPI у менеджера по развитию продаж? Тут все зависит от того, в каком именно отделе работает менеджер по развитию, и какие у него функции.

Если речь идет о привлечении новых клиентов, то есть о развитии клиентской базы, то KPI менеджера по развитию продаж совпадает с KPI для менеджера по продажам, сотрудника отдела активных продаж.

Если же речь идет о развитии продаж с имеющейся клиентской базой, то я бы рекомендовал строить эту работу в рамках VIP программы, и значит, KPI будут такими же, как и для сотрудников отдела VIP программы.

Также хотелось бы отметить, что ключевые KPI по результатам заключенных контрактов имеет смысл завязывать на доход менеджера по продажам. Точнее менеджер по продажам должен получать оклад, и плюсом к окладу – коммерческий процент, бонусы или вознаграждения от ключевых результатов своей работы, то есть своих же ключевых KPI.

При этом я советовал бы в бизнесе, где можно возможность скидки не завязывать на оплату менеджерам по продажам непосредственно на оборот привлеченных ими денег. Значительно лучше и уместнее было бы завязывать зарплату менеджера по продажам на такой ключевой KPI как упрощенная наценка или маржа, или валовая прибыль от оплат, поступивших по заключенным им сделкам.

Также факт отгрузки этого товара без факта оплаты отнюдь не заслуживает премирования. Напротив, если товар отгружается сначала, а потом в назначенное время оплаты от клиента еще нет, могут начать ежедневно капать штрафные проценты за несвоевременный платеж клиента.

Премии за командный результат отдела продаж

Наконец, очень важно учитывать в системе оплат менеджера по продажам не только достижение его личных результатов или же ключевых KPI, но и результатов по отделу. Прежде всего это выполнение плана по отделу. Таким образом в грамотной сбалансированной системе оплаты менеджеру по продажам коммерсант получает оклад, проценты и бонусы от личных результатов работы, завязанные как на упрощенную маржу или валовую прибыль от платежей его клиентов, так и на процент выполнения им личного плана. И плюсом к этому у него идет либо бонус, либо повышающий коэффициент, в случае если выполнен план на отдел. Я в своей практике люблю использовать три плана продаж на отдел, минимум, норма и максимум. Чем более высокий уровень выполнения плана удастся достичь, тем больше повышающий коэффициент или бонус получает каждый сотрудник отдела.

© Константин Бакшт, генеральный директор "Baksht Consulting Group".

Лучший способ быстро освоить и внедрить технологию построения отдела продаж - посетить тренинг К. Бакшта по управлению продажами "Система продаж".

Вопросы, рассмотренные в материале:

1. Что такое KPI для менеджера по продажам
2. Как подбирать показатели KPI? Как составить и внедрить KPI для менеджера по продажам
3. Какую формулу использовать в эксель
4. Какие есть автоматизированные программы для расчета KPI для менеджера по продажам

Применение системы KPI однозначно необходимо в компаниях, занимающихся реализацией той или иной продукции. Согласно экспертным оценкам, это дает повышение прибыли до 30 %. Как это происходит на практике?

Что такое KPI менеджера по продажам

KPI -ключевые показатели деятельности компании (Key Performance Indicator).

Эти показатели не могут быть одинаковыми для всех. Для молодого, начинающего развиваться предприятия на первом месте будут стоять, например, объемы реализации товаров, увеличение количества клиентов и доли рынка.

Попробуем разобраться, что такое KPI для менеджера по продажам. Пусть, например, главным пунктом в мотивационной схеме работника является объем заключенных сделок. На что он станет делать главный упор в своей работе? Скорее всего, он будет придерживаться следующих шагов:

• больший упор делать на «самопродающиеся» товары;
• заниматься реализацией товаров, которые сейчас есть на складе;
• заниматься товарами, которые легко реализовать в больших количествах и сразу;
• работать только с самыми крупными клиентами;
• не придавать значения входящим запросам, которые не нацелены на покупку прямо сейчас.

Попросту говоря, сотрудник живет сегодняшним днем. Хорошо ли это для компании? Ведь он не заботится о том, что:

• фирма заинтересована в выполнении планов реализации по всем товарам без исключения, это может приносить существенные скидки или иные бонусы;
• работа с 1-2 основными клиентами подрывает устойчивость компании на общем рынке;
• нельзя подходить избирательно к входящим звонкам. Абсолютно из каждого звонка должно быть выжато максимум пользы, ведь все они оплачены компанией;
• выполнение индивидуальных заказов по обеспечению тем или иным товаром может оказаться очень прибыльным.

Таким образом, без внедрения KPI для менеджера по продажам можно добиться высоких показателей по реализации товаров на некотором этапе работы предприятия, однако вряд ли такой подход приведет к успехам компании в перспективе.

Изучив досконально вопрос, руководство вряд ли сочтет целесообразным платить менеджеру лишь за объем. Понятно, что мало только реализовывать продукцию согласно плану, важно делать это грамотно. Тогда вырабатывается стратегический план: допустим, занять лидирующее место по работе с товаром А. В рамках этой стратегии ставятся цели, которые приведут компанию на это лидирующее место:

• обеспечивать на складе достаточное количество товара определенного поставщика;
• заботиться о поддержании необходимого ассортимента на складе;
• наладить работу с партнерами, готовыми и имеющими возможности это реализовать;
• обеспечить достаточное финансирование;
• грамотно распределить обязанности по работе с этим видом продукции среди уже работающих менеджеров или нанять людей дополнительно.

Перечисленные пункты и есть не что иное, как KPI для менеджера по продажам.

Фактором стимуляции сотрудников с использованием ключевых показателей работы является материальная составляющая. Сотрудник, вовремя и в полном объеме выполнивший задачу, получает денежное вознаграждение. Его размеры определяются результатами работника за отчетный период. Можно оговорить фиксированные выплаты в виде вознаграждений либо определить их в виде процентов к окладу.

Как подбирать показатели KPI для менеджера по продажам

Показатели эффективности работы для разных компаний будут разными. Чтобы проще было сформулировать свои собственные правила для системы ключевых показателей работы, приведем некоторые примеры расчетов KPI для менеджера по продажам.

1. Начинать лучше с больших целей.

Выделите, что для компании главное. Например, обозначьте верхнюю планку дохода или роста на определенный период или определите главной целью увеличить количество новых клиентов и пр. Обычно это бывает одна цель, принимаемая за основную, и пара вспомогательных задач, направленных на ее достижение.

Например:

• главная цель: увеличить объемы реализации до 15 млн рублей;
• вспомогательная задача: увеличивать объемы на 7 % в месяц.

2. Больше конкретики.

Выясните, какие конкретные достижения выведут компанию к выполнению главных целей. Например, большая цель - общая сумма сделок за месяц. Разбейте ее на размер одной сделки (возьмите для расчетов средний показатель сделки). Полученную цифру рассмотрите в совокупности с другими показателями, связанными с ней. Допустим, можно определить, какое время занимает в среднем один цикл продаж и какова при этом будет его себестоимость.

Для примера:

• основная цель: объем реализации на декабрь - 2 млн рублей;
• средний размер сделки - 250 тыс. рублей;
• количество сделок на декабрь: 8.

3. В формировании схемы KPI для менеджера продаж важно акцентировать внимание на конкретных действиях.

Сформулируйте, что нужно делать сотрудникам для приближения к поставленной цели.

Допустим:

• какое количество сделок совершить;
• согласно этому количеству, какова должна быть лидогенерация действующей воронки;
• сколько клиентов должен для этого обзвонить работник (или отправить писем, или провести встреч).

При таком подходе намного проще направлять и систематизировать действия сотрудников, вносить изменения в планы и быстрее двигаться к намеченным целям.

Примеры KPI для менеджера по продажам

Кроме объемов реализации и количества лидов в воронке, немаловажно отслеживать и другие показатели. Вот целесообразный список KPI для менеджера по продажам:

1. Показатели, зависящие от действий работника.

Они отражают результативность и целеустремленность каждого конкретного члена коллектива:

• количество проведенных встреч (звонков, презентаций и пр.);
• число активных действий в сопоставлении с количеством успешно проведенных лидов;
• средний объем действий, произведенный для закрытия сделки;
• время между обращением клиента и откликом отвечающего за входящие звонки сотрудника;
• объем успешных и неуспешных сделок у каждого работника;
• количество прибыли от действий конкретного человека в компании.

2. Качественная составляющая работы.

• сколько клиентов уже готовы купить (SQL);
• процент конверсии «теплых» клиентов (MQL) в «горячих»;
• количество клиентов, обратившихся за повторной сделкой.

3. Итоги:

• средний цикл продаж;
• наличие или отсутствие дебета;
• целесообразность и окупаемость инвестиций (ROI);
• каково отношение выручки от продаж к прибыли;
• средний чек.

4. Целевые составляющие.

Система KPI для менеджера по продажам включает в себя целевые показатели, которые отражают продуктивность сотрудников в течение определенного временного отрезка:

• увеличение объемов реализации товаров в соотношении с целями;
• суммы от совершенных сделок за этот месяц по сравнению с поставленной целью;
• соотношение количества закрытых сделок с поставленной целью.

12 этапов составление и внедрение KPI для менеджера по продажам

Формировать систему KPI для менеджеров по продажам следует по принципу сверху вниз. Задачи должны быть поставлены четко для всех членов команды, участвующих в работе над проектом.

4 типа сотрудников

Михаил Дашкиев, сооснователь Бизнес Молодости:

Чтобы понять, что происходит в компании, нужно определиться с типами сотрудников. Какие они вообще бывают в природе и по какому критерию делятся. Всех сотрудников можно разделить на 4 типа:

1. Зомби. Совершают много действий, задают много вопросов, создают вокруг себя большой кипишь и движуху. Такие люди обычно вызывают симпатию у коллег. Вот только результат от такой активности нулевой. Таких сложно и жалко увольнять. Коллектив будет выступать за него. И сам он будет сопротивляться. Выпьет много крови у компании. И если такого сотрудника уволить неправильно, весь коллектив встанет на дыбы.

2. Плохой исполнитель. Это саботажники. Плохому исполнителю мало дать задачу — его нужно постоянно контролировать, мотивировать, проверять за ним и доделывать. Проще сделать задачу самому: быстрее, проще и дешевле. Чем ты, увы, и привык заниматься.

3. Хороший исполнитель. Активные сотрудники, которые быстро и чётко выполняют поручения. Им можно смело делегировать задачи разной сложности. Вот только если ты отвлекся от раздачи поручений, такой сотрудник не может сидеть на месте. Он будет теребить тебя и просить задачи. Если ему не давать работу, он уволится и уйдёт туда, где есть работа.

4. Победитель. Победители не только хорошо выполняют свои задачи. Они ещё и сами находят проблемные зоны, готовят план действий и идут улучшать. Тебе нужно лишь дать «добро». Или промолчать — победитель сам в состоянии адекватно оценить, что ему можно сделать без согласования, а что нет.

Чтобы понять, кто есть кто в твоей организации, сделай табличку и протипируй каждого сотрудника по этим 4 типам. Типировать можно даже по ощущениям, просто приглядываясь к тому, кто как работает. Плохого исполнителя надо заставлять. Он постоянно оправдывается. Он найдет 100 причин, чтобы не выполнять задачу.

Хороший исполнитель быстро берёт задачи и делает. А победитель сам что-то улучшает и приходит с конкретными предложениями. Потом и сам всё делает. Зеленым выдели победителей, желтым — хороших исполнителей, красным — плохих исполнителей и зомби. «Красных» необходимо планово заменить.»

Поэтому этапы алгоритма по встраиванию ключевых показателей работы предприятия должны быть следующие:

Сразу же на первом этапе огласить сотрудникам четкие планы и задачи.

Этап 2. Собрать команду для осуществления проекта.

Команда собирается не только из работников организации, приглашаются специалисты извне.

Этап 3. Разработка стратегических шагов.

Едва ли не самый главный момент. Потому что глобальная стратегия предприятия задает направление для формирования целей по ключевым показателям работы практически для всех отделов, в том числе и системы KPI для менеджера по продажам. Лучше всего, чтобы стратегии были задокументированы в виде планов или отчетов.

В процессе разработки стратегии формируется матрица, состоящая из самостоятельных блоков. Процесс формирования стратегий происходит по направлению сверху вниз, они определяются на уровне руководства и охватывают все отделы компании.

Приведем примеры стратегий, разработанных на высшем уровне:

• Повысить рыночную ценность компании на n рублей.
• Занять главенствующее место в конкретной сфере.
• Привлечение новых партнеров для сбыта в отчетный период.

Этап 4.

В любой компании каждый отдел занят реализацией своих задач: кто-то производит продукцию, кто-то продает, выполняются функции снабжения, финансирования и пр. Применение системы KPI подразумевает объединение основных показателей по функциям в отдельные области. А затем определение, какая из областей оказывает влияние на ту или иную часть стратегий.

Практически это может выглядеть так: компания переорганизовывается таким образом, чтобы ее основные подразделения объединились в отдельные области согласно выполняемым функциям. Над осуществлением этого проекта работает специально сформированная команда, которая оптимально просчитывает и осуществляет необходимые шаги.

Например, компания торгует бытовой электротехникой. Тогда стратегии в функциональной области «Продажи» могут быть такими, как изображено на схеме ниже. И система KPI для менеджеров по продажам будет формироваться с учетом этих стратегий.

Этап 5. Распределение стратегий функциональных областей на сформированные цели для всех сотрудников, начиная от руководства и заканчивая рядовыми людьми в компании.

Все стратегии разбиваются на составляющие цели, намеченные для достижения на всех уровнях.

Поэтапно делаем следующее:

• Декомпозируем стратегию на подцели для подразделений.
• Цель каждого подразделения, в свою очередь, разбивается на цели для отделов.
• Цели отделов тоже делятся, намечаются для работников и руководителей.

Этап 6. Определение показателей для сформированных целей.

Переходим к конкретике, а именно - к цифрам. Анализируем накопившийся опыт работы, обстоятельства текущего момента и рассчитываем KPI менеджера отдела продаж. Что это могут быть за цифры?

• Конкретные денежные суммы, обозначающие размеры выручки или величину плана продаж.
• Суммы, выраженные в процентах: допустим, % клиентов, обратившихся в компанию не в первый раз.
• Показатели, не выраженные в денежных суммах, а обозначающие количественные достижения. Допустим, число новых первичных клиентов.
• Показатели, отражающие время, затраченное на достижение конкретной цели. Например, отрезок времени между обращением клиента и завершением сделки.

Не следует строить несбыточные или трудновыполнимые планы. Задачи должны быть ясными и достижимыми. В противном случае такие действия не мотивируют сотрудников на работу, а, скорее, наоборот.

Этап 7. Выбор оценочной шкалы.

Для оценки уровня достижения KPI менеджера отдела продаж на практике можно применять либо простую, либо сложную шкалу. При использовании простой шкалы бонусы либо начисляются (если ключевые показатели достигнуты) либо нет (в противном случае).

В сложной шкале достижения выражены в процентах.

В качестве примера:

1. План продаж выполнен больше, чем на 110 %, значит, ключевой показатель эффективности равен 200 %.
2. Показатель плана продаж находится между цифрами 100 % и 110 %, значит, ключевой показатель эффективности равен 100 %.
3. План продаж выполнен больше, чем на 90 %, однако меньше, чем на 100 %, значит, ключевой показатель эффективности равен 0 %.
4. Ситуация, когда план объема продаж выполнен меньше, чем на 90 %, предусматривает наложение штрафа по ключевому показателю эффективности.

Этап 8. Определение значимости каждой составляющей KPI менеджера отдела продаж.

Ключевые показатели работы компании складываются из показателей эффективности. Поэтому важно правильно сориентироваться и понять, значимость каких достижений считать приоритетными. Вес, присваиваемый разным показателям, зависит от степени их важности для достижения главных поставленных целей. Вес главных показателей, как правило, больше, а второстепенных - меньше. Метод «взвешивания» таков, что коэффициент-множитель присваивается каждому компоненту. А в сумме все множители дают единицу.

Вот практический пример:

Этап 9. Формула KPI менеджера по продажам и выведение сводного показателя.

Существует три способа для выведения сводного показателя эффективности работы предприятия:

Стоит сделать оговорку, что мультипликативный способ более точен по сравнению с кумулятивным.

В качестве примера приведем расчет KPI менеджера отдела продаж для компании, специализирующейся на оптовой торговле:

В данном конкретном случае для расчета ключевого показателя роста применяется сложная формула:

KPI = KPI баз × Коэф. план продаж × Коэф. план маржи × Коэф. cпецзадач − Штраф ПДЗ,

где KPI баз - базовая величина KPI сотрудника, значение которой зависит от категории.

Этап 10. Ведение документации по применению методики ключевых показателей роста.

Документирование процесса введения оценочной системы на базе ключевых показателей эффективности - обязательно.

В первую очередь, это застрахует от возможных ошибок в расчетах показателей. Когда каждый шаг по расчетам KPI менеджера по продажам согласован, описан и утвержден - легче избежать ошибок в начислениях. Иначе компания рискует потерять свой имидж перед сотрудниками или осуществить неоправданные выплаты, основательно подорвав при этом бюджет.

Нельзя допускать ситуации, в которых теоретически разработаны одни способы поощрения сотрудников, а на практике осуществляются другие. Это разобьет сплоченный коллектив, приведет к нездоровой борьбе за премии между подразделениями вместо продуктивной результативной работы.

Во-вторых, то, что записано на бумаге, легче донести до каждого человека на его рабочем месте, а также представить для проверки любым заинтересованным службам.

Третий немаловажный фактор в пользу обязательного документирования - долговечность. То, что забывается с течением времени, никуда не денется с листа бумаги. Любые изменения и дополнения можно легко добавить к документации, оформив к ней дополнение.

В-четвертых, процесс, грамотно изложенный на бумаге, легко довести до автоматизма, так чтобы все происходило отлаженно и как бы само собой.

Об этом поговорим отдельно.

Этап 11. Автоматизация применения ключевого показателя роста предприятия для отдела продаж.

Совершенно недостаточно проделать расчеты по коэффициентам эффективности. Для получения практического результата важно производить эти расчеты регулярно, в каждый отчетный период. Это трудоемкий процесс, и зачастую он даже не под силу одному сотруднику. В крупных компаниях этой работой может заниматься целый отдел. Во избежание финансовых и временных затрат рекомендуем применять процесс автоматизации для достижения ключевых показателей роста.

Этап 12. Внедрение системы KPI для менеджеров по продажам.

Это завершающий шаг в процессе формирования и запуска системы расчета ключевых показателей эффективности. Этап, на котором сотрудники учатся давать оценку результатам работы, учитывая показатели KPI.

Хотя начальное ознакомление сотрудников с системой ключевых показателей работы компании следует проводить уже на первом этапе. Сразу доводить до коллектива информацию о грядущих переменах.

Практическое применение в действии ключевых показателей эффективности - процесс важный и волнительный для всех сотрудников. От его грамотного построения и внедрения напрямую зависит материальное благополучие каждого члена коллектива.

Действовать нужно продуманно и при этом решительно, потому что:

1. Изменений, как правило, люди опасаются. Что если они приведут к снижению заработка?
2. Работники хотят абсолютной наглядности и прозрачности в расчетах доходов.
3. Новая система расчета KPI менеджера по продажам стимулирует к соревнованию в работе, а многим это не по нраву.
4. Не исключено, что сотрудники, занимающие лидирующие позиции в коллективе, после внедрения новой системы расчета эффективности поменяются местами с теми, кто был в хвосте.
5. Кто-то даже захочет сменить место работы.

Постарайтесь сразу взвесить все за и против, прежде чем начать внедрение этой системы.

Простой расчет KPI для менеджера по продажам в Excel

Вспомогательным инструментом при расчете ключевых показателей эффективности является следующая матрица (так называемое соглашение о целях):

1. Ключевые показатели - разные для каждой должности. По ним оценивается вся работа сотрудника.
2. Вес отображает значимость каждого ключевого показателя для достижения целей компании. Выражается в числах от нуля до единицы, которые в сумме дают 1.
3. База - минимальное разрешенное значение. Если показатель ниже базы - значит, работа была безрезультатна.
4. Запланированное значение показателя - цифра в графе «Норма». Это обязательная для выполнения планка, если работник ее не достигает, значит, он не справляется с обязанностями.
5. В графе «Цель» - завышенные значения показателей, подталкивающие сотрудников проявить свое рвение и стремление к наивысшим результатам.
6. В столбце «Факт» - реальные цифры, отражающие достижения каждого.
7. Индекс KPI - это показатель отношения реального результата к запланированной норме.

Приведем теперь конкретный пример расчета KPI для менеджера по продажам в «Эксель»-таблице:

Здесь коэффициент результативности складывается из произведений весов и индексов.

Программы для автоматического расчета KPI для менеджера по продажам

Таких программ создано немалое количество. Каждый руководитель может выбрать для своей компании оптимальное программное обеспечение по расчету ключевых показателей эффективности, с учетом его функциональных возможностей, методической базы или хорошего интерфейса. Вот несколько наиболее используемых:

Продукт был разработан на облачной платформе, имеет немного несовременный интерфейс, появился одним из первых. Создан на базе авторской методики по внедрению ключевых показателей эффективности в оценку работы персонала. Поэтому и продолжает развиваться в плоскости авторской методики. Пожалуй, в этом его недостаток. Программой в основном пользуются сотрудники, купившие авторский курс и по нему разработавшие формулы KPI для менеджеров по продажам. Наиболее широкое применение продукт получил на территории России и адаптирован лучше всего тоже к российскому рынку. Если говорить о функциональных составляющих программы, то они проработаны довольно неплохо. Учтены все составляющие, необходимые для расчета и внедрения KPI на предприятии (не только учет выполнения всех поставленных целей, но и отслеживание выплат работникам). Существует мобильная версия. Инструменты визуализации не предусмотрены. Но имеется функция генерирования отчетов. Раздел для отзывов и обзоров тоже есть.

Продукт создан на базе «1С: Предприятие 8.3». Запатентован и очень широко распространен в странах СНГ. Достойная внимания система для подсчета KPI менеджера отдела продаж на предприятии. Легко переплетается и взаимодействует с другими системами «1С». Здесь предоставляется возможность самостоятельно создавать на свое усмотрение пригодные методики оценки членов коллектива. Кроме того, легко настроить автоматическое выполнение типового бизнес-процесса и системы оповещений.

Программа интерактивна. Любой пользователь может создать личный кабинет, настройки которого варьируются в зависимости от занимаемой сотрудником должности. Функциональные возможности широкие: вы можете рассчитывать бонусы и премиальные выплаты, создавать рейтинги, схемы и дашборды показателей, генерировать сводку отчетов для углубленного анализа. Интерфейс «1С: Предприятие» широко известен подавляющему большинству пользователей. Поэтому этот программный продукт идеально подходит для практического применения при расчете KPI менеджера по продажам b2b.

Для мобильников разработки нет, но есть web-интерфейс и доступны действия через облако. Есть хорошая «фишка» - возможность автоматического сбора данных (с использованием com-коннекта, подтягивание внешних источников данных, взаимообмен xml-пакетами). Приводятся примеры использования продукта в компаниях различных уровней бизнеса.

Как и предыдущий, это запатентованный продукт, входящий в реестр российского софта. «Заточен» на апеллирование количественными данными, то есть конкретными значениями ключевых показателей эффективности. Отличный инструмент business intelligence (BI). Выделяется среди других удобным и приятным для восприятия интерфейсом. Продукт рассчитан на проведение многомерного анализа показателей и визуализацию результатов процесса. Позволяет интегрировать между собой исследуемые показатели.

Идеально подходит для работы в процессе внедрения KPI для менеджеров по продажам, а также для использования финансовыми службами (прогнозы и планирование). Разработан функционал для начисления оценок по компетенциям. Однако на согласование задач и оценок не рассчитан (нет возможности планировать мероприятия). Разработана мобильная версия. Продуктом успешно пользуются крупные банки и другие серьезные компании. Учреждения образования могут покупать программу, но для них оговариваются некоторые условия.

Дизайн этого продукта не назовешь ультрасовременным, и функциональные возможности Highper тоже не очень широкие. Однако разработка как раз и привлекательна своей простотой (как внешней, так и в использовании). Отлично подходит для представителей малого и среднего бизнеса благодаря тому, что не требует больших вложений при первоначальной настройке. Рассчитана на работу с количественными показателями, управление целями, дает возможность для составления оценочных характеристик. То есть предоставляет самые необходимые рычаги для работы с формулами KPI для менеджеров по продажам.

Из недостатков - нет возможности для графического отображения процессов. Для напоминаний администратору или о подошедших сроках формирования листов оценок существует функция напоминаний. Программа консолидируется с данными из MS Exсel, 1C (по зарплате), xml, csv.

Это комплексная система, включающая в себя несколько модулей. В данном случае рассмотрим один из них, а именно - Performance & Goals. Продукт базируется на облачной платформе. Таким образом, вся организация процесса настройки системы KPI для менеджера по продажам происходит на веб-портале. Продукт хорош тем, что предоставляет очень широкие возможности: от постановки целей и распределения их между подразделениями до отслеживания их выполнения на различных этапах работы. Предусмотрена мобильная версия.

Performance & Goals при необходимости интегрируется с электронной почтой, предоставляет возможность выстраивать маршрутизацию. Есть отличные инструменты для визуального отображения процесса продвижения к целям, а также набор готовых шаблонов для составления отчетов. Разработан функционал для настройки размеров поощрений с учетом приложенных усилий каждого сотрудника.

Запуск данного программного продукта требует серьезного финансирования, поэтому он нашел применение в довольно внушительных бизнес-проектах (в большинстве своем - зарубежных). Дата-центры решения SAP Success Factors находятся за границей, поэтому его использование может быть недоступно для российских пользователей (по закону серверы с персональными данными должны находиться в России).

При использовании этого программного продукта схема целей компании выстраивается автоматически и затем перераспределяется персонально по сотрудникам. При этом для выведения результатов берутся в расчет все показатели количества и качества. Отлично сформированы коммуникативные возможности, есть площадки для сообщений и комментариев. Доступна настройка бизнес-процессов, но не заложены шаблоны для оценочных сессий и отсутствуют возможности по действиям с фондом оплаты труда.

В целом продукт дает основные рычаги для настройки работы компании с учетом внедрения системы KPI для менеджеров по продажам. В Elma KPI есть ряд фильтров для работы с конкретными данными и механизмы для сбора этих данных (с веб-сайтов, из уже существующих баз данных, из электронной почты, из баз OLAP-клубов). Контрольные панели настраиваются с помощью специальных механизмов. Информации о практическом применении этого программного продукта на сайте нет.

Основной упор разработчики KPI Suite делают на предоставление работникам возможности для тесного совместного сотрудничества. Программа состоит из отдельных модулей (включающих в себя информационные панели), с помощью которых легко организовывать интерактивную работу коллектива, оценивать результаты, проводить их визуальную оценку. Кроме того, предусмотрены специальные блоки для осуществления руководства проектами, оценки возможных рисков. Есть BSC-карта.

О возможности составлять отчеты информации нет, возможности настройки системы оповещений тоже нет. Заявлена возможность интеграции с различными системами управления базами данных, а также возможность пользоваться промежуточными витринами данных. О практическом применении KPI Suite в конкретных фирмах информации очень мало.

Это общие сведения о программных решениях для проекта автоматизации системы KPI менеджера по продажам. И, делая выбор в пользу того или иного продукта, следует принимать во внимание все факторы, от размеров бизнеса до его отраслевой принадлежности и пр. Каждый конкретный случай нужно рассматривать с учетом значимости того или иного критерия для компании.

Когда внедрять KPI для менеджеров по продажам

Важный момент: для внедрения системы ключевых показателей роста совершенно не имеет значения количество сотрудников. Важно наличие других условий: проверенная в действии система учета, уровень развитости бизнеса, налаженная практика фиксирования промежуточных и конечных результатов. Это может быть тот же Excel и другие модули. Немаловажно ведение и бухгалтерского, и управленческого учета, все передвижения бюджетных средств компании должны быть продуманы, учтены и задокументированы.

Введение в действие системы ключевых показателей роста - процесс, требующий серьезного финансирования. На территории России это может исчисляться в суммах от одного миллиона рублей. Поэтому здесь важно заранее определиться с желаемыми целями и сроками их достижения. Реальный результат от запуска системы KPI для менеджеров по продажам будет виден на момент расширения бизнеса, или при смене его направленности, или при добавлении других регионов в сферу деятельности компании и пр.

Система ключевых показателей эффективности предприятия - инструмент очень затратный. Поэтому важно определиться до начала его финансирования, каких результатов вы от него ожидаете для своего бизнеса, грамотно проанализировать деятельность компании и определиться с главными целями.

В этой статье вы узнаете о KPI, которые необходимы вашему отделу продаж. Мы привели примеры из реальной практики, чтобы вы могли действительно эффективно использовать эти KPI здесь и сейчас.

История возникновения KPI

KPI (Key Perfomance Indicators, или Ключевые Показатели Эффективности) - это инструмент измерения поставленных целей. Если показатель, который вы придумали, не связан с целью, то есть не образуется исходя из её содержания, тогда нельзя использовать данный KPI. Технологии постановки, пересмотра, контроля целей и задач легли в основу концепции, которая стала основой современного управления и называется «Управление по целям».

Управление по целям придумал Питер Друкер. По его мнению, лишь немногие области менеджмента имеют такое большое влияние на организацию, как оценка деятельности подразделений и компании в целом. Однако оценка, подчёркивает Друкер, сегодня одна из самых слабо проработанных областей управления. Так, в результате опроса, проведённого в США, стало ясно, что 60 % руководителей высшего уровня недовольны своими системами оценки результатов деятельности. По отечественным оценкам количество российских менеджеров, ещё больше, более 80 %. Это недовольство выражается в отсутствии связи между планами, исполнением, результатом и мотивацией.

KPI и мотивация персонала стали неразрывными понятиями, так как с помощью данных показателей можно создать совершенную и эффективную систему мотивации и стимулирования сотрудников компании.

В Книге Менеджера отдела продаж, очень важно детально рассказать своему менеджеру о том, как каждый показатель будет влиять на его зарплату и привести простую формулу расчета.

1. KPI менеджера по продажам: Принесенная прибыль

Самый первый и очевидный показатель. Стоит отметить, что «Прибыль» и «Выручка» это разные понятия, и нужно учитывать именно прибыль.

Приведу пример из отдела продаж одной компании: Вася продал продукции на 500 000, и при этом задействовал отдел технической разработки на 120 часов. Себестоимость продукции с доставкой и затратами на рекламу составила 100 000. Таким образом, при средней ставке разработчика на рынке в 1200р/ч — Вася сделал чистой прибыли 500 000 — 120*1200 — 100 000 = 500 000 — 244 000 = 256 000

Петр так же продал продукции на 500 000, ее себестоимость составила 120 000, но при этом он задействовал отдел разработки лишь на 50 часов, т.к. убеждал клиента применять уже разработанные решения. 500 000 — 50*1200 — 120 000 = 320 000.

Таким образом, объем продаж у двух менеджеров был абсолютно одинаковым, а себестоимость изделий у Петра была даже выше, но он меньше задействовал отдел разработки, концентрируясь на уже разработанных решениях, позволяя отделу разработки заниматься более полезными вещами.

Вывод : При оценке принесенной прибыли стоит учитывать не только себестоимость продукции, но и вовлечение в продажу прочих отделов компании.

2. KPI менеджера по продажам: Количество контактов, Конверсия и Средний чек

Эти три показателя объединены, потому что нет смысла считать каждый из них в отдельности. Для каждого из них важна выборка: нет никакого смысла считать конверсию по 50 звонкам, нужно хотя бы 500-1000, зависит от интенсивности работы отдела продаж. Средний чек так же следует считать имея в активе хотя бы 100 продаж. Наконец, наличие выборки напрямую зависит от количества контактов и количества каналов продаж.

Конверсия для каждого канала продаж считается отдельно.

Количество контактов с клиентами, это так же один из показателей эффективности. Стоит учитывать все контакты: личные встречи, звонки, сообщения, отправленные с почты. Причем очевидно, что личная встреча должна цениться больше, чем звонок или e-mail.

3. KPI менеджера по продажам: Дебиторская задолженность на конец периода и охват продуктовой линейки.

Без «дебиторки» почти невозможно работать, но по непонятной причине, этот показатель почти никогда не учитывают, зато размазывают Количество контактов, конверсию и средний чек на целых три пункта.

Этот показатель отражает, насколько хорошо менеджер «дорабатывает» клиентов. Количество дебиторки на конец периода — один из критериев, для определения реальных специалистов, которые:

● Умеют договариваться с клиентом об оплате

● Умеют ставить себе правильные задачи для дальнейших звонков и писем с целью максимально быстро получить деньги и закрыть сделку

● Не прогибаются под натиском клиента о постоплате, или снижении первоначальной оплаты.

● Помогают руководителю анализировать потенциальную прибыль

Например : Клиент вместо оплаты по системе 60%-40% пытается «прожать» менеджера на 20%-20%-60% и иногда у клиента получается.

Охват продуктовой линейки - тут все просто. Чем больше товаров предлагает менеджер - тем больше он молодец, потому что повышает осведомленность клиентов о товарах компании. Клиент будет иметь ввиду, что данный товар имеется в наличии.

4. KPI менеджера по продажам: Отношение потенциальных сделок к реальным

Это еще одна характеристика, которая относится именно к профессионализму менеджера. К потенциальным сделкам должны быть отнесены лиды, находящиеся на стадии: Думает, Советуется, Пока не готов принять решение. Реальные же сделки - это те, по которым уже началась работа: Назначен старт, Произведена предоплата и т.д.

Таким образом, вы сможете определить, насколько эффективно менеджер работает с возражениями.

У Васи и Пети было по 100 контактов. Из которых, у Васи 40 ушли думать, а с 10 назначили старт. У Пети думать ушли только 20, а с 30 он согласовал старт.

Петя эффективнее.

5. KPI менеджера по продажам: Время простоя менеджера

Необычная метрика, но очень полезная. Для начала, вам нужна CRM система.

Когда у вас есть CRM система — вычтите время, потраченное на звонки, отправление КП и вообще, всю работу менеджера из его номинального рабочего времени, составляющее, например, 8 часов.

Делать это руками — очень сложно, поэтому можно использовать одно из решений, которое на базе AmoCRM позволяет фиксировать время активности в CRM системе, и автоматически высчитывать зарплату с определенным коэффициентом.

Как это реализовано у клиентов? У менеджера есть номинальная зарплата, которая в конце месяца пересчитывается от бонусов за проданные товары. Например, номинал 15 000, было продано проектов на 500 000, его зарплата по итогу месяца — 70 000. Затем, вычитаются его простои. За каждый час простоя он теряет 100 рублей. Простоем считается все время, которое менеджер находится не на встрече, и когда в CRM системе не шевелится его мышь, не набирается текст, или он не звонит клиенту. Таким образом, компания клиента экономит по 3000 рублей с каждого менеджера в месяц, а это 15 000.

Выводы:

● Измеряйте цифры не ради цифр, а ради эффективности

● Используйте только те метрики, на которые вы можете повлиять, и влияние на которые принесет вам прибыль

● Используйте параметры: Время Простоя и Принесенная прибыль, для определения эффективности работы менеджера

● Используйте параметры: Количество контактов, Конверсия, Средний чек, Дебиторская задолженность на конец периода, Охват линейки товаров и отношение потенциальных сделок к реальным, для определения профессионализма менеджера

● Постоянно тестируйте и дорабатывайте свою CRM систему.

Показатели эффективности работы отдела продаж и продавцов – это точка отсчета в оценке работы отдела продаж. Только благодаря этим показателям можно сказать, насколько успешной была работа за отчетный период.

Для того чтобы понять, насколько эффективно работает отдел продаж в целом и каждый продавец в частности, нужно оценить количественные и качественные показатели работы отдела продаж и продавцов.

Количественные показатели работы отдела продаж и продавцов

• достигнутые поступления от продаж;
• получение прибыли;
• объем продаж на потенциального клиента;
• объем продаж на фактического клиента;
• число заказов за период;
• объем продаж новым потребителям;
• число новых потребителей.

Обратите внимание, что все эти показатели связаны с реализованной продукцией. Существуют и другие количественные показатели работы, которые включают:

• число контактов с потребителями;
• количество контактов на одного потенциального клиента;
• количество контактов на одного фактического клиента.

Эти сведения дают возможность определить:

• соотношение между поступлениями от продаж и общим числом контактов с заказчиками;
• соотношение между прибылью и общим числом контактов с заказчиками;
• соотношение между числом полученных заказов и общим числом контактов с заказчиками (эффективность общения).

Эти соотношения помогают получить ответы на следующие вопросы:

• Удалось ли продавцу добиться запланированного уровня продаж?
• Отражается ли достижение запланированного объема продаж на прибыли?
• Не добился ли продавец или торговый представитель запланированного объема продаж путем предоставления заказчикам неоправданно высоких скидок?
• Уделяет ли продавец достаточно времени для работы с потенциальными клиентами?
• В какой степени работа с потенциальными клиентами оправдана по числу полученных от них заказов?
• Достаточно ли торговый представитель общается с потенциальными клиентами в течение определенного времени?
• Достаточно ли у торгового представителя повторных контактов с клиентами по различным категориям?
• Не уделяет ли продавец слишком много внимания клиентам с низким потенциалом?
• Как число проведенных переговоров отражается на показателях продаж?
• Продавец выполняет план по объему продаж за счет большого числа небольших заказов или небольшого числа крупных заказов?
• Является ли прибыль с одного заказа достаточной для оправдания объема работы по клиенту?

Многие из перечисленных показателей указывают на возможные причины, по которым продавец может не достичь установленного для него .

Возможно, продавец ленится, и поэтому требуемого числа контактов с потенциальными клиентами не происходит. Возможно, показатель состоявшихся контактов вполне удовлетворительный, однако их эффективность (соотношение между объемом продаж и общим числом контактов) достаточно низкая. Это может свидетельствовать о недостатке профессиональной подготовки. Может быть, продавец слишком много общается с постоянными заказчиками и не уделяет достаточно времени потенциальным клиентам.

Качественные показатели работы отдела продаж и продавцов

Менеджер по продажам также должен оценивать качественные показатели работы отдела продаж и продавцов . Это более субъективная информация, и она может быть получена тогда, когда менеджер по продажам наблюдает за работой сотрудников. Для выявления качественных показателей работы используются несколько параметров.

Навыки и умения по продажам:

• Установление контакта с потребителем и углубление взаимопонимания.
• Способность задавать правильные вопросы и выявлять потребности.
• Качество презентаций при продажах.
• Использование визуальных средств.
• Умение преодолевать возражения.
• Способность завершать сделку продажей.

Взаимопонимание с потребителем:

• Насколько хорошо потребители воспринимают конкретного продавца?
• Насколько потребители удовлетворены обслуживанием, полученными рекомендациями, надежностью работы продавца?
• Как часто потребители жалуются на работу продавца?

Организация работы. Уровень организации работы зависит от того, насколько хорошо продавец выполняет следующие функции:

• готовится к общению;
• организует маршруты поездок, чтобы затратить минимум времени;
• вносит последние изменения в отчеты по потребителям;
• проводит анализ своей деятельности, чтобы выявить недостатки и работать над их устранением.

Знание продукции:

• насколько хорошо продавец знает свой товар, его потребительские свойства, выгоды, способы применения;
• насколько хорошо продавец знает продукцию конкурентов, ее выгоды и способы продвижения;
• сильные и слабые стороны в собственном предложении и предложении конкурентов.

Сотрудничество и отношение к работе. Об этом качестве свидетельствует то, как сотрудник:

• реагирует на цели менеджера по продажам, его предложения повысить показатели работы продавца;
• реагирует на предложения, сделанные с целью совершенствования его продаж;
• самостоятельно проявляет инициативу.

Обратите на эти показатели особое внимание, так как именно по этим критериям вы сможете оценивать свою работу и работу коллег. Практика работы показывает, что менеджеры небольших компаний стараются держать качественные показатели в голове, в то время как менеджеры крупных компаний, как правило, представляют их в более официальном виде, например, в .

Степень контроля над отделами продаж может зависеть и от культуры компании-работодателя. Многие европейские и американские компании сфокусированы на получении прибыли и поэтому делают ставку на количественные контрольные механизмы – объем продаж и прибыль. Многие компании Японии и других стран Азии используют менее формальные и отличные от количественных методы оценки.

Результаты показателей работы отдела продаж и продавцов

Менеджер по продажам должен отреагировать на результаты, полученные в ходе оценки работы продавцов. Специалисты предлагают четыре сценария с различными последствиями:

Хорошие количественные и хорошие качественные показатели

Соответствующей реакцией будет похвала и денежное вознаграждение. При возможности торговый представитель может претендовать на повышение в должности.

Хорошие количественные и плохие качественные показатели

Хорошие качественные результаты позволяют предположить, что продавец в целом умеет работать с клиентами, однако некоторые аспекты качественного контроля могут потребовать рекомендаций и соответствующего информирования о стандартах и требованиях компании.

Плохие количественные и хорошие качественные показатели

Если при проведении оценки хорошие качественные исходные данные сопровождаются низкими количественными результатами, нужно выяснить конкретные причины и провести соответствующую работу с этим продавцом. Возможно причинами плохих результатов могут быть отсутствие настойчивости, плохое владение приемами завершения сделок или недостаточное число контактов с потребителями.

Плохие количественные и плохие качественные показатели

Для выявления проблемных участков в этой ситуации требуется серьезное обсуждение. Возможно, необходима подготовка или повышение квалификации. В некоторых ситуациях, возможно, необходимо прибегнуть к наказанию или увольнению продавца или торгового представителя.

Для того чтобы система оценки и контроля работала эффективно, важно, чтобы коллектив отдела продаж правильно понимал ее предназначение. Эта система должна использоваться и восприниматься как средство, позволяющее помочь продавцам улучшить их работу. И действительно, количественные выходные показатели сами по себе могут использоваться как основа для , если поставленные цели достигнуты.

Здравствуйте, друзья! Задумывались ли вы, что практически любая сфера бизнеса – это продажи. Каждую минуту своего существования любая компания стремится к тому, чтобы нарастить прибыль. Это достигается за счет реализации товаров, услуг, производимой продукции, информации – продавать можно все! Чтобы оценить эффективность сбыта, необходимо использовать KPI для менеджера по продажам. Именно от результативности работы менеджеров зависит, насколько успешно и быстро фирма наращивает обороты.

Сегодня я расскажу:

• зачем внедрять систему KPI для менеджеров;
• какие показателе нужно оценивать в первую очередь;
• как организовать эффективную работу отдела продаж;
• как контролировать результаты;
• каким образом оценивать полученные показатели.

Что такое KPI в отделе продаж

KPI – это ключевые показатели эффективности, которые призваны служить достижению стратегических целей организации.

Данная система очень эффективна и на западе применяется уже давно. До нас, как и все остальное, она дошла относительно недавно, но уже успела завоевать большую популярность в силу впечатляющих результатов, достигаемых от ее применения.

Этот механизм может применяться к различным подразделениям организации, таким как отдел персонала, отдел контроля качества, отдел развития и так далее. Мы же будем говорить о KPI для продажников.

В первую очередь отметим, что самым глобальным показателем являются деньги, которые менеджер приносит своей фирме. Однако, не все так просто. Этот фундаментальный фактор может складываться из различных ключевых показателей. Ниже мы рассмотрим наиболее важные из них.

Зачем внедрять систему KPI для менеджера по продажам

Менеджеры-продажники – это не та должность, на которой можно просто отсиживать рабочие часы и не беспокоиться о заработной плате. Данная профессия требует от человека большой динамики, скорости принятия решений и совершенно не терпит лени.

Внедрение системы позволяет:

1. мотивировать сотрудника на выполнение поставленных целей;
2. установить соотношение между сформированным планом и реальным положением дел в каждый момент времени;
3. увидеть результаты работы.

Важнейшие показатели KPI для менеджера по продажам

Специалиста нужно оценивать по различным ключевым показателям. Ниже я приведу наиболее значимые из них.

№1 Прибыль, приносимая компании

Как уже было отмечено выше, прибыль наиболее ключевой и важный фактор в оценке работы менеджера.

Стоит разобрать это понятие подробнее.

Если вы читали статью про KPI в интернет-маркетинге, то должны помнить, что прибыль не равна выручке.

Прибыль = Полученная выручка – (Себестоимость продукта + Всевозможные дополнительные затраты)

При этом от одной и той же выручки прибыль может быть совершенно разная.

Например: один сотрудник сумел реализовать продукции на такую же сумму, что и другой. При этом первый затратил на дополнительные издержки на 20% меньше средств. Логично, что компания получила большую прибыль. Следовательно KPI первого сотрудника тоже выше.

№2 Средняя стоимость сделки

Ее еще называют средним чеком. Показатель напрямую влияет на обогащение компании.

Два сотрудника могут совершать одинаковое количество сделок в месяц. Средний чек у одного будет на порядок выше, чем у другого. Таким образом, не приходится говорить об одинаковой эффективности – ведь доход от реализации одного из менеджеров будет больше.

Среднюю стоимость лучше всего измерять, когда осуществлено достаточно большое количество сделок. Тогда картина будет более точная.

№3 Количество привлеченных потенциальных клиентов

Система KPI для менеджеров отдела продаж включает и такой показатель, как расширение клиентской базы. Привлечение потенциальных клиентов и работа с ними играет важную роль в процессе реализации продукции.

Учитывается результативность. То есть: первое – контакт должен состояться, второе – у состоявшегося контакта должен быть результат.

Показатель будет складываться из количества результативных контактов и реального пополнения базы потенциальных клиентов.

№4 Конверсия потенциальных клиентов в покупателей

Пример: Вы побеседовали с 1000 потенциальных клиентов и озвучили им торговое предложение. Согласились на покупку и попросили выставить им счет 54 клиента. Тогда конверсия равна: 54/1000 * 100% = 5,4%.

Специалист, у которого процент больше, имеет больший показатель.

№5 Дебиторская задолженность

Умение продавать – это еще не все, что должен знать менеджер. Очень важно получить от клиента оплату.

На практике не всегда дела с оплатой идут так гладко, как хочется. Поэтому сотрудник должен грамотно и своевременно контактировать с клиентом, дипломатично, но настойчиво заставляя его платить.

Когда подходит отчетный период, данный фактор серьезно принимается во внимание. Ведь компания не выигрывает от неоплаченных счетов.

№6 Количество повторных сделок

Здесь учитываются повторные сделки с уже имеющимися клиентами.

Всем известно, что старые клиенты более лояльны, им проще продать и они более охотно тратят крупные суммы.

Работа с имеющейся базой клиентов должна стоять в приоритете ничуть не ниже, чем поиск новых покупателей. Следовательно данный KPI также имеет большое значение.

Организация эффективного отдела продаж

Если KPI начальника отдела продаж высок, то вероятнее всего, он сможет способствовать повышению ключевых показателей у своих подчиненных.

Помимо того, что продавцов стоит подбирать энергичных, амбициозный и стрессоустойчивых, следует правильно организовать рабочий процесс.

Внутри отдела должен соблюдаться регламентируемый график и определенные правила.

Менеджеры в совершенстве должны владеть скриптами продаж и ежедневно повторять их. Если работник отдела не знает скриптов, то допускать его к телефону не стоит до тех пор, пока скрипты не будут выучены.

Человеку необходимо понимать, что потраченное на учебу время прямо пропорционально снижению его личного дохода. Чем больше прибыли менеджер смог принести фирме, тем сильнее вырастет его заработная плата в текущем месяце.

Кроме того, действия (или бездействия) сотрудника должны фиксировать и контролироваться. Недостаточно просто отчитаться о совершенных звонках. Должен быть отражен результат по каждому из них.

В процессе контроля просто незаменимы CRM системы, которые все активнее используются на предприятиях.

Каждый день в определенное время менеджер должен присылать отчет о проделанной работе.

В компании особое место должна занимать система адаптации менеджера по продажам. Вновь пришедшие сотрудники могут быть неплохими профессионалами, но на новом месте работы всегда имеются свои нюансы, к которым следует привыкнуть. Чем быстрее компании удастся адаптировать нового специалиста, тем быстрее он принесет ей прибыль.

KPI для руководителей отдела продаж также должны высчитываться и оцениваться наряду с показателями менеджеров.

Примерами KPI для руководителя отдела продаж могут быть такие показатели, как: выручка от реализации, объем продаж по новым каналам, степень удовлетворенности внешнего клиента и многое другое.

Помните, у каждого менеджера может быть свой план продаж, но требование к KPI должно быть одинаковым для всех.

Не стоит выставлять ключевой показатель менее 10%.

И еще один совет в заключении. Чтобы мотивировать сотрудника на более продуктивную работу ознакомьте его с формулой, согласно которой высчитывается его заработная плата.

Формула премирования = Оклад (основная часть) + % от оборота *(вес KPI1*KPI1 + вес KPI2*KPI2 + вес KPI2*KPI2);

Каждый показатель имеет собственный вес.

Пример : KPI1 – выполнение плана продаж имеет вес равный 50%

Продажи менее 50% = 0

от 51-89% = 0,5

План выполнен на 60%,

тогда вес KPI1*KPI1 = 50% *0,5.

Зная вес каждого ключевого показателя и процент выполнения, можно легко посчитать размер премирования.

Увидев наглядно, сколько можно получить, работая эффективно, сотрудник будет иметь хороший стимул.

На этой оптимистичной ноте буду заканчивать сегодняшний пост.

Внедряйте KPI для менеджера по продажам и пусть от этого выигрывают все.